商学院经理人社区第45期：启动价值增长的引擎

思腾思特咨询公司的Erik-Stern回答观众提问
Erik-Stern专注的演讲
Erik-Stern做主题演讲

　　

观众在认真听讲 点击此处查看全部财经新闻图片

　　时间：2007年5月23日下午14：00

　　地点；嵩山厅

　　主持人：非常欢迎大家参加这个活动，商学院经理人社区虽然创刊三年来，大家看到将近50场活动了，以往我们组织大型讲座将近二三百人，我们今年尝试给大家组织一些可以交流的互动的小规模活动。希望大家给我们提意见。那么今天这个活动邀请到了思腾思特咨询公司的Erik Stern先生。

　　思腾思特公司是全球著名的管理咨询和资本顾问公司是EVA—经济增加价管理体系的创造者和商标持有人，也是最重要的EVA推动者，专业致力于协助客户实施以价值为基础的企业管理和公司金融体系，应用现代财务理念和管理方法，改善公司经营，加强客户业绩表现，提升企业价值。思腾思特公司在全球为近千家大中型企业提供过“价值管理体系实施的工作，其中包括可口可乐、西门子、索尼、新加坡政府投资公司、澳大利亚国立银行麦德龙、福特汽车等等。在资本家宣言，Erik Stern先生编辑了这个评价报告。该报告在多种出版物中登载和转载，包括《金融时报》，同时他此前提出的评价标准，一份全球性的价值排名，财务增加指数，登载于《经济学家》和《金融时报》上，同时他经常出现在星空财经新闻，以及彭博资讯，那么斯特先生是芝加哥大学的MBA，还有布朗大学的学士。下面有请Erik Stern先生给我们做今天的演讲。

　　Erik Stern：非常感谢在座的来参加今天的研讨，希望在座的各位通过下午的研讨有所收获，我尽力让我今天的演讲变得生动有趣。同时过程中可能会有一些观点，可能我们大家会有异议，这样便于大家记住我今天的演讲。今天我演讲的过程中，随时欢迎大家打断提出问题，我们最后会留出半个小时的时间大家来互动提问。今天我来之前主办方希望我在今天的演讲当中关注于对于管理者的激励体系，以及激发体系，因为对于一个公司而言，如果管理层不能把自己当成一个公司的主人翁的心态管理公司的话，那么很难真正管理好这个公司，那么在今天我会非常详细地介绍一个系统的和非常典型的通过EVA的体系给公司管理层一个报酬的支付系统，中间引用一些商界的名人和专家，他们对于支付和报酬的看法，最后我还将介绍一些关于EVA的评价标准，大家不一定喜欢，但是至少是有所不同的。开始之前想问大家一个问题，在座的各位今天听这个讲座之前，是否听说过EVA，或者有没有使用过EVA，或者有没有学习过EVA的经历，在座的各位有这样的体会吗？如果大家今天大家第一次听说EVA请举手。今天大家可以学习新的东西的机会。

　　因为我可能只熟悉英文，那么PPT文件是中文的，那么可能中间的字不一样完全对应，但是大概的思想在幻灯片上。说不定可能找到一些中文的拼写错误，希望大家提出宝贵意见。

　　那么大家看我们今天演讲的程序，第一点主要介绍EVA这个体系非常典型的管理预算和薪酬的制度，那么下面两点之间有着非常紧密的联系，对EVA的简单的介绍，还有EVA指标的分析，以及职业经理人向企业所有者一样的思考和行动。大家看到幻灯片上有很多财务分析的指标，虽然是随机的放在一起，但是毕竟是有利的分析工具，我们称其为一个评分计分卡，在平衡计分卡之前，有很多公司使用很多的指标去分析他们业绩的表现，这个里面看到各种各样的指标。那么在幻灯片上，大家看到各种各样的评价指标，他们对公司的业绩有各种各样的管理和考核的方式，那么每一个指标可能针对的是一个不同的某个业务流程和业务活动，看这个业务或者活动是否成功，关注公司不同的职责和不同的管理层级，都有不同的指标与企业相对应。那么我们看这样的评价指标，他们其实并没有什么错，原则上并没有什么错，但是他们非常难以评价成功的各种各样的活动在公司不同的团体和团队可能看重不同的指标，所以他们沟通的时候可能出现问题，今天我发言用的英文，大家的母语是汉语，中间有一个隔阂，可能有一个翻译在场，今天的沟通时翻译是否到位，作为一个公司有的业绩非常理想，有的部门业绩不理想，作为一个大团队的话，业绩是否理想，没有共同的参照标准和语言。在美国

