我个人认为，生产型的企业第一种情况比较多，可能因为生产型的企业吃饭的时间是倒班的时间；后一种情况是办公的食堂比较多，或者说趋势上讲我觉得后一种越来越多，也就是说大家更趋向于平等。

　　就吃饭的问题，我们解决的是冷和暖、多和少的问题。我在前一家公司(德国公司)总部培训的时候，第一次让我选中午饭时我不会选，他不是告诉你是什么饭，而是说ABC，这个饭的热量是多少、含糖是多少、脂肪是多少等等，我说我应该选哪个？他们说你就选最简单的吧，反正价钱都是一样的，他们已经到了另外一种阶段，他们考虑的是怎么样的配方对于员工最合适。我也不是说谁对谁错，只是不同的阶段大家的要求不一样、体现的形式不一样。

　　为什么外国企业和中国的企业都把食堂作为研究企业文化非常重要的地方，因为全世界的人都以食为天，所以大家都在这个问题上很好地做了研究。

　　我个人在外资企业工作了很长时间，在国营企业和民营企业里面有专职做企业文化的干部人员，在外企基本上没有，或者说企业的文化基本上是人力资源工作的一部分或者说是最主要的一部分。我觉得从分工的角度外资企业是这样做的，实际上我们进到一家外资企业的时候可能感受不到企业文化，但是离开的时候会感受到，这是很有趣的现象。

　　在前10年，包括我现在工作的葛兰素史克还有很多的公司，在合并、并购的过程中是一个非常好的机会观察体验企业文化，因为当不同的两个公司碰撞在一起的时候首先看到的是因为文化的不同产生的不同。对于企业文化发生的冲突很多人看到的是现象，但是我们在真正研究的时候，发现这个现象的背后都是规则和假设的不一样。

　　我举个例子，我在这家公司之前在惠普，惠普公司在2000年和康柏做了一个非常大的合并，合并以后不协调(或者说最麻烦的地方)是两个公司的人都是最优秀的人，他们在沟通上出了问题。康柏的人，哪怕我们俩是邻居也要发E-mail说事情，中午吃饭的时候根本不提这件事；而老惠普的人基本上不发E-mail，他们通常会打电话或者站起来说，他们不用信息系统。等到合并的时候，我们买电话系统买什么样的电话系统？是带留言的还是不带留言的？这个时候大家都要商讨，为什么有不一样？因为企业文化里面最基本的假设不一样，所以，后边的设备是根据假设来设计的。在康柏是假设我们的沟通都有误差，而文字比语言要更清楚，所以发文字的东西更有效。而惠普的人觉得所有的沟通都不能代替面对面的沟通，最有效的沟通是面对面、电话的沟通，所以他觉得留言、面对面沟通最好。这里面也不存在说谁对，但是当两种情况碰在一起的时候，就要找到对两者都能接受的，最后还是选择E-mail，因为它对存档和理解都非常方便，所以电话留言系统慢慢地就不使用了，因为有的人留言，也的人不留言。

　　所以企业文化最核心的是这个企业相信什么或者它的假设是什么，然后围绕着假设来建立系统。我明天也想跟大家分享我个人碰到的很多困惑和走的弯路，我没有太多的经验。

　　中国包括企业文化有两个极端，一个是急功近利、物化，我做了企业文化，投入了这么多的人力物力，对企业的生产和效益提高了多少，很想看到这个结果，这是一种极端的物化。

　　还有一种是神化，就是把企业文化描绘成可望而不可及，或者说只能意会不能言传的，把它变成神的东西。还有一种现象不是通俗化而是低俗化。大家看到电视里面打的台球斯诺克，实际上斯诺克除了比技术水平还有比整个的过程，包括着装等。如果说用打台球作为企业文化在中国发展的比喻，在中国台球已经普及到了乡间田野，到处都是，大家看到用轮胎外圈做的台球也有，光脊梁打的也有，这都叫台球。企业文化建设里面也有类似的现象，就是它把很多的事情都归到企业文化上，这对于企业文化建设是没有利的，而只能有害的，你把企业文化低俗化以后会让很多人产生误解。这是一个方面。