“制造”中国-博采全球管理精髓圆桌论坛实录

　　2007年6月9日，“制造”中国-博采全球管理精髓论坛在北京京广新世界饭店三层宴会厅举行，本次论坛的主题是“全球卓越制造业管理如何对接中国”。新浪财经作为此次活动的独家门户合作伙伴，直播了论坛的盛况。以下为圆桌论坛实录。

　　首先让我们以热烈掌声欢迎本次论坛讨论主持人，《中外管理》杂志创办人，总编杨沛霆教授，欢迎佐佐木元先生、胡光书先生、杨壮院长、孙健先生、王育琨先生、王颖先生，下面我将我们研讨的话语权交给我们杨教授。

　　杨沛霆：我们整个一下午诸位嘉宾都做了报告，做了点评。我们大家都听了，现在我们该是收获的季节。我们结合听了以后的感悟提出问题，因此下面我们这一个小时能不能够获得成功，关键请我们在座各位到会的同志多提出问题，向我们几位嘉宾进行挑战，从而使我们大家获得更大的收获。为了时间关系我先向佐佐木先生提出一个问题。

　　去年松下集团邀请我们中国松下董事长还有我到松下参观考察学习。我们听到松下的副社长给我们介绍松下的时候提出一句话，他说我们日本的制造业在管理上过去是靠终身雇佣制，年工系列制这些方面把我们日本经济繁荣起来了。现在进入我们这样一种管理制度的破坏阶段，我们要更符合市场经济的要求。我想问佐佐木先生，现在的日本制造业的管理上，如果说对过去有一个否定，又提出新的，是不是日本制造业有新的思路呢？第二个我再提供一个现象，也是我前些天听到一位企业家跟我说，他说日本制造业的发展在战略上有一些变化。譬如说任天堂，任天堂大家知道是世界游戏机有名的企业。任天堂和索尼大量的把他们的基础技术，甚至于芯片技术都已经移到了大连，各种零件、部件在中国制造，然后从深圳组装出口。这样的话在日本制造业制造的战略上抓两头带中间，抓两头是抓产品的技术开发，然后抓世界营销网络的建设。而是不是把制造业外包在中国，这个战略成立是真的还是假的？这个在日本制造业是不是有一些思路？我先提出这两个问题向佐佐木先生请教。

　　佐佐木元：这两个问题我想都是具有相当高难度的问题，我希望能够从我的角度尽力进行解答。首先，就松下副董事长进行的这个介绍，提到终身雇佣制，员工序列破坏的问题。大家可能都知道，进入2000年之后，松下进行了大幅度的重组裁员，当时的关键词是“破坏”和“创造”。大家注意这个迅速不是“创造”和“破坏”，而是“破坏”和“创造”。当时的一个基本思路就是，先在否定目前为止所有的思路做法之后，构筑一个新的松下，包括松下幸之助所创立松下基本的信念和理念全被否定，破坏之后建立一个新的松下。众所周知，松下是一个通过事业部制获得发展的一个公司。但是大家都知道在事业部制的状态下，事业部之间可能会产生竞争，造成影响他的发展。同样的事例还有佳能，佳能采取事业部制之后，同样由于事业部之间存在的竞争也好，作为他们之间无法进行人才、信息之间的沟通和交流，最后这种状况造成丰田进行反思以后，他们进行这方面的修正。所以说我从结论上来说，他只不过是进行一种制度上的破坏，他绝对不是理念上的破坏。他只不过是将终身雇佣制度，这个制度破坏了。松下先生所制定这种重视人的理念，一直得到了延续。因此对于松下的介绍，我们说破坏终身雇佣制，大家记住他所破坏的是制度。