可口可乐公司和百事可乐公司声称他们是市场最好的，这可能有不同的评价标准，不同的标准可能得出他们都是最好的。所以这样的评价标准，目标上有一个缺失，没有让管理者对公司负起责任来，所以尽管他们表面是工作很优秀，但是其实他们真正的业绩并没有表面上那么优秀。其实我们看评分计分卡，其实没有原则性的错误，是一种应用的并且非常游泳评价体系，我们即便去问评分计分卡的创始人之一，卡布兰教授的话，他也觉得非常有用，但他也承认像EVA的指标只是中间的一个部分，它也非常关注公司价值的增长，很多公司开使用这个EVA的体制的时候，相对比较慢的，慢慢的来接受，现在不是有那么多公司真正成功的实施EVA的评价体系。

　　那么大家可能会觉得为什么在第四张幻灯片停留了很多时间，我个人认为它很重要，所以刚才花费的一些时间在它的讨论上。有可能大家来看这样的评价指标，会发现它们是一些经济价值创造的驱动要素，但是我认为这些要素本身不能够带来价值，这是我认为它的问题所在。那么刚才我们谈了一些关于评价标准和一些管理标准的问题，那么我们在这张幻灯片上见到了关于典型的报酬体系、报酬方案的幻灯片，不知道今天来的朋友有多少是为公司工作的，有可能在公司工作看到类似的薪酬体系，这中间可能有一部分是可变动的薪酬体系。我们看到中间有一个目标的分红，它在公司里面往往跟预算的利润相挂钩的，当然有一些公司跟销售额或者其他的目标挂钩，往往它们之间有捆绑的关系。那么我们看这样的薪酬的标准，有上限，也有下限，上限和下限通过公司的管理层的讨价还价得到一个结果。比如下限就可以保护经理人的利益的。那么第一个问题我们看到目标的红利的确定跟大家的讨价还价的能力有关系的，比如在座的朋友如果你是一个公司的经理人，你在公司的讨价还价能力比较强，那么你完成的任务指标就比较低，如果讨价还价的能力差一些，可能完成的指标任务高一些。那么我们来看上限的部分，如果某个经理人完全特别特别理想，远远超出了今天的指标设定的范围，最后可能得到什么结果呢，年底可以得到红利吗，可能得不到，这样反而对于他而言不是一种报酬，往往是一种惩罚，因为他明年或者后年得到更多的任务或者指标来完成，所以你完成的任务今年越多，明年的贡献可能更多，但是不能得到这些分红，所以职业经理人往往会犯一次这样的错误，就不会表现这样优异了。所以往往可能会出现的一个情形，那么今年完成这么高的任务，明年需要更多的预算，公司拿更多的钱，往往在一些财务数字上做一些表面文章，这样的话让自己的日子过的更容易一些，在中间的红线部分徘徊，不会再有更多的努力的表现，你的工作不会有很多闯劲，不会为公司这样的利益考虑，这样的结果对投资者的利益没有好处的。那么我们再来看红线的左边部分，这边是表现相对比较差的部分，如果到了年底，离年底还有一两个月的时候，如果表现还不理想的话，这个部门的经理人花费各种各样的力气，各种各样的预算达到斜线的部分，大家看斜线部分两端有一个端口，中间是虚的线，中间的可能得到目标的奖赏和红利，这样的话努力达到这个部分，往往经理人做博弈的游戏，这个过程当中可以尽量达到端线，给自己带来利益，这样的话对投资者不会有什么好处，并不能带来什么利益。

