风帆队(武汉大学第二名)

　　机机械师的叛乱-案例分析

　　风帆小组

　　小组成员：王静 张文学 李帆 罗华

　　一、案例背景：

　　演员表:

　　1,特雷尔制造公司(特雷尔 Manufacturing) 总裁兼第四代掌门人麦克·特雷尔(Mike 特雷尔)

　　2,五人中最年长的桑迪·穆德勒(Sandy Mulder)

　　3,五人之一的麦尔坎·蒂埃里(Malcolm Thierry)

　　4,总工程师马可·邓肯(Marco Duncan)

　　5.首席财务官兼财务主管鲍勃·布洛克(Bob Block)

　　6. 厂长达雷尔·蒙哥马利(Darrell Montgomery)

　　特雷尔制造公司是一家位于美国中西部的小型制造企业。它主要生产各种缆索起重机零部件，如，滑车、钓钩、箱柜，以及起重机系统的各种内部构件，而它使用的设备都是些老化的普通螺丝车床。它正尝试通过打造自己的特色，适应新的竞争格局。二十世纪80年代初的经济衰退让公司元气大伤。美国的工厂建造业差不多销声匿迹，而特雷尔赖以生存的就只剩下备件业务。更糟的是，在经济衰退的冲击下，其他行业中的小型供应商也开始寻找新的销路，推销自己利用老化的螺丝车床生产的产品。其中几家企业进入了材料装卸部件行业，使得行情雪上加霜。特雷尔的业务量下滑了40%，简直毫无利润可言。

　　总裁兼第四代掌门人麦克·特雷尔大副削减了工厂和办公室人员，并着力开发新市场，虚报低价,赢得新业务. 衰退结束后，特雷尔的业务开始复苏。

　　但是，特雷尔制造公司却陷入了进退两难的境地。它的设备适合生产大量、稳定的传统产品；但由于这些六轴螺丝车床的准备时间长，公司必须开展大规模生产作业，才能实现有利可图的订单数量。然而，在这个高产量市场中，特雷尔缺乏个性鲜明的零部件产品。很多企业都拥有普通型的螺丝车床，而且有些机器的保养程度要好得多。在小产量市场或产品变化迅速的市场中，特雷尔简直没有竞争能力。

　　公司中的许多人都主张放弃艰苦时期收到的那些小订单。但是，麦克却认为这些种类多样的少量产品对公司大有用途。麦克决定在工厂里重新装备灵活的制造技术，从而在实现规模经济的同时，也实现范围经济。

　　在总工程师马可·邓肯的帮助下, 制定出了一个旨在带领特雷尔制造公司迈入新世纪的远景。核心部分是八个数控机械加工中心，其中每个都配有自己的材料装卸机器人。这八个灵活的机械加工单位将取代特雷尔的28台六轴螺丝车床。该方案在财务方面是有理可循的.

　　这次的机械加工转换将给组织带来巨大变化，因此麦克将整个公司召集其中，向大家宣布了该计划，并组队进行了相关培训工作。新机器买来了,但来自第六队的五位机械师下属却对总裁说: 我们宁愿辞职不干,也不想改用新设备.我们想继续使用螺丝车床.老员工中桑迪担心不能成为一名出色的电脑员，伯尼担心不如其下属，不愿学习和从老单位换至新单位。

　　麦克为此召开了领导层会议，总工程师马可·邓肯坚决支持该项目，达雷尔·蒙哥马利厂长支持该项目但强调桑迪等老员工的重要性，CFO鲍勃·布洛克持消极态度，为旧设备找到了买主，但同时强调旧设备的利润更高，对新设备的产能没有信心，建议保留部分旧设备。

　　围绕公司是否应该变革？变革的方式，公司展开了一系列纷争。如何处理这些问题？

　　二、重审战略

　　我们应用生命周期理论、波特五力竞争模型和SWOT分析法对当前的状况进行分析。

　　首先我们应用生命周期理论来分析行业和公司产品的当前状况：

　　从图中，可以看到：

　　1、整个行业目前处于相对成熟期，随着宏观经济整体好转，市场销售状况正在增大，显示行业仍然具有较大获利能力。

　　2、目前，在传统设备生产的产品领域，产品同质化程度非常高，虽然大规模生产从一定程度上降低了成本要求，但由于行业内的竞争日趋饱和，潜在进入者还在不断涌现，生产企业的生存和发展有较大潜在威胁。

