闫晓珍陈金炳谈商学院EDP与企业关系(2)

　　陈金炳：摩托罗拉的人才培养体系有一个生动的比喻叫“汉堡包系统”，首先请您介绍一下摩托罗拉的“汉堡包系统”，您认为中国企业应该如何建立自己的有效的人才开发和培养体系？在整个体系建设的过程中，管理培训工作的战略定位应该是什么？

　　闫晓珍：分为两个层面来谈，第一个层面是摩托罗拉自己的汉堡包系统，是领导力人才培养系统当中的一部分。汉堡包就是两片面包中间夹一块牛肉，牛肉可以是夹一块或者是两块，我们要看中间最实在的一部分到底是怎么来运用的。我们要质量最好的汉堡包，上面和下面的两片面包也是很重要的，质量好的面包吃起来才会香。我们的第一片面包实际上是整个公司文化和领导力系统的体系层面，有了这个框架的支撑，我们才可以和下面的面包片形成一个夹层。

　　下面的面包片是人才业绩评估系统，与上面的面包片形成一个对接，这个评估系统能够保证所有被培养人员及时跟主管对话，及时得到有效培训，及时和业绩评估培训系统，和公司企业文化形成一个对接。这样执行下来，任何一个管理者能看到他整个团队在这些方面的表现，形成了上下对接的夹层。

　　中间的牛肉部分，我们是六块牛肉加起来，形成一块实实在在的优化流程。第一要有入口引进来，就是我们的招聘，在领导人才培养系统当中最最重要的就是要引进优秀的人才。人才引进来之后我们要对他进行初期的训练。初期训练包括企业文化，包括业绩评估系统，包括公司对人才的培养要求，包括公司团队活动的要求，包括行为的表现等都在里面。

　　招聘这些人进来以后，要对他们进行管理培养。摩托罗拉大学需要对这些人形成一套计划，计划一年当中应该做哪些培训使这些人本身的素质得到进一步提升。

　　接下来就是绩效管理了，要把工作做好，我们有业绩评估系统，有一套跟人力资源部配套的系统。

　　第四是职业生涯规划，这是非常重要的。很多人在摩托罗拉服务很久没有离开，他们都特别认同摩托罗拉对个人的职业生涯规划，我们每三个月，主管和下属要进行谈话，要看对方的职业生涯规划是不是按时间，按步骤，按计划在执行。这个职业生涯规划是对所有人都有的，重点人才会做得更细一些，要求更高一点。

　　第五，是激励和奖励制度以确保优秀人才的留住计划。

　　第六， 所有这些都做了，人才进来了，又培养了，培养后要不要发展，最后对他整个发展规划和他在公司里边的工作，还有一套系统来保证执行。在所有这些都做了之后，有的人可能会不适应或变化了。如果他不适应就应该有一个输出的系统，同时要保证这些人在输出的过程当中能够不失掉企业的文化，高高兴兴地换到其他工作岗位。我们不怕这个人走了流失了，因为有朝一日，他可能还会再回来。现在我们各个部门，第二次返回，第三次返回的人员还是蛮多的。既使是离开公司也应该是高高兴兴地离开，还可以把摩托的文化传到其他的企业中去。

　　这六块形成了汉堡包夹层中间的实实在在的牛肉，这套系统是高质量的。

　　陈金炳：在其中管理培训工作的定位是什么？

　　闫晓珍：摩托罗拉大学起到一个培养人才的作用，同时还要跟组织发展的部门结合起来。现在国际上比较流行3D理论，就是组织与发展，培训与发展，职业生涯发展，这三个发展英文首写字母都是D。3D理论最好的架构是这三块应该结合在一起。