　　那么如果说表现一直在端线的左边的话，对于公司而言，今年获取高额利润，公司成功的机率比较低，表现比去年更糟糕，尽管有些行业现在国际通行的会计准则非常透明的，中间玩弄数字，还有各种指标的可能性大大降低了，还有很多的财务数据对中国的财务官进行调查，包括拉美公司的首席财务官，问他们是否有能力在数字上做一些文章和手脚，可能他们回答很诚实，也可能回答不诚实，但是还是有一些人回答还是可以做手脚和文章的，对于公司而言，可能只是一个表现上的数字好看，但可能公司今年的业绩非常不理想，这是美国很多公司现在的一个情形，那么很多公司慢慢到了红线的中间的端点，所以这种评价体系，会鼓励平庸，不是让管理人向公司所有者一样的思考和行为。那么我最后做一个评价，因为公司一直处于动态中，不是死水一潭，整个世界在不断变化中，如果我们想创立一个预算标准和管理标准体系，想让这样的标准体系静止不变的，往往不现实的，要达到这个静止不变的状况，往往中间有一些认为的手脚在里面。所以如果说对于公司经理人的激励和报酬体系，如果这样的情形存在公司里面的话，看到公司的丑闻的时候，我们有什么理由感到非常惊讶呢。我想下面举一些非常有名的经济学家和经济学者他们对于我刚才所讲问题的一些观点，我还想遵循我原来的顺序，我引用沃伦•巴菲特的一段话，“我们怀疑那些声称他们了解未来的CEO们，而且我们怀疑他们不断地达到他们提出的目标，那些承诺可以达到目标的经理人，实际上是在某种程度上试图拼凑那些财务数字。”这段话概括的巴菲特先生很多观点的精华，对一些公司而言，上市的时候，对市场分析人士讲，每股的收益今年上涨15%，如果表现达不到这个标准的时候，他们不得不拼凑一些财务数字达到15%这个标准，大家作为公司的管理者，大家尽量不要许诺，一定达到什么目标，仅仅努力表现，达到更高业绩的标准。在我们看下一个我引用的经济学家的话之前，我先讲讲个人的观点，我经常来到亚洲发表一些演讲，经常表示这样的观点，当我们来到亚洲的时候，大家看看我今天高高在上，给大家在演讲台上演讲讲课，或者心里不舒服，没有关系，但是非常重要的一点我来自西方，在欧洲和美国有比较多的工作和学习的经验，来到亚洲有很多学习的东西，不是教大家的东西，即便是我们美国的公司的系统，有很多的问题，也并不是一个完美的系统，就像跟我一起来的先生，他在美国和中国有很多的工作经验，在美国公司里面学到很多的有用的东西，通过今天的演讲和交流，大家可以提出对于美国和欧洲公司的制度的一些攻击的，或者不妥的观点，我们可能犯过一些错误，希望这样的错误不希望发生在各位身上。

　　下面这个是来自哈佛大学迈克尔教授，还有一位来自曼彻斯顿大学的理论，像公司的管理、 公司的所有者一样，关心公司的运营和资产增值，大家看到关于公司预算的一些评价，应该讲迈克尔教授对于公司预算，很多公司的做法他的评价非常极端的，非常不留情面的。“公司预算是一个笑话，每个人都知道，它激励经理人说谎，降低目标并且夸大业绩，并且当经理人说出事实的时候，还会得到惩罚，这种预算把商业决策变成了精心的博弈，它使同事之间对立，制造不信任并使人们彼此心生恶意，它扰乱了激励制度，却促使人们以违背他们所在公司的最佳利益的方式行事”。

　　“预算过程本身并不是问题，而是利用预算目标来决定薪酬的做法，既浪费时间又鼓励弄虚作假。因此，要切断这种预算与奖金之间的联系，从而通过真正的业绩来奖励经理人，而不仅仅是他们达到预算指标的能力。”

　　在座的很多的朋友在公司里面工作，可能觉得这个迈克尔的教授的话可能极端了，我个人的经验，帮助他们实施EVA的经验，这样的话不是过激，这个预算还是跟薪酬体系挂钩的，也是为什么EVA体系比较重要的一个理由。非常感谢有朋友给我照相，可能报纸杂志觉得我的照片不够多，想给我发更多的照片，开玩笑。

　　这是关于巴菲特先生的我引用的第二段引言，这个引言来自2002年公司的年报里面，当时也是美国财务体系发生很大变动，引用“萨班法”的时期，这个过程当中，这个话里面谈到了CEO激励制度非常重要的问题。“改革的尝试将从CEO的激励机制开始，经理层将非常高兴的同意董事会的“差异性”，他们会采取与流程相关的无意义的计划来证明财务报告的内容，很多人都在为之奋斗的，不过是他们自己的薪酬以及补贴。”

　　那么接下来我们可以看看一个激励机制的框架图，它中间有三个因素，不管各位在公司采用的什么激励机制，都可能涉及这三个方面的问题。

　　那么在三角图最上面我们看到平衡利害，以及杠杆力量，激励管理者，激励经理人进行更优表现的力量。相当于我们谈到过，对于经理人的报酬可以变动的，这个可变动的报酬激励力量足够强大，因为每个经理人每天遇到各种各样的权衡的一个博弈的过程，可能会处理到很多问题，哪些问题更关心，哪个次重要关心，可能涉及的问题，每个经理人关心自己的利益，自己是否可以得到升职，更多的加薪，更多的自由时间，所以从公司的平衡考虑，这个激励的因素要足够大。在三角图的右下角是股东成本，也是我们考虑的因素，以为经理人的足够力量要足够强大，可以让大家感到兴奋和可以投入工作，但是要考虑到股东的成本，我们不能把所有的公司财产给了经理人，所以我们在考虑经理人的利益的时候，不能伤害到股东的利益，比如在上个世纪90年代的时候，很多公司采用股权激励的方式，激励经理人，这对经理人有吸引力，诱惑力的，对于公司的投资人和所有者是非常头疼的事情。最后我们来看三角图的左半角，这里是最好的员工在我们公司里面，参与公司的所有的业务流程，刚才提到的股权激励的方式，看似一个非常好的激励手段，甚至有一些公司的人士拿到股权的回报，比公司的所有人的回报还要丰厚，如果股市崩溃以后，这个公司的

