周赓申：

　　从公司的战略层面来看，人力资源的战略完全就是一个整体，我很赞成徐总说的一体化的概念，但是在具体运作中间，可能会有一些差异，确实会有。那么企业降低成本的时候，员工的工资待遇等各方面可能会受到影响，我想最关键的就是还是要去协同作战，大家都要共同去面对目前遇到的问题，所以我们在企业经常提要以业务为中心，我们在内部也经常说以人为本，这种内外的统一就带来了一个最好的理念，客户是第一的，员工是第二的，总裁是最小的，从服务的角度来说，人家花钱了，或者是为公司付出了劳动力、精力，你需要和公司共同去面对客户。所以出现了任何问题，就想总裁有什么问题、副总裁有什么问题、经理有什么问题，然后才是员工有什么问题，在这种情况下，员工就会很少埋怨。

　　比如说像我们一个很简单的一个例子，往往是公司的考勤问题，这是一个很简单的例子，实际上像总裁、副总裁早晨八点半必须到公司，其他的员工就自然也会到了，公司的管理就顺了，公司的品牌就提升了。谢谢。

　　朱勇国：

　　刚才各位讲的非常深刻，也非常精辟，让我们受益匪浅，我们说应该是员工第一，然后才是客户、股东，只有让我们的员工满意，才能让我们的客户满意、才能让我们的股东最终满意，而员工如果满意的话，可能还需要先让我们的领导、我们的高层从内心去自省，对人性进行反省，提升自身的修养，才能够真正将我们雇主品牌的建设落到实处，所以我觉得刚才这些观点非常深邃，值得我们大家长久回味。由于时间关系，我们想请现场的各位，给在座的老总提一个问题，哪位有问题？

　　提问：

　　各位老总大家好，我们在做调研的过程中，碰到了这样一些企业，他们同我们台上的优秀企业一样，他们的雇主品牌建设工作做得非常好，而且他们员工的满意度也非常高，但是专业性强和行业特点的原因，本行业优秀雇主品牌的形象没有推广出去，我想问一下在座的总裁，这样的企业他们应该通过什么样的途径把本企业的优秀形象推广出去？打造自己的形象，吸引优秀的人才？谢谢。

　　李元明：

　　首先感谢你提出这样一个问题，我可能不能直接给你一个答案，我可以提出一个看法供大家探讨，现在企业管理里面有很多的看法，企业的管理说白了就是人的管理，比如做一个企业要想成功有三大块：战略、流程、人才。没有优秀的人才，用第三方的人制定了战略、流程，但是没有优秀的人才帮你执行是不行的，所以最后落在人的问题上，所以要想把雇主品牌做好，下一步紧接着的任务就是要有适合企业现阶段发展的用人政策、留人政策、职工的事业生涯发展规划，在整个的过程中，我反对一个观点，用很多的钱，任何一个企业的投入和产品的投入都讲究一个度，如果我们花了过多的钱，试想一下，领导层的金字塔很快就会来临，两年三年大部分的员工知识技能有可能超越你企业现有岗位的需求，这时候有可能会造成人员的大量流失，所以一定要掌握好这个度。在整个人才培养的过程中要抓核心，“二八原则”，国外是这样，国内也是这样，大量的资金应该用在20%甚至更好的人身上才有效，好钢用在刀刃上，把有限的资源用在刀刃上，一个企业做得好，是因为这个企业有非常好的领导集体，一个业务部门想强，业务部门的领导不强，这个业务部门也是不强的，只有我的管理团队得到很好的建设，给广大的员工普及一些他所需要的知识，仍然还要让他有一点点饥饿感的时候，这时候你的员工才有可能成为投入的员工，或者是非常卖命工作的员工，只要有优秀的团队和优秀的员工，才能生产出优秀的产品提供优秀的服务。而好多企业生产出产品来，往往后半部分没有，那么生产出产品有了服务以后，很重要外面这个环是好多企业不太重视的，为什么雇主品牌社会不认可？吸引不来更多的人？实际就是对外要经营客户，客户也是人，对内经营人才，对外一定要经营客户，不会经营客户的人，你有再好的产品、再好的服务，往往有可能产品和服务得不到消费者的认可，因为产品只有卖出去得到利润，企业才能成功。这种情况下，靠客户对我的忠诚，忠诚来源于你给他带来的价值，你给他带来的价值越多，客户买你的产品越多，你如果上市的话，你的股票价值就越高，因为社会认可，我们刚才谈到金融危机实际是信心危机。所以整个企业管理就是价值链的管理，是人的管理、是人的经营，谢谢大家！