所以你应该按照这个道理，按照德鲁克的分析，你应该把它砍掉，那个一个亿就没了，或者你赶紧把它卖掉，而且动作要快。

　　那国毅：

　　就是什么时候止损。

　　黄晶生：

　　咱们理论不行，但是有很多实践，但是跟很多企业家谈这个问题，他心里很难过的是感情和面子，这些东西他很难过得去，而且他又不愿意在这儿做抉择，这么说吧，这样一个项目去年07年的时候你卖的时候很好卖，一耽误到了08年下半年，你这个卖也卖不出去了。

　　那国毅：

　　王总这方面应该特别有心得。

　　王双：

　　谈变革我感同身受，有特别多的感受。

　　那国毅：

　　下次请你到我们学院讲课。

　　王双：

　　不敢，应该说九城的发展跟变革、创新同步发展的，九城是什么样的公司？我们是一个对质量这个概念研究非常深刻的一个公司，过去我们通过帮助企业管理质量进行质量数据的申报，然后得到了政府快速通关和优先通关的优惠待遇，在全国今天这个数字已经旧了，我们最多客户的时候应该在13万个中国的进出口企业，应该说中国最活跃、最大的进出口公司都是我们的客户。

　　那国毅：

　　13万企业客户？

　　王双：

　　对，企业客户，我们对质量的研究总结成核心能力的描述，我们有一个词“透明供应链”，主要是指针对于供应链过程中，对产品质量、风险的分析、预测、控制和展现，我们具备了把一个企业产品质量管好，而且能够展现出来这样的能力，这就是所谓的透明，这个透明指的是无论是企业的管理者、企业的上下游以及你的消费者，都能够通过互联网的模式，能够时时监测和追溯你的产品质量，我们这个核心能力现在在我们的整个变革过程中实际是一直在发挥着作用。

　　过去我讲过，那个时候公司发展比较辉煌，应该讲在04年我们因为占有整个全国80%以上的市场份额，在04年我们作为中国的第一个纯软件公司在纳斯达克上市，上市以后我们的管理层不断检讨，我们发现我们的客户对价值的认同和我们管理层有非常大的不同，这实际上讲到昨天黄老师讲的事业理论的检讨上，中国的企业，尤其是中小企业，他对价值的认同是什么呢？有什么东西能帮我赚钱，不是有什么东西能帮我省钱，过去我做的是帮你投入少一点，帮你效果好一些，然后效益高一些，很多企业是不认同的，不care这个事情，我们开始做了一个现在叫“有系统的放弃、有组织的改进和一点一滴寻求新的商业模式的历程”，应该说从06年底开始，到现在差不多3年时间，我们做了什么呢？我们发现中国的产品，中国制造在全球已经因为质量问题被很多海外买家谴责，怎么解决呢？我们也看到日本在70年代也是因为廉价产品充斥全球，然后他们开始重视质量问题，变成了一个制造强国，我们认为这个企业有这个责任、也有这个能力推动中国一场质量革命。