股票不值钱了，这个时候优秀的管理者就离开了公司，所以即便股权激励机制看起来非常吸引人，但是其实并不足够有大的吸引力，把最好的员工留在公司里面。

　　那么我们来看对EVA的评价体系还有一个简单的介绍情况。那么下面是一个比较浅显易懂的例子，比如说大家通过彩票赚了一万块钱，是随机给的一个数字，大家可能有两种方式进行投资，第一种大家可能购买股票或者债券，可能得到10%的一个回报，第二种方式开一家小店，如果开小店销售额达到25000，税后利润达到1100，大家投资之前可能两种方式的投资的关注方式一样的，可能回报不一样的，大家对小店的经营业绩是否满意呢？如果大家投资股票和债券的年收入是一千，如果开小店的话大家得到1100，如果可以大家比预期多赢得了100元，就是你对预期的附加值。大家看到这个例子太过于简单了，因为EVA的评价体系是大家很好理解的。比如在公司里面，负责运营的人可以关注，大家在这个公司里面花费多少钱，让所有的人可以理解EVA的这个体系，这个体系必须非常清楚，非常简单，非常的客观，才能有比较强的生命力。那么无论大家从事公司的运营，还是过私人生活的时候，我们有很多选择需要大家作出抉择，评价这个选择是否成功的时候，大家肯定对个人的满意程度，个人的付出和利益之间的有一个权衡的比较。那么在这个幻灯片上，大家会看到税后净营业利润，可能在座的很多朋友在这个方面很精通，还有一个资本成本。那么我们看到EVA的评价体系，还有NOPAT的数值，大家可能会关注资产负债表，可能关注净资本，还有其他的一些经济评价的数值，关于其他的成本，这个评价的体系是比较全面的，如果让它更加全面，我们可能会关心更多的资产负债表以外的业务，对公司的运营有一个了解，这个观点来自彼德德鲁克先生。因为EVA这个评价非常简单，也非常全面，我们看到这个幻灯片上各种各样的业务流程，还有相关的业务和人员的评价体系，还有其他的评价指标，像在上面的指标，都是一些管理的底线，EVA是大家最后想得到的答案。

　　为了把我刚才的观点表达更清楚，我想举两个运动项目的例子帮助大家理解，一个来自篮球，美国的NBA，对于一个球队而言，最终的目标是是什么呢？是投篮的次数，还是命中率，还是赢得比赛的目标，如果每一个选手投篮很多次的话，可能很多次投篮很糟糕，那么导致命中率很低，如果只是强调这个命中率的话，大家可能非常谨慎，如果没有百分之百的把握是不会投篮的，所以很难投篮，每次都投中了，但是总的来说确没有投多少。如果单独看投篮的次数和命中率的指标，可能得到一个满意的数字，但是球队不会赢得比赛，对于公司而言，这个情形也是如此，如果单独强调销售量的提高或者收益，或者公司的自动回报，还有每股的赢利，可能表现非常好，但是公司不一定创造了价值，你最后真正追求的是价值本身的话，你可能得到的就是价值的答案。那么接下来我们看到这个例子来自足球，那么在座的很多朋友是球迷，可能凌晨三点看

世界杯，这也说明了足球的魅力，可能这个球队不是最成功的球队，是法国国家队的一个阵容，我表明的例子的问题说明足球反映了和EVA一样的问题，为什么十亿的观众在凌晨起来看球，就是因为足球的比赛规则很简单，就是赢得胜利。我们看到下方有一个阵容，有的可能有不同的目标，可能有的防守，有的是进攻。那上面的例子可能来自一个石油公司，在石油公司里面有不同的业务部门，对于一个足球比赛而言，不管比分是多少，或者通过加时的罚球赢得的比赛无所谓，大家不在意怎样赢得的比赛，这个比赛的规则非常简单的。如果EVA的指标非常简单的话，能够带来好的结果，如果不够简单的话，可能带来错误，对于我们来说，EVA必须非常简单，而且要非常全面。那么下面我们离开了足球比赛，离开了篮球比赛，我们看一些更加抽象的问题，我们看这个表上，可能关心的是企业的价值，关心企业的市值，像上海的股市，上证指数这么高，包括全球人认为这么高可能存在泡沫的话可能有一些质疑，里面有一个指标MVA，理解为市场价值的增加值，也可以理解为管理价值的增加值，对于公司而言，就是一个目标，作为公司而言就是要尽量让MVA这个指标最大化，来增加股东的价值。下面所讲的这个资本，投入的资本，是股东真正所花费的成本，那么上面的MVA是股东从市场上可以得到的市值，两个相减得到的市值可能高于股东原来赢利的部分。那我们来看这个表上，列出了EVA和MVA的关系，如果在座的各位大家的目标是增加每个EVA，每个阶段的EVA值，大家长远的目标把MVA的市值增加上去。比如说大家投资股票，上海证交所的股票，大家关注不同的产品，不同的领域，不同的行业，大家不仅要关注股票的价格本身，还有关心股票的价格到底真实反映多少公司的价值。