　　3、目前该公司产品在市场上已无任何优势，在传统设备生产的大规模产品上，由于竞争激烈的同时缺乏产品的相对特色，正在面临潜在衰退风险。如果不尽快谋求改变，将会遭遇新的生存危机。

　　4、从行业目前所处态势看，显然进入了行业成熟期，成本低成本战略被广泛实施，但差异化产品供应不足，根据传统行业一般发展规律，预示其下一轮发展趋势有可能是产品差异化。

　　通过以上简单分析，可以看出该公司进行战略调整以主动应对下一轮产品差异化战略发展方向的变革，从长远看应该是值得肯定的。但是，在行业内，该公司是否具备足够竞争力来采取该战略机会呢？

　　接下来，我们应用波特五力模型对其进一步考察分析。

　　如图所示：

　　从该图可以看出，在大规模批量生产的老设备产业竞争态势：

　　1、供应商和替代品两个方向的竞争力量总体状况变化不大，在未来一段时间内，也很难预计到有较大的变化。因此公司暂时可以不必考虑这两个方向上的潜在压力。

　　2、在当前竞争者方向上，公司正在遭遇异常激烈的竞争，销售压力越来越大，短期内销售量已经下降了40%.同时也暗示产品同质化程度太高或者缺乏品牌等特殊价值，容易遭受竞争对手侵食。表示公司在此方向上缺乏竞争优势。

　　3、在潜在进入者方向上，由于其他不景气行业的同类设备大量转入本行业产品生产，导致行业内的竞争进一步恶化。很可能会出现过度竞争。但与之相比，公司却没有比这些潜在的竞争者有什么明显的竞争优势。

　　4、在销售商和客户市场方向上，可以看到两个变化：一是总体市场增大，另一个就是由于在大规模产品生产方向上，由于生产商过多，将会导致销售商或者大客户的议价能力提升。在这个方向上，该公司也没有什么特别的优势能够很好的应付。

　　因此，从以上的分析可以看出，按传统设备的大规模生产的方式，该公司总体上缺乏竞争力，应增强危机意识。

　　从另一个角度，我们再以新设备的小批量客户定制方案，进行考量：

　　从图中可以看出，在新设备的小批量客户定制方案中的产业竞争态势：

　　1、供应商和替代品市场都保持相对稳定性，该公司可以暂时不必考虑这方面的压力。

　　2、当前竞争不足，压力不大，市场需求没有得到满足。虽然进入门槛可能较高，但有可能形成一定的差异化市场。

　　3、潜在进入者暂时还比较少。

　　4、总体市场增大,在传统设备能提供的产品方向，销售商的议价能力提高；但在新设备提供的小批量定制化产品方向，销售商和客户的议价能力预期不会有较大提高，而公司却获得更好的灵活决策能力。