　　第二个是关于索尼，或者任天堂这么一个话题。将二者进行比较，应该说是非常困难的。索尼他深入所涉猎的范围非常多，经营我们可以说是多元经营，但是他这个多元经营都是基于他的核心技术进行展开的。索尼他的一个核心地方在什么地方呢？他这种组合式的，或者非常浓缩式的技术，能够造成这种便携式的电子产品，是做的非常轻便的。但是在进入九十年来之后，索尼的经营思路上，市场营销的思路和理念一下子起来了。尤其是在美国经营思路的影响下，转向EVA，这方面发生一个很大的变化。在这种思路的影响之下转换之后，他传统改善的能力，这种开发的能力受到了很大的遏制或者是降低。这种短视的行为越来越多，而且越来越注重股东价值，看股东的脸色，这方面越来越明显。因此，由于九十年代的变革，进入二十一世纪之后，他进入了相对艰难的时代。在这方面，与其说是一种战略上的变化失败，我们认为是战术上的失败，也就是他技术层面的失败。也就是说，他将管理技术灵活运用方面有很大的失误。所以在技术研发方面虽然有擅长的地方和做的很好的地方，但是在管理技术的层面，应该说没有能够进行很充分的认识和探讨，能够从管理各个层面认识自己应该采取的道路和思路，这方面我想是他做的比较失败的地方。

　　任天堂应该说是以娱乐方面业务为中心的公司，他本来是以提供电子游戏方面的产品为主。但是从游戏玩具的开发，转向现在游戏软件，也就是游戏自身的开发，也就是让游戏的内容得到了发展和提升。我本人认为任天堂是非常具有战略眼光的公司。我的回答杨教授您看可以吗？

　　杨沛霆：佐佐木先生回答的非常好。下面请杨壮院长回答我提的问题。第一个问题就是说，中国在制造业的环境方面是有很大的优势，为什么中国制造业在管理上不能形成一个系统的思想？其根源是什么？

　　杨壮：我自己只谈自己对中国制造业方面的看法。我觉得中国制造业他是从大环境转变到现在的环境里，只经历了二十多年的时间。也就是说中国制造业以前制造是为了完成政府的任务，是在整个计划近来下的制造体系。我们再看一下中国几千家企业，原来中国国企是占大量数额，因此我们要用中国制造今天横向跟一百多年美国制造业，七八十年日本制造业，还有七八十年欧洲制造进行比较，我们觉得在这个点上中国制造业一定和欧美制造业有很大的差别。这个不可避免。

　　但是我觉得这里有一个核心问题，中国制造业面临一个问题，他不仅仅是制造问题，他的核心问题就是他在改制，一个企业是为了盈利，同时为顾客提供服务。但是我们现在很多制造业在这个基本点上还没有达到基本企业所应该完成的目标。他的目标还是执行任务，这就是这个问题的核心部分。刚才王总讲了一点我很同意，第一我们要解决文化的问题，我们的文化怎么样能够从原来计划经济下的制度，转变为现在以客户导向为体系的文化，这个文化一定要建立。我认为第二个问题更重要，就是一定要有一个制度的支撑，文化的建立没有制度的支撑，这个文化怎么改？你任命一个国企的厂长按照这种市场经济文化做事，同时有不按着市场经济文化的激励体系，包括他自己激励的制约做事，做错事没有惩罚，做对事没有奖励，这样怎么才能成为现代化企业。第三个问题谈到人的问题，人的问题在制造业里面大家一定要知道，一个文化的更改要花三年到五年的时间，不可能一蹴而就。一个人的文化形成是长期形成的，一个企业在香港我做调查，发现我们一个员工到香港企业里在80年代的时候，要把他员工的思想转变为香港企业职业经营的思想，基本平均要花两年的时间。因此大家想在中国今天成为制造工程的今天，我们员工从原来计划经济体制下转变过来，这个繁重思维转变过程相当之大的，所以我们人又是一个问题，所以中国企业要真正赶超欧美和日本企业，我觉得还需要一个艰难的过程。这个过程很遗憾的说还是相当一段时间。