　　下面我们来看关于EVA的更加详细的一个分类。那么我们如果说把EVA在中间大家看到除以资本时，可以得到右边的数字，我们看到FGV，就是将来增长的价值。那么我们看到这个中间偏上的部分有EVA的变化的指标，包括中间的这个资本的指标，成本的指标，我们关注的EVA的值和投入资本的关系，我们往往关心EVA的变化值。如果说公司因为它是上市的，所以很多的股东，很多的股民他们关心是这个公司是否可以达到预期的EVA值，或者应该达到的那个值，这个EVA的有的时候增加，有的时候保持不变，有的时候会下降，因为公司毕竟是上市的公司，可能大家关心的不一定是正值还有负值，大家关心这个价值是否真正上升还是下降，这个变化是否和自己的预期相满足，如果公司的未来增长值和自己的预期相吻合，公司的股值可以得到相应的回报，如果没有得到回报，就可能上升，如果满足了股民和投资者的预期，就会走好，反而就会走低。那么大家看到我们把EVA分解成每年的目标，每年的目标跟投资者相应的目标的预期相吻合的，有这样的一个投资者每年的目标的预期决定公司的整体战略规划，以及管理者的薪酬报酬，这样的一个薪酬报酬不是管理者本身决定的，是由投资者他们来决定的，假设在进一步，是否他们的业绩表现满足了投资者对于他们的期望值来决定的，这样一来管理者的流动性跟投资者的所有权两者之间吻合在一起了。

　　那么在幻灯片上，大家看到EVA整体的薪酬体系，大家看到一个固定的收入，一个基本的薪酬，不会变的，看似每个人不会失去这个薪酬，是留住员工使用的，大家可以看到一个现金的奖励，还有我们看到跟中期奖励关系的奖金库，还有我们看到股票的期权，大家可以看到一个整体的评价体系，还有它有足够的力量可以让公司所有者用思考的角度想问题，来处理公司的业务。我们看到左边的是传统的激励机制，右边是EVA的激励机制，大家比较以后，看到EVA的评价体系在传统的评价机制作出哪些调整，大家看到原来的曲线部分变成右边的直线部分，左边有上限和下限的，但是右边没有，那么右边的部分，就是关注的是每年的EVA的变动情况，因为这个时候变动情况才是投资者关心的问题，是公司的经营活动真正从事的活动。我们看到右边是往上的直线，所以每一点的EVA的变化，可以带来经理人的红利的增加，但是对于经理人而言，突破的左边的下限，有这样的一个风险。

　　那么在刚才的图表中大家看到箭头一直往下，到了下面的部分，对于投资者的利益是非常不利的，但是我们有一个客户，有这样的做法，如果说这个业绩到了左边最下方的部分，可能让经理人自己掏腰包，拿出钱还公司，这个做法在公司相当不受欢迎，我们可能有别的方法解决矛盾的关系，我们可能下面看到红利、奖金库的方式，通过这种方式让投资者和经理人之间的关系不仅有矛盾，同时也能可以达到一种平衡。我们看红利库的情况，我们最开始的时候，红利给予60，我们仅仅是举例而已，我们看到那个图形，如果完成全年的业务，可能有一个60的红利，如果支付了60的红利，那么最终留下的120，可能停留在奖金库里面。那么再来看第二年的情形，第二年我们业绩表现非常理想的话，可能这个业绩表现是第三年的三倍，给大家的红利180块，加上第一年留下的120的奖金库的余额，到最后可能支付的是300，可能支付给经理人支付的100块钱，可能拿到很多的奖赏和礼品。如果创造的业绩也好，奖金库的奖金越多，对经理人越有利，如果可以延续这个状态，这对于个人和投资的利益有效的，如果不能让奖金库达到平衡的话，甚至是往下走，可能会出现第三年的情形，如果红利有负的50，如果表现更加糟糕，达到负250最后没有奖赏，还要还公司的一部分报酬，所以自己就得另谋他就，养活自己的家人。如果创造的价值越大，经理人就越不愿意离开公司，可能明年想得到更多的红利，反之的情况正好相反，我们没有曲线，全是直线，没有上限和下限的标准，让公司的管理者自己激发更好的业绩的表现，为公司的利益和投资者的利益创造更多的资产。

