极光队(武汉大学第三名)

　　哈佛案例比赛文档资料(小组：极光)

　　一、背景知识介绍：略

　　二、改革推进过程中的不足：

　　经过我们小组讨论，我们认为这个案例属于企业在进行战略调整时，推进组织变革过程中遇到的阻力以及应该如何解决的问题。

　　我们先分析一下特雷尔制造公司领导层在组织变革过程中的工作存在哪些不足：

　　1、制定改革方案时候没有调动其他高层领导以及部分员工积极参与，整个方案都是麦克和马可两个人制定出来的。从走访其他工厂、同销售尚交谈，以及与顾问会面，制定变革计划，完全是他们两个人独立完成，这样导致对变革活动的考虑还不是很全面。

　　2、公司对变革推进时遇到的阻力的预计不足。尽管在变革前麦克将公司员工集中开会，宣布计划并与员工沟通，同时公司也开展了支持变革的具体活动，如培训员工、号召大家组成团队方式工作，但是公司还是没有完全掌握员工的心理变化动态，并及时进行引导，这样才导致一些有价值的核心员工集中反对使用新设备，反对变革。

　　3、高管层的意见还是没有统一。针对变革，高管层的领导(厂长、CFO、总工程师)并没有对变革有统一的认识，这样在工作中的配合也会受到影响，部分工作没有按照预期完成。

　　三、问题的提出：

　　针对上面的分析，我们对案例进一步的剖析，提出现在急需解决的问题：

　　1、战略方向是否应该调整：面对公司的实际情况，公司的高管层必需马上做出决策，是按照原来的部署尽快完成八个数控机械加工中心，停止老六轴螺丝车床的使用，还是调整战略，保留部分老车床与数控中心同时并存？

　　2、如何尽快化解变革中遇到的阻力？其中阻力主要来源三个方面：高管层如何能够统一思想，统一行动；部分核心老员工提出的问题如何解决；其他员工在改换工作起动时的阻力。

　　3、如何巩固变革的成果，改变旧的思维模式和管理模式，尽快进入公司的新纪元？

　　四、问题产生的分析：

　　我们小组经过讨论，一致认为，在制定解决方案之前必需分析清楚问题产生的原因，然后在有的放矢，指定策略，这样才能保证制定的方案行之有效。

　　1、战略方向调整问题，使用SWOT分析方法对公司现在面临的形势进行详细地分析：

　　优势：

　　1)公司的历史悠久，在行业内有一定的声誉，并且成功地度过了经济衰退的冲击。

　　2)公司有比较成熟和稳定的市场保障。不仅仅在各种缆索起重机零部件市场，而且在重型材料装卸市场也占有一定的份额。

　　3)公司的内部凝聚力比较高，核心技术员工的忠诚度也比较高。其他公司高薪聘请公司的员工没有成功。

　　4)目前公司的财务结构比较好，可以比较容易地得到变革需要的资金，具有比较理想的融资渠道。

　　5)公司CAD设计项目已经完成。

　　劣势：

　　1)目前的设备老化，28台车床中已经有11台无法保持必要的公差。

　　2)设备生产时准备时间很长，仅仅适合传统的大批量、稳定的产品，无法满足小产量产品。

　　3)产品在市场上面缺乏

竞争力。在高产量市场中，缺乏个性鲜明的产品，在小产量市场中基本没有竞争力。

　　4)现在的员工技能还不能熟练操作新的数控机床，致使新设备的生产效率没有达到理想的要求。

　　机会：

　　1)新的数控加工中心的建立，产品的产量、质量都将提高。有利于公司实现规模经济和范围经济。

　　2)建立数控中心可以满足在产品的鲜明个性以及小产量市场提升竞争力。

　　3)建立数控中心可以改变产品结构，开发新的市场，如进入航空零件等高科技产品的市场。

　　威胁：

　　1)场竞争激烈，其他行业的小型供应商开始进入零部件市场。

　　2)新项目的成本是公司财务帐面净值的两倍以上，还是具有一定的财务风险。

　　3)目前员工对新数控车床的掌握还不熟练，定单的软件编写无法满足需要。

　　4)对于变革，公司内部的员工还有较大的阻力，这些将影响整个公司战略调整的进行。

　　通过上面的分析，我们可以清楚地看到，特雷尔公司正在处于一个组织变革的关键时刻。面对市场的压力以及公司内部设备老化、老的僵化式管理的情况，不进行变革必将被市场抛弃。在制定方案的时候，准备建立八个数控机械加工中心，这也是经过测算和制定的。如果还保留部分老车床设备，将使人员的数量增加，无法完全按照计划实施新的管理模式，而且无法彻底地改变过去的僵化管理模式，对于变革的结果是有很大的不利影响。同时，出售旧的车床还可以缓解公司在资金上面的困难。所以我们认为，必需坚定原来的改革思路，尽快完成八个数控中心的建立，淘汰老车床，完成人员的转轨工作，使公司尽快按照新的经营模式进行生产。

