到了第二、第三年内新很痛苦、很挣扎的，偏偏这部分财务表现还特别好，时间限制，我就最后说，结果是什么？结果是我的中方总经理提了一个方案，说邵先生，你能不能搞一个“一国两制”，什么意思呢？干脆把我的队伍独立起来不向他报告了，平行发展，光华服务产业发展你那套洋式，我这套本地化的，最后咱们几年后见分晓，看谁能发展好，这个当时叫磕睡了给一个枕头，马上就接受了，然后就开始尝试说服我的外方总经理，你看你管他挺辛苦，还不如独立发展什么都从头来，把他弄出来，他实际也很受困惑，他也同意了，大家睡了一觉，第二天早上他给我打电话，说邵先生我要跟你谈，他说我想一想不妥，你邵先生当时第一天我到中国来的时候找我谈，我问过你一个问题，说邵先生你vision是什么，你到底要我做什么，当时给我的回答真是一个很振奋人心的回答，我说我要你就是要把Service Master那一套能够移植到中国，能够成活，我要的是全国规模的这样一个系统，它必须在中国开创一个新的行业，我们这个公司必须成为这个行业的领导者和标准的制定者，为此我并不在乎你在开始的时候亏钱，我是听进去了，完全照你这套做的，但是你现在似乎向我显示了你的倒退，如果这样那不如我就回美国了，所以我当时在这种压力之下，我最后想了一想，我的取舍是什么，不是一夜之间决定的，这种痛苦维持了将近一年，我才做出最后决策，当然决策的时候就跟诸葛亮打仗撤回龙钟的时候有一套策略，因为当时我们旧的系统占的业务份额是高达60%以上，所以假如轻易做一个一刀两断的放弃，对企业危害比较大，所以我们做法是先保持着，忍受着痛苦，但同时不再给它投放资源，全力以赴用新的业务模式开创北京以外的新市场，北京开出的新市场也不交给旧总经理管，这种情况维持一年多，使得北京的业务降低到30%左右，这个时候才动手的。

　　现在这家公司就是爱玛客有限公司王永治先生介绍的这家公司了，我我刚才说的这个公司今天已经改了名字叫爱玛客中国，聘用员工有一万四、五千，确确实实建造一个新行业，就是中国应该说是后勤外包业务是那个时候开始的。我们也是2008年奥林匹克食品供应中标的供应商，包括F1后勤供应业是我们的，整个市场份额很大，每年有五百多亿市场份额，就说到这儿，理性的事情我没讲到，有内部外部的压力，有财务的压力，优势及的问题，我们怎么克服这些问题，对企业家是一个挑战，谢谢大家。

　　那国毅：

　　谢谢，刚才这四位所分享的是为什么今天能坐在这里，有系统的放弃或者说零散的放弃，才成就了今天的话题，第三个话题，德鲁克的名言，预测未来的方式是创造未来，在环境剧变的时代，各个东西不确定，很多外部制约因素，我们怎么创造未来，现在应当采取什么行动？

　　王双：

　　实际上要做什么，要做的事情太多了，实际上总结的部分太多了，要选有变革意识或者说有创新精神的人才，无论是培养还是挑选，第二个要创造一个氛围和环境，这个氛围和这个环境，包括企业的文化、制度、规则，包括评价机制和奖励机制，这些都是需要为变革打造的土壤，第三个自己要投身进去，发现一点一滴可能的意外收获或者说正面迹象。

　　因为能够找到你的变革成功路径，对九城来讲，我们有很多的安排，比如说我们在组织机构上设立了三层促进变革这样的架构，我们用内部创业的模式，只要你的提议接受，给你加20%的工资，公司的人选你是选，我们把产品分成六个生命周期，分成六个阶段，进行每个阶段的review，或者我支持它，或者我要求它改变，或者就枪毙它，进行每一轮的这种推动和放弃工作。