　　刚才这位先生问演讲者到底是不是有一些公司客户采用了上面的幻灯片讲的奖金库的激励行为，Erik Stern先生回答说确实有一些公司在用，而且这个公司的战略规划越好，可能实现的理想越好，这个先生提问在这个贯彻当中是否涉及一些数学或者一些方程式，或者计算方法的问题，那么Erik Stern先生回答说会涉及这样的问题，这个例子是他为了演讲方便，编写的例子。很多公司里面会涉及各种各样的问题，公司所属的行业不同，可能涉及公司的行政或者其他的问题，在公司里面有人员的调动，可能涉及奖金库，是不是随着人员一起走，等等很多的其他的问题。

　　那么在最后我们看这个幻灯片，关于平衡记分卡的问题，对于经理人的激励体系，不仅仅是有EVA的一个指标，可能还有其他的指标。比如说大家关心产品是否安全，关心是否有利于环保，可能大家还会关心到企业的可持续发展的能力等等其他的一些问题。只要这样的评价指标非常有利，目标非常清晰的话，那就非常适用，但如果一方面指标客观明确的，可能还有一些主观的指标，可能中间会发生冲突。我们下面会看到一些关于个人业绩的评价指标，不仅仅是EVA一个，还有其他的驱动要素。那如果我们把这个平衡记分卡，和EVA的指标比较的话，会发现这个平衡记分卡不能解决所有的问题，我们需要在EVA找到答案，但我们的评价标准不是消失没有用了，我们可能各方面的价值没有消失，我们这个价值可能继续得到上升或者上扬。我们可能继续使用预算，这个预算非常管用的，关键是预算的时候驱动因素考虑价值的增长，还有价值的改变，大家可能有各种各样的业务流程，这个业务流程没有消失，只要这样的业务流程在制定的过程中，能满足EVA的目标，可以实现目标的话非常管用的。大家可能有一个三年或者更长的企业规划，只要更准确的反映出未来企业的价值走向，也是非常有用的。我们发现这样一个激励机制，没有上限，也没有下限，而且它有这样一个奖金库的运作方式，有利于让员工和经理人留在企业内继续工作。还有EVA还考虑了一些非财务的指标因素，如果关注EVA这样的指标，可能将得到更多的价值，这样一种回报。

　　提问：这位先生提出的问题，对于刚才讲的EVA的问题他个人理解是不是完全正确，想和Erik Stern先生互动探讨一下，他认为评价的标准可能设定的一些公式和一些评价的模型，对于公司管理者的一些目标和既定因素纳入这个模型当中，对于他们是否可以完成一些指标和流程，给他们一些相应的回报。

　　Erik Stern：Erik Stern先生回答看法基本是正确的，大家可能在公司里面采取其他的指标，比如说企业的净现值，还有企业的现金流，这样的指标关注往往是一个点，是一个瞬间值，不一定关注某个阶段对某一年的变化，一些公司关注销售额，关注税前的利润，Erik Stern先生指出美国的很多公司的变化，即便美国的公司，可能在上个世纪八十年代，可能十到二十年前，很多公司一定关注管理者的表现，在美国很多的首席执行官不知道怎么计算成本的问题，不是会计，也不是专家，他们关心企业的绩效表现可能是一个大进步，随着企业的不断创新，他们可能关心一些指标。Erik Stern先生可能见过一些朋友，一些公司的首席财务官，有一些人拿到公司的报酬，干的一些事情跟公司的利益没有关系，拿公司的钱干别的事情，还有一些首席财务官，他们对EVA的体系有一些疑虑，我们在公司花了30个小时进行EVA的培训，Erik Stern先生说不知道他们用什么材料怎么样进行的培训，可能培训的结果并不理想，因为公司的高管层他们的绩效，还有他们的薪酬是跟税前利润挂钩的，然后评价体系跟EVA挂钩的，然后大家把EVA做得好，但是大家第二年忘记了EVA的体系，从此以后不重视它了。Erik Stern的先生的例子，对于EVA的实施必须科学，非常有条理。Erik Stern先生讲对于中国的企业，可能想把高管层做大，做得好看，本来一些公司拿的高管的薪酬可能很大的，对于他们而言可能是一种激励，一种信号，一种激励他们向公司所有者一样思考。假设我们一种极端的情况，可能对公司没有激励机制，有哪些激励因素，可能有早下班，有更多的自由陪孩子。对于公司的投资者而言，以及包括对上市公司而言，不管要干什么，必须考虑市场股民还有投资者想什么东西，比如说对以前的美国公司，红利库，占很少的份额，可能只是4%，可能对从前也是一个进步，可能从前没有奖金库，有一个信号，让公司的经理人有新的方式思考和行动。现在美国公司把这个红利库做得很大，可能是45%，给公司经理人传递一个非常强的信息。