　　5、公司既可以提供老设备生产的产品，也可以提供老设备不能生产的产品，公司相对议价能力更强。

　　因此，从以上的分析可以看出，该公司采取新设备进行小批量定制化生产的战略调整，一旦成功实施，将会明显地提升公司的竞争力。

　　最后，为慎重起见，我们应用SWOT分析对公司的这个项目决策进行一次完整的对位审核，以资决策。

　　SWOT分析：

　　S：

　　1.穆迪为代表的对公司忠诚度极高的富有经验且极具团队合作精神的员工队伍；

　　2.公司保守的财务结构使得项目信用良好，得到银行大力支持；

　　3.在行业时间长，熟练人员，经验积累多。

　　4.行业竞争力强，在市场中有一定市场份额，对风险有一定承受能力。

　　5.项目市场前景广阔，部分老设备运行状况良好，适合大规模传统产品的生产。

　　W：

　　1.公司现有设备适合生产大量，稳定的传统产品，在很有前途的小产量市场毫无竞争力；

　　2.公司的资深员工极力反对完全采用新的设备，生产方式来开展生产；

　　3.新的设备在运行时出现很多市场及生产方面问题；

　　4.管理松散，缺乏现代管理制度，组织结构不健全

　　5..旧有模式无法应付小规模定单的生产

　　6.旧有组织文化过强，对旧有生产模式的过分依赖。

　　7.退出壁垒高，新设备技术人员缺乏。

　　8.领导威信不够，激励措施无效。

　　O：1.愿为客户定制小定单的厂商不多，该细分市场有一定潜力，市场需求。

　　2.旧设备已经找到了买主。

　　3.先入优势，掌握主动权

　　4.转型时机好

　　T： 1.更多小型供应商要进入，潜在进入者多

　　2.小订单数量不确定性

　　3.新设备能否磨和不确定

　　4.员工转型困难

　　5.非正式组织的阻力，负面影响

　　6.危机管理能力缺乏

　　从以上的SWOT分析看出：

　　1、当前的远景机会远远大于风险威胁，总体上说，应该积极主动的抓住历史给予的机会。

　　2、公司在机会的把握能力上的优势远远大于其劣势，成功的概率很大。

　　综合以上三个理论的所有分析，可以看出：

　　1、特雷尔公司的战略决策总体来说，比较正确。公司领导人主动应对潜在危机并结合未来发展趋势，提出了这个战略，相信一旦成功实施，应该会为公司的长远发展注入新的驱动力。

　　2、特雷尔公司应该继续坚持公司变革的大方向，消除和回避不利因素，有选择的局部调整战略，采取适当的战术和符合当前需要的管理技巧，解决当前的危机。

　　三、变革中的阻力----人物个性分析

　　传记特点

　　年龄：较大，有丰富的经验，但是成为适应新生产线的瓶颈

　　性别：婚姻状况：任职时间：在公司的任职时间很长，对公司有深厚的感情，丰富的经验，是公司非正式的权威能力

　　心理能力：正常

　　体质能力：正常能力—工作匹配：和工作高度匹配，对工作有感情，有丰富的工作经验

　　小结

　　能力-工作匹配匹配度高

　　个人影响力公司非正式的技术专家，教大的影响力

　　工作经验工作经验丰富

　　忠诚度对企业有极高的忠诚度

　　态度安欲现状，反对变革，缺乏学习的信心

　　安全感需要极高的安全感

　　阻力原因分析

　　阻力产生的原因----个体阻力1.习惯

　　新生产线将要求员工改变原有的工作方式

　　2.安全感

　　有较高安全需要的人很抵制改革(比如：桑迪·穆德勒 )

　　3.对未知的恐惧

　　表现为员工害怕不能胜任新的任务

　　4.经济因素

　　人们害怕改革会导致自己的收入减少，尤其是象报酬和生产率挂钩的行业

　　5.选者性信息加工

　　阻力产生的原因----组织阻力1.结构惰性

　　2.有限的变革关注

　　3.群体惰性

　　4.对专业知识的威胁

　　5.对已有权利关系的威胁

　　6.对已有资源分配的威胁

　　应对组织变革阻力的办法

　　1.教育和沟通

　　2.参与

　　3.促进和支持

　　4.谈判

　　5.操纵和收买

　　6.强制

　　四、备选方案

　　方案一：采取渐进式的变革

　　更稳健持续的发展

　　一)，理由

　　1.从市场(财务)的角度来看，老的螺丝车床的产量已经大大减少。但是，它们依旧占销售额的一半以上，而在利润中的比例甚至更高。

　　2.操作工还在学习使用软件，而且还没看见估计出的生产力数字。CNC操作工目前的每小时零部件生产速度，和使用螺丝车床时的一样。

　　3.由于员工对于新的生产流程不熟悉，尤其不会编写相关软件，故不大可能按期完成为订单编写软件的工作。如果将这部分外包同样会优较大风险(外包公司无法保质保量完成)

　　4.从员工本身来说，特别是资深老员工(以桑迪为代表)由于担心不能很好操作新机器，且不希望和原有的团队分离，强烈反对全部采用新设备的变革，并以辞职向要挟。而桑迪作为对公司忠诚度极高的意见领袖将对公司其他员工产生很大影响。

　　二)，具体变革操作：

　　1.已经开始运作的新的工作团队继续运作，并且按期完成八个数控机械加工中心的组建。同时加强对员工的培训，并适当从外部招聘部分这方面的专家。让大家尽快熟悉新机器，并迅速发挥新设备的生产率等优势；

　　2.原有的六轴螺丝车床基本上可以处理大部分，仅留下比较新的螺丝车床，约8-12套设备，这样可以保证公司维持正常的生产任务，不至于因为组织变革的暂时困难导致公司的经营及销售发生危机，也可以满足桑迪等员工的要求。