　　杨沛霆：第二个问题，您看美国公司在中国投资制造业，他们主要着眼点是不是就主要在市场上？其他的您认为有什么因素？

　　杨壮：一般大家在评论美国和日本的时候，前一段《中外管理》杂志社主办到日本参观访问，这个访问对我来讲，特别是看了丰田企业以后对我是一个很好的经历。我觉得日本企业内部管理细分、细化已经从上到下，日本企业认为领导力决策从上到下，领导力决策一定要从下而上，日本企业讲的核心点一定是人，人一定要落实到现场，落实到基础点上。从这个点上我们回想到中国的企业和外国企业到中国来。外国企业到中国来我觉得，大家谈到西方企业，有一段时间总觉得西方企业，外国企业只重视营销，不重视人的问题。我不是特别赞同这个观点，据我所了解外国企业，包括我们今天所在的两家企业卡特彼勒和康明斯，他们对人的综合素质培育，对人的基本技能培训我觉得是相当相当厉害的。我们有些MBA的毕业生去了其他企业，感觉不太好，但是去了这两家企业之后感觉很好。其中一个很重要的原因就是，他们觉得这两家美国企业到中国来，不仅仅卖产品，他们也在造人。这一点跟日本佐佐木先生讲的这一定其实是异曲同工之处，两家企业都有这一点。这里面有一点我觉得不太一样，这个点正好涉及到管理博弈的问题。我们看一下人员素质和中国人员的心态，你会发现中国人在管理理念上，他的期待值是两条，第一条在经过文化大革命大锅饭之后，中国企业，特别是年轻人都希望有一个美国式的绩效评估，就是说多劳多得，少劳少得，在企业里我做的好能够马上得到提拔，我做的不好就受到惩罚。这是一种观念，就是他希望美国企业能够做到这一点。我觉得刚才讲到除了营销之外，在绩效评估，绩效管理这一条上，美国企业可能做的确实比较好。他做的这一条可能恰恰符合了中国人的心境和中国年轻人，特别是年轻一代迫切的进取愿望。但是我自己觉得，美国企业可能还忽视了中国人的另外一方面，所谓管理的博弈是来自于人矛盾性。中国几千年的历史不怕富，就怕不均。这个思想在中国人的思想里极为极为的重。所以我们在了解中国企业之后，如果简简单单中国文化和美国文化一样就大错大错了，从这个点上中国人的心境又有点像日本的长期就业的关系，也就是说日本长期对员工的做法，欧洲企业相对对员工比较稳定的做法，这种心境恰恰是中国人心里想的，而嘴上不说了。有时候在美国企业发现这个问题，奖励了人，却没有大家效果。开除了一个人，在全员工中引起很大的问题，这个问题怎么解决？我皆的是美国企业，西方企业，日本企业在中国认真思考的问题。

　　王育琨：中国为什么没有产生制造业的理论？中国制造业的发展在过去三十年是最快的，中国也有着三十年的增长。但是日本企业在三十年增长产生一大批世界级企业家，中国没有产生。到底原因在哪儿？我提出一个观点中国企业家缺乏理想。最近宗庆后的事情沸沸扬扬，我的核心观点，你作为企业家，你要有理想，你要有追求，你要意识到你的能力在增大的时候，对你解决温饱问题不一样。企业做大了，企业是一个社会公器，你要想到社会责任是什么。我研究日本京瓷公司稻胜和夫，他最早的理想就是为人民做事情。我们现在企业家没有这种理想，当然其他的原因有很多，但是这一条我认为是没有产生中国制造业很核心的东西。

　　王颖：我想刚才的话题很大。大家提出来在制造业没有产生中国式的管理模式和理念，其中一点是与中国当前的经济地位有很大关系的。今天我们谈到管理模式，美国模式，日本的模式，看我们整个全球经济排名，美国排名第一，日本排名第二，我想随着中国经济的增长一定会越来越受到关注，现在真正没有产生足够的影响，还没有到那个时候。但是现在到了这个地位大家需要讨论，大家讨论的比较多了。第二个，这里面的差异就是为什么中国文化上既重要，有很多东西需要突破呢？第一条，中国的传统文化一直是重文轻商，到今天还没有突破。第二个中国传统文化是先虚后实，这在制造业是有冲突，这个跟制造业有矛盾。举例来讲，我们平时做菜加盐少许，这样在制造业中是不可取的。第三个，非常不注重量化，不注重数据，这个很明显。有一个德国的小伙子到中国来学艺术，师傅告诉他是坐如钟，行如风，他问师傅行如风是几级风？我们是形容快，但是他需要量化说几级风？这是完全不一样的思维方式。还有一点我觉得中国的传统文化里面对规则和态度是一直不一样的，这个对制度建设和制度的推行都会有障碍。大家广为流传小伙子找对象的故事，在美国他闯红灯他女朋友给他分手，到中国他没闯红灯他女朋友依然要跟他分手，西方人认为你要遵守这个规则，你不遵守你胆子太大，我跟你没有安全感。而中国的女孩觉得你连这样的规则都不敢破坏，你很窝囊，我要跟你分手，所以规则的态度都是颠倒了。我刚才举这几点想说明，在制造业里面我个人思考我们传统文化有很多地方是值得突破的，制造业的表现可能对其他管理的大话题也有要突破的地方。