　　对于这位先生提出的问题我加一些评论，比如零售业的企业，比如说零售食品的行业，或者加油服务站的行业，他们可以采取一种公司完全上市的方式，由很多股东持有，可能加盟制的方式，往往看业绩的表现，加盟的表现可能更加理想，对于加盟店而言，自己是加盟店的所有者，自己承担经营的风险，可能创造自己的利润，所以把自己当成主人翁看待的。

　　提问：刚才这位先生提的问题，在什么时候可能是学习EVA和实施贯彻EVA，在公司是最好的时机？

　　Erik Stern：有的时候不知道现在是不是最好的时机，有的客户在公司经营的时候遇到瓶颈和障碍的时候，可能会借助EVA体系，让公司经营业绩提高，有新的改观，可能这是比较好的时机，有的时候往往在新的首席执行官来到公司的时候，大刀阔斧干的时候可能是一个好的时机，对于EVA贯彻实行的话，首席执行官是一个信仰者和推动者，所以往往在首席执行官刚刚进入公司的时候，是比较好的的时候，当首席执行官还有三个月离开公司的话，可能后任会把这个体系扔掉不要了。

　　提问：对于一个EVA的贯彻在一个公司开始的时候比较好，还是所有的部门同时开始比较理想？

　　Erik Stern：对于这个问题可能有不同的操作的方式，因为可能从公司高管层开始往往比较理想的，因为如果说高管层不坚持，不信仰的话，那么下面的很多的部门，很多的单位和机构，也并不一定会真正相信这种体系，当然可以选择一种方式，从一两个部门进行试点，这种方式可能可以的，如果说高管层自己不感兴趣，即便下面的一两个单位有意向的话，可能不好，第一是从高管层开始，下面的部门开始展开，然后高管开始下面选择一两个试点的部门，根据自己的喜好，或者公司的特点选择哪种方式。刚才您提到的部门，您有没有自己本身的想法，到底你所界定的这个部门的单元，业务单元和部门是什么概念。

　　回答：有可能是公司的销售部，或者其他的部门。

　　Erik Stern：可能讲的更多的是公司的职能部门，还有可能更多的是时候像你刚才讲的业务单元，做不同的业务，零售或者物流单元。

　　对于您刚才提到的问题EVA在我们公司的客户的贯彻当中，可能很多的客户贯彻到业务流程，业务单元里面更加有效一些，当然可以在财务或者其他的职能部门里面贯彻，我自己虽然学的金融和财务，我认为EVA体系在公司的业务单元，业务模块里面效果更大一些，创造的价值更多一些，当然在一些职能部门，或者支持部门里面，通过转移定价或者其他的方式，我们可以创造出一些EVA更多的可能在财务，IT贯彻这样的标准，很多的公司把这样的职能部门当做成本中心看待更加合适一些，在公司里面可能选择一个业务部门贯彻EVA，不能忽视得到高管层的支持，即便在业务部门里面效果非常理想，但是得不到高管的支持，但是可能也会导致流产。

　　提问：是不是中小企业不适合EVA的做法，你举的例子都是跨国企业或者大企业？

　　Erik Stern：感谢你刚才提出的问题，我过去的经验EVA在很多领域，很多国家里面大大小小的公司有很多成功的案例，也可能是国有公司，还有私人的公司，还有上市的公司，这样的公司有的时候是跨部门，多部门的大公司，还有单一产品的小公司，有可能生产多种产品的小公司。我们最近有一个生产单一的小产品的公司，也在贯彻EVA的体系。这样的公司是私人所有的小公司，对于自己更加关切，贯彻起来效果更加明显。我们美国的分布专门有一个部门，为中小公司提供帮助的。但是这样小公司面临这样的问题，看到我们提供咨询费用的时候，他们可能有一些难度，可能皱眉头，但是给他们小公司高管层做培训的时候，他们这样的高管层更加感兴趣，更加积极，合作起来更加愉快，也是我更愿意的。