　　3.可以将桑迪等对工艺很熟练的操作工组成特别顾问团，让他们协助新的机器设备的顺利运转，这样也会让桑迪等资深员工拥有极大成就感。

　　4.让新老设备同时在公司内共同生产产品，让市场的力量逐步淘汰老的设备，用温水煮青蛙的方式让大家习惯，依赖，信任新的生产设备，用数字说话，最终淘汰旧的设备＆生产方式。

　　5.这个过程可能会有一年，也许会让公司丧失部分市场先机，但是这样避免了采取孤注一掷的变革让公司至于危险的边缘。而危险就像前面所诉，来自市场的不确定，＆内部员工强烈反弹。所以采取妥协即符合市场实际情况，也符合人性化管理的需求。

　　方案二：采取激进式的变革

　　具有战略性变革希望更快改变公司现状

　　采取激进的变革战略解决方案：拨云见日、人尽其才、物尽其用

　　战略：产品线更换为投资组合，提高风险抵御能力，增加市场获利机会。尽可能地促成与老设备的海外买家达成合作经营的意向。

　　u将老设备仍旧卖给海外买家，既避免后期老设备难以找到买家的威胁而蒙受巨大损失，也可早日获得一定的设备清算价值。

　　u通过和海外买家进行经营性合作和技术合作，为海外买家提供技术、人员支持和市场共享，并分享一定程度的盈利。

　　组织：国内海外，独立运营，适应战略。成立两个独立的事业部，海外事业部和国内事业部，独立运营，从总体上支持公司的战略调整。

　　人事：兵分两路，有机整合，总体效应。将现有的人员中，经验相对丰富的桑迪等老员工，组成海外事业部的技术支持核心力量，发展海外事业，既可以解决当前的变革中的人事阻力，实现人员分流；也可以进一步发挥桑迪等老员工的经验优势，为海外事业部的健康发展保驾护航。同时，将现有人员中，相对比较适合新设备运行的人员组成新的国内事业部，并积极引进变革需要的电脑等紧需人才。如果买家不同意合作意向，海外事业部无法建立或者两个事业部之间需要紧密地技术合作协调，就在公司内部再成立技术支持部，由桑迪等部分老员工和电脑等专业性人才担当主要力量。

　　制度：有效激励，成就归属。改善当前员工持股计划，避免平均主义的负面影响，同时建立良好的现代企业管理制度，形成良好的激励机制，通过公平公开地对员工绩效进行评价，并给予合理奖励进行强化，增强其事业成就感，并在适当的时候通过股份赠送和职位提升等方式加强员工的企业归属感。

　　管理：团队建设，标杆典型。改进当前的群体管理模式，变自由组合为人员有效整合，充分发挥个体能力和团队效力，创建学习型组织氛围，鼓励创新，鼓励个人奉献。同时，在8个生产中心中培养一个标杆团队，发挥典型示范作用；在标杆团队成功建立后，由其将成功的经验和技术复制到其他的团队，提高公司整体运行效力。

　　执行：广开言路，借力打力。进一步开放思想，鼓励员工提出不同意见，为企业发挥才智。同时，妥善处理好桑笛等老员工的利益关系和思想压力，化阻力为动力，推动非正式组织的正面影响，使其产生在企业内部进行变革管理中的正面效应。具体操作技巧上，可以采取如下步骤：

　　u公司领导先放下架子，虚心和桑笛等老员工积极主动沟通，充分肯定他们过去的既有成绩，正面评价他们的这次“不配合行为”，加深老员工的企业归属感和成就感。

　　u充分让桑笛等老员工意识到变革的必要性，树立危机意识，发挥为企业未来发展献计献策的骨干作用。

　　u正确描绘良好的变革远景，既消除其思想和现实的困惑，又积极推动老员工参与建设，发挥力量。

　　u公开表扬桑笛等老员工对企业长期以来作出的巨大贡献，进一步解释改革的必要性和充分性，并宣布新的企业制度和文化建设，让企业全体员工都能义无返顾地自觉投身变革当中。

　　u以整个企业为一个大团队，各任务小组为小团队，积极健康地开展变革活动

　　五、总结

　　综合以上各种分析我们认为该公司战略调整的方向是正确的，我们建议采取方案二：采取激进式的变革。但是在面对来自组织的变革阻力的时候应该采用更加灵活的措施。