　　孙健：我觉得要澄清几点，我不大同意说我们中国没有企业管理的东西，我相信很多企业家都不会同意的。有一点我提醒大家要注意，这个所谓有，或者没有理论不是你自己说的，是要大家来承认的。当我们还没有成为这个领袖的时候，我们没有资格说这一点。因为我们今天谈丰田，谈卡特彼勒，谈康明斯，他们都是在业界里面公认的领袖。当有一天我们的企业在他们所在的领域里被公认为世界领袖的时候，那就是那一天我们的理论也会被承认为一个优秀的管理理论。但是今天我们看到我们很多企业家都在实践，在市场上的表现就证明了。在中国市场，在国际市场上我们都有住色的表现，只是我们的火候还没有到。第二点，我们学者、理论工作者确实有责任去总结这些成功的东西，有很多非常精彩，很好的东西是需要系统化的总结出来。我同意刚才王总说没有把它量化，没有理论化，因为很多企业没有那样的胸襟把这些东西介绍出来给大家，让大家分享，实际上这个分享本身是一个很好的提炼、完善的过程。所以我觉得，企业家向尹总这样很愿意的谈应该鼓励，多谈，多讲，慢慢这个过程就会体现出来。要看到我们理论有很多实践的东西，需要系统的提炼。第二只是这个时间没有到，当我们被公认为业界领袖的时候，那些时间自然就会被总结出来。

　　佐佐木元：现在我听了各位各自不同的说法，基本我的论点是反对的。因为我认为经营和管理一定要分开来看。经营是分子，管理是分母。经营需要随着时代的变化不断的改变它，我们外部环境在不断的变化，经营作为我们的战略性的东西也要随着它的变化不断加以改变才行。而且大家都知道美国有很多商学院，教给我们如何经营，但是我还没见到有一个很有名的管理学家。管理是这里面的分母，这个分母首先要做的就是对本质的追求。这个对本质的追求，比如说对质量的追求有止境吗？我们对成本改善的追求有没有止境？在过程周期时间缩短的改善上有没有止境？管理上的追求，也就是它的本质是不会随着时间的变迁或者变化而发生什么本质性变化的，这个管理就是流程。经营是结果层面的东西，而管理是流程层面的东西。我想刚才尹董事长也给我们引用了很多中国的古典，我还是想跟大家讲一讲，从东方的思想来讲，经营是阳，管理是阴，从阴阳五行来说是这样一个概念，也就是阴生阳，经营是从管理生出来的。但是目前中国企业的状况就是，经营在决定着，或者制约着管理。我也可以这样说，中国企业经营层剥夺了管理者的权利和发言权。我因此也希望中国经营层，经营者能够把更多权限下放给管理者屡见不鲜，让他们思考，去行动，去发挥自己的才智。所以说经营来制约，或者说控制管理这种状况，在中国公司，比如说别的公司导入了六西格玛，我们的经营者可能会觉得他们做这个东西我们也要做，也要导入六西格玛。这个就把管理者所进行决策的能力和权利剥夺了。实际上六西格玛我们思考他的情况下，他的本质是什么？实际上他是从TPS一个基本内容发展过来的，最本质还要归结到TPS思路上去。

　　回到话题上来，我们的经营思路在破坏我们的管理思路。从我自己所认为阴阳二元论来讲，我觉得经营模式是管理模式孕育滋生出来的，因此我希望中国的经营者能够认真的考虑如何培养我们自己的管理者。

　　杨沛霆：讲的很深刻，你们几位对这个问题上还有什么补充发言吗？

　　王颖：我觉得我们几个基本上跟佐佐木先生的观点是相对立的。佐佐木先生在讲我们就在议论为什么导致这样的对立？我觉得是反映日本或中国，或美国，其实刚刚佐佐木先生讲到非常重要的关键词就是经营与管理的问题，在这一点上存在着重要的假设。佐佐木先生的核心观念，经营胜于管理，管理在先，经营在后。我在思考这个问题为什么佐佐木先生这样认为，可能跟日本长期以来制造业先进，我觉得是由日本长期以来制造衍生出来的思想有很大的关系。因此我想不同的国家对经营管理的假设不同，导致在战略、战术上的观点和世界范围内的表现也不太一样。所以日后看到日本制造业在群求表现的非常好，是否全球别的领域像日本的企业也一样成功？这个管理思想我觉得不一样了。

