徐东升：

　　我在公司经常说，第一不会在人事上省钱，第二不会在学习上省钱。清华的一个课程学费是一万五，第一期在国内招了51个人，其中有28个人是我们公司的。我每年送到欧洲去的员工在70人左右，大概是除了看商场以外，我要求大家必须看卢浮宫，实际这都是一种培训，你不去了解这些东西，你不了解我们业务的基础，文化的基础、人文的基础。我理解在雇主品牌建设中，我在公司经常这样提，因为这是人力资源工作在这方面的一个反映，我在公司跟我们人力资源副总，包括我们公司所有骨干都说，我说这个应该是全方位一体化的工作，就是所有的人都在做人力资源工作，所有的骨干都在做，甚至每个员工你跟顾客接触，都是人力资源工作，所以它应该是全方位的工作。作为总经理来讲，必须在时时处处都要亲身实践，而且更多是要思考的工作。我在公司里面一般关注两类东西：一类是大家所说的比较大的问题，再有一类是很细小的问题，但是这些很细小的问题，对于我们整个经营的原则我是非常关注的，包括比如柜台上这个手表的价签摆得好不好，这个我是很挑剔的，如果这个做得很差，说明你在这方面是很粗糙的，我认为你可能对品牌的理解会很弱，同时你对一线营业员的培训和要求是不到位的，所以虽然是很小的问题，我也很关注。

　　比较小的、细小的问题，我欢迎所有的骨干关注，因为我们公司很大，2500多人，但是所有骨干的情绪变化，我特别关注。我大量的时间是在跟大家交流，尤其关注在合作过程当中，大家合作的深度，和探讨问题的水平，以及每个人的心态，这是我要关注的，我觉得就是要建立一个比较好的队伍，对人的关注应该是经营管理者义不容辞的最重要的责任，谢谢！

　　朱勇国：

　　徐总刚才举的例子让大家鼓掌，令人钦佩，我们想想我们有多少家企业能够做到这一点？一把手、董事长、总裁，能够在人力资源管理开发上，在雇主品牌建设上，能够在投入的时间、精力以及投入的资金或者叫资本上，无论是在绝对额还是相对比重上有多大，其实我们在今年雇主品牌的建设上，我们做了问卷，专门做了这样的衡量，你说你雇主品牌建设花了这么多的精力，想了这么多的办法，采取了这么多的措施，但是你在人均投入上是多少？比如你的人均培训时数？你的人均培训费用？我们有一系列的指标，这些是实打实的，就像刚才长城人寿保险的李总所说，我们关心员工要落在实处，这些实处是可以衡量的，尊重人，真正把人当成我们企业最宝贵的资源来看待，如果我们的领导者有这样的思维、这样的决心，我们的雇主品牌就容易建设了。

　　我可能多说了一点，我还想请教各位一个问题，如果我们有这样的雇主品牌建设的观点和这样的原则，那么我们在雇主品牌建设的时候会采取一系列措施和方法，这些具体的方法就不再一一强调了，包括前几组尖峰对话的时候，都提到了很多比如我们要定跑道、踩油门，要把油漆变成油画，说到了很多，包括我们在总结这么多家企业的案例的时候，有的企业提出了“三心”计划，太多的内容、太多的措施可以让我们去分享，因为在座的几位都是企业的高层，我们的时间也有限，我只想问一个问题，我们建立雇主品牌的时候，要协调很多的关系、问题，包括上一组提到的金融海啸，现实就是要压低成本，你还要在人力方面去投入，类似这样的问题，都有很多在困惑着你，你在建设雇主品牌的时候，你们是怎么处理类似的这些问题的？你要处理几大关系？几到矛盾？想到几大问题？先请天狮的李总。