　　2、织变革过程中阻力产生的原因：

　　我们使用归因理论进行分析，可以知道：行为的发生，总是有某种原因引起的，并且指向某个目的。

　　首先，高管层领导在制定变革方案是没有参与，对于在变革推进过程中的阻力预计也不充分，面对困难的看法也不尽相同。这方面需要加强沟通，统一思想。

　　其次，部分核心员工阻力产生的原因分析：

　　成长需要

　　人际关系需要

　　生存需要

　　ERG模型

　　ERG需求理论证明多种需要可以同时存在；如果高层次需要得不到满足，满足低层次需要的愿望会更强烈，即满足较高层次需要的努力受挫会导致倒退到较低层次的需要。从案例的资料里我们可以知道，桑迪等老员工在过去一直是公司里面的技术权威，很多的工人都是他们培训出来的。但是面对新的数控设备，需要一定的计算机的知识，这些使他们感到自己的技术权威将会受到挑战，和其他年轻员工相比，他们的电脑知识明显不足，这样改变了以往他们的技术强项。面对新数控车床，具有一定电脑知识的员工工作了三个月才使设备运行起来，这些情况使他们感到自己的成长需要将受到威胁，可能无法满足，所以就更加强烈的要求满足人际关系需要 。而随着变革的推进，这些老员工可能无法在一起工作，这导致他们的人际关系需要也受到威胁，于是就引发了集体反对变革，拒绝使用新设备的事情发生。

　　其他员工，在组成团队前都有一些反抗表现，以及在新任务启动是产生一定阻力，这是因为变革中存在一定的不确定性，而这些不确定性又会对员工造成影响，甚至影响到个人的利益。这种变革打破了以前的平衡，所以在推行时会有一定的阻力。

　　五、解决问题的方案：

　　经过我们小组讨论，认为可以采取以下方案化解阻力，并推进改革顺利完成。

　　1、公司的高管层首先统一思想，坚持推进变革，尽快建立起八个数控机械加工中心，减少老车床并存生产的时间，使员工适应新的生产组织模式。

　　2、针对目前公司的主要问题，成立一个改革顾问委员会，主要成员包括计算机专家和懂得公司生产技术的权威，将桑迪吸收近来并担当主要管理职位。这个部门的职责是负责整个公司的数控中心的技术问题。现在定单编写软件工作明显不能满足要求，编写软件的工人对生产技术又不熟悉，还要经常请教桑迪等老员工。成立这样的部门，可以促进桑迪等老员工学习计算机知识，又利用他们原来的技术知识，解决公司现在面临的实际问题，实现他们的成长需要。同时，还可以把他们作为改革的阻碍者变成一个推动者，变阻力为动力。

　　3、为巩固已经取得的改革成果，利用卢因的三步变革模型：

　　解冻 移动 重新冻结

　　建立全体规范制度，强调新设备引进的优点以及旧设备、旧体制的缺陷，让员工了解到不仅仅是公司内部的发展需要，外部市场的压力也迫切地要求我们必需进行改革，必需尽快使新的数控中心投入正常的运行，将原来的旧车床停止使用。利用全体规范改变个体的行为。对新制度的建立要求必需执行并且加强考核工作，保证变革的效果不能倒退回去。

　　4、利用目标—路径理论，管理者支持并引导员工的目标与企业的发展目标一直，并且帮助员工实现工作目标。加强与员工的沟通工作，将公司的未来原景与员工的工作目标结合起来，消除他们对将来的顾虑。加大培训力度，使员工感觉到公司很珍惜他们，并在努力提高他们的技能，实现员工的成长需求。这也是双因素理论中告诉我们的，当激励因素发挥作用，如增加员工的成长机会、对他们的工作认可，使他们可以完成自己的目标，实现成就感，可以增加员工的工作满意度。

　　5、在已经建立并投入生产的数控中心中选择一个表现最好的团队，树立起大家学习的榜样。树立一个标杆团队，加强员工之间的交流，使员工在工作中就可以看到自己的进步。对取得明显进步的团队实行物质、精神奖励。

　　6、对公司出现比较好的现象，及时予以激励，可以采取各种表扬及物质方面激励，积极强化正面的行为。学习理论告诉我们，对于具体行为出现之后如果能够提供令人满意的结果，会增加这种行为发生的频率。现在公司的员工对新设备的掌握还不熟悉，工作压力也很大，所以每次取得进步时，公司都对这些进步予以强化。

　　7、为保证生产的顺利进行，对于目前自己无法完成的工作，如定单编写软件工作，可以外包完成。这个任务有顾问委员会负责。最终目标是能够自己完成类似的任务。