　　杨壮：我是一部分同意，一部分有自己的观点。我同意是日本参观，去美国参观，去南韩参观，去参观了美国的IBM，参观了这些企业觉得我们中国企业在管理信任化、管理流程化，管理系统化，管理制度化方面确实存在很大的问题，这是没有说的。但是，我不同意的观点，日本佐佐木先生他把经营和管理，第一先对立起来，两种不同的观念。第二经营和管理，我觉得他讲的经营是我们讲的市场营销，或者是寻找机会。但是我自己看这个机会，我对经营和管理的基 本关系，我们可以用阴阳来比喻，但是我们还可以从另外一个角度上来比喻，也就是说我们在企业里面讲的，战略和战术之间的关系，这一点很重要。经营这个问题在我的脑子中并不是一个单纯的经营，一个领导者在一个经济发展极为迅速的国家，不是像日本，像有些国家法律、经济、文化都很稳定的国度中，一个经营者，一个领导者首先要有一种战略胸怀，要能够在错综复杂的环境中认识到中国今后的走向，整个国际的走向，认识到在中国一个行业中，比如说汽车行业中几百家企业在竞争中，我企业应该采用一个什么样大的战略和使命。只有制度的制定，才能导致我们在战术上，在行为上，在行动上，在具体细节上往前走，所以这两个点是相辅相成的东西。我特别认为当先在中国，这种从原来国有企业计划经济走向国际，走向世界，突然间要面临很多重要任务的今天，一个领导者对整个大局的把握，他的视野，他的观念很重要，所以我不把他当成经营，当成战略。但是在这个基础上我们要有执行，我们在战略上要有执行，要学习日本，学习康明斯，学习卡特彼勒这种细腻的操作本事和技能。五

　　杨沛霆：佐佐木先生还有不同的观点。

　　佐佐木元：我不知道大家对我刚才的阐述是不是产生了误解。大家是不是认为阴阳就是对立的？而实际上在中国阴阳是循环的，不是一个对立的东西，所以经营和管理从阴阳循环的思路上来讲，我觉得我的比喻是没有错的，它是一个循环的心态。经营和管理是互相补充、互相完善的一个东西。也可能是我没有充分说明我的比喻或者思路，但是我想大家应该能够理解到中国阴阳五行，这个阴阳里面不是一个对立的东西，而是一个相生相克，不断循环的东西。而且今天我们所谈制造业的管理，我们将焦点放在管理上论述的，经营我们今天并没有过多的阐述它。竞价透彻的说，经营是什么？经营是量入的问题，我们如何能够提高现金的进入，应收进入的问题，这是衡量和测量我们进入企业的前瞻性。而管理是支出，也就是说能够将这种现金的流出，资金的流出控制在最小范围内，截至这部分。量入，支出，就是不断设法增加流入，而控制流出，得到的结果是什么？就是现金流的增加。因此从这个角度来讲，我们说的改善实际上就是在增加我们的现金流，控制它的流出一个活动。

　　王育琨：我完全同意佐佐木教授的看法，我感觉说到中国制造业核心的问题，这个就不展开了。但是同时杨总我看到你手头那么多的问题，我感到我们今天下午在杨总的领导下，成功的搞了一次宫廷政变，把本来应该的主角康明斯、卡特彼勒和尹总放到了下面，我们这些配角反倒成了主角，我感到那些问题，我本身就有问题，我看到这么多的高手，我想问卡特彼勒公司问题，我想问尹总问题，我不知道我有没有时间和机会问这些问题。