　　谢谢您刚才提出的问题，对于您刚才提出的问题，Erik Stern先生他有这样的回答，他确实是像刚才您讲的七年前来到了中国，当然当时的对于EVA的评价标准并不像现在有这么多人感兴趣。所以当时的市场的前景不像现在这么乐观，现在来到中国采取更多的措施，帮中国取得这样的成功。因为Erik Stern先生说中国这些年变化很大，他说自己没有办法读到很多中国媒体的报道，但是发现西方的报道看到中国也想有更多的知识产权的保护，也想得到更多的效应。他第一次来中国的时候，可能考虑到自身的公司的利益，当时中国的知识产权保护做得不一定非常理想，他也有担心的心里，万一一两年公司的知识产权被中国人复制的话，可能是一个大的损失，很多人不一定明白做得事情有什么意义，可能只是跟风做，可能看了几本书，然后就贯彻这个体系，可能市场的环境可能并不理想，对中国的市场了解不是特别到位，所以为了公司的利益，当时暂时退出了中国的市场。现在看到中国的政府，对于公司走向国际化非常支持这种战略，投资人走向国际化非常感兴趣的。像联想收购IBM的笔记本的业绩是一个非常的例子，而且很多的公司，现在中国的公司想做正确的事情，想做到国际上最好的，愿意付出昂贵的培训费愿意去实施这个EVA体系。现在有更好的意识了，在多元化的环境下开展好的业务。现在通过国资委认为在大型国企里面在2010年之前，基本上用EVA评价指标贯彻实施，评价这个公司的国企高管层的业绩表现，对于公司而言非常兴奋的这样一个消息。但是他也指出可能在案例过程当中可能有一些其他的例证。虽然一些国家在国企里面贯彻EVA，但是真正执行的时候效果不一定明显。在东南亚哪个国家，开玩笑不敢说哪个国家，在这个国家里面，尽管政府邀请他们实施EVA，他们关心的是可能是付最小的费用，可能没有精华的人传递最精华的东西，可能实施的效果不好。这样的经历对他们而言，非常惨痛的，不仅对公司还有对他的思想也是亵渎的，如果中国愿意有公司去实施，他也非常希望帮助中国来做实施。谢谢！

　　对于刚才您所提出的问题，Erik Stern先生给予这样的回答。对于不同的公司他们有不同应对的方式，他更多的时间待在欧洲，所以举了欧洲的例子，对于不同的公司而言，公司之间的区别并没有文化的区别这么大，那么在欧洲有一些国家，对员工非常有利，有保护的机制，把员工在公司解雇，可能有一些起诉，成立奖金库，可能在欧洲国家实施的时候，可能有一些法律的限制。对于大部分客户而言，他们如果贯彻EVA体系，一般是要接受这样的挑战才做的，必须能够自圆其说。他认为最大的挑战是首席执行官是否做好这样的准备，如果没有做好准备的话，会遇到很大的瓶颈。这个EVA是否需要本土化呢，对于一些指标而言，对于会计和数字而言，可能一些国家有不同标准，可能在欧洲和亚洲之间有一些不同的标准，有一些信息可以得到，有一些信息得不到，可能有一些方面的问题，通过他的经验，在一些发展中国家，一些信息的报道不一定完善。他说在十年前，一些国家的信息披露的制度不完善，可能对于公司而言，财务报告是一个体系，EVA报告是一个体系。如果要好的贯彻这个EVA标准，要接受好的训练，一个好的培训，还有激励机制必须非常合适，因为在不同的文化下面，可能授课的内容有所不同，必须跟文化相结合。像在很多美国，或者北美这样的公司，往往员工在最后一个月拿到一个超额的一个月的奖金。一年12个月可以拿13月的奖金，可能在中国可能并没有。所以这个不同的文化不一样的。所以在不同的体系里面，采取不同文化所能够接受的一个培训体系和激励体系是非常重要的。另外在培训里面，沟通也非常的重要。而且要适应不同国家的国情，因为在一些国家里面，能够接受的红利，或者说奖励机制在一些国家接受不了。对于一些印尼公司，跟美国的公司不一样的。无论公司有多大多小的规模，这个国家多大的规模，如果像首席执行官本身不是董事会的成员，说的很多话不能够拍板，如果他自己贯彻这样的EVA的推动和执行的话，那么EVA注定也会流产。不管在哪个国家，哪个系统里面，会遇到一些难以搞定的客户。比如说一些国家和公司里面，可能大家有惰性，下午四五点钟看手表，想着下班。还有公用设施，大家想过喝咖啡的生活，不想接受挑战。可能给电力行业一个好的薪酬体系，可能有一些改观，可能这样的改观不是很大。但是如果大家不想做的马克思认为的——我们不想做一个机械的奴隶，总是可以找到一些激励机制，可以把人调动起来，让他们去创造价值。

　　主持人。今天非常感谢Erik Stern作客我们的商学院的经理人活动社区，跟大家有一个好的交流，非常感谢在座的各位参加我们的活动，谢谢大家！

　　Erik Stern：非常感谢大家的参与。我也参加过很多的研讨会，大家提出的问题是这些问题当中非常好的，非常不同的。非常感谢大家提出地问题给我的一些思考，谢谢！

　　本次活动现场翻译：蒋旭峰(中国翻译家协会成员，资深翻译，英语讲师)