　　先问卡特彼勒公司问题。卡特彼勒公司在中国也开始设立生产制造中心，我知道卡特彼勒公司

供应链的建设是相当出色的。但是我从只言片语上老是看到全球采购，因为中国制造基地，制造中心有了全球采购所以成本下来了。我有一种隐忧，因为在中国贴牌生产的环境下，全球采购成了国外投资者转移利润的一种形式，卡特彼勒有没有这种想法，就是在中国建立新的产业群落，在你制造中心不要都到海外采购，能不能在中国做这个事情，所以这是我的第一个问题。我还有第二个问题问卡特彼勒。我在网上看了一些资料，你讲你跟山东合作非常成功，我是山东人，我感到非常荣幸。但是我看到有一些资料在反映，我不知道你跟山东是怎么样的合作模式，咱们具体讲股份，你开始的股份是什么样？现在的股份是什么样？你说你要把剩余的股份你有购买权，你再买过来，这样就给我一种担心，像你们卡特彼勒在基本公司信念里也讲共存、共赢、团队发展，为什么不能有中国投资股东？是不是跟你们卡特彼勒在中国公司，在山东里能够十年，二十年，一百年享受合作代理的收益？还是你很快就把中国参与者踢出了这个公司，然后成了你的独资公司？所以这两个问题是我心存疑虑的问题。

　　瑞拉文：非常好的问题，让我先回答一下全球采购的问题。我非常理解大家有这样一个单担心，像卡特彼勒这样一个跨国公司到中国来发展自己的供应链，非常有利于像这样的跨国公司，而不利于当地的企业。我们其实在中国，特别是在北京我们有很大全球采购办公室，我们在其他各省市也有一些分支。他们在这里遵循一个原则，实际上也是注重本地化的原则。实际上他们这个焦点不仅仅是放在发展中国当地供应商，降低产品的成本。同时，还要培育他们能够生产出世界级水准配套的产品。正像我在介绍中讲过，卡特彼勒和自己代理商的关系是非常紧密和独特的，当然也有一点像东方很紧密的联系。同样，我们和我们供应商也有很牢固，很独特的合作伙伴关系。刚才其实有一位专家也提到中西方的管理模式有一个不同之处，就是说西方他更多是一种合同制的，叫契约制的经营模式，而中国更多是一种道义上的管理模式。事实上在卡特彼勒和自己全球好几百家代理商签实际契约的时候，这个契约并不是我们牢固和独特关系的基础。我们关系的基础到底是什么呢？我们牢固的关系基础是技术转让，相互的信任，相互的尊重。

　　这里我可以和各位分享一下，在历史上卡特彼勒和自己代理商签署的契约，从来都不是我们牢固关系的一个基础，就是说桌子上的东西其实并不是它的基础。其实同样的道理，同样的做法，我们也是应用于我们在发展供应商的过程中。我们和供应商的关系其实也是建立在我们技术转让，建立在我们长期信任的基础之上的。我们无论是在中国还是在全球，我们使得我们的供应商成功。我们实际上把供应商纳入我们全球战略网络，使之成为一个重要的组成部分。事实上我们这个是完全一致的，无论我们在处理代理商的关系，尽力供货商的关系，还是和我们的用户，我们遵循是一个原则，这个原则包括了四点，就是我刚才讲到诚信、承诺、团队合作，精益生产和精益服务。

　　刚才您也提到了山工股权并购问题。我们确实有保留并购剩余股权的选择，特别是今年七月份是一个期限。我刚才也讲到在这几年中，我们紧密的和山工股东们进行合作，给这个企业能够带来改善。在什么时间并购？怎么样并购？剩余的股权我们会和山东股东，山东机械公司股东进行磋商。我们在中国其实有多种经营的选择，我们也有合作伙伴，我们也做自己的投资，也在寻找潜在的合作伙伴。

　　王育琨：两个问题都感到有点问题。第一个我的核心问题是什么？像戴尔在厦门建立供应链，在他身边有很多供应商生产。我查了卡特彼勒在无锡有生产，无锡我们知道不是制造业的群落，肯定是依靠全球采购。我的第一个问题是，在一般来讲，现在像逻辑鼠标，他们全球采购实际上是转移在中国当地分享的利润，我并不是问你跟供应商的关系，我是问卡特彼勒有没有在他什么基地培育一部分中国公司。

　　尹家绪：自己发展的同时，自己吃饱的同时，吃好肉的同时再来谈社会价值的问题。我认为你这个问不出一个结果来。

　　杨沛霆：我们中国的制造业现在大家感觉到把产品送到世界上有一个很好的开端，但是作为今后十年到十五年，我们劳动成本增加了，我们现在国际贸易之间的纠纷也不断，将来我们制造业的出路瓶颈在哪里？我们应该在哪些方面取得突破才是根本的，重要的战略选择？这个问题请在座专家给大家一个交代。

　　孙健：我觉得是一个很大的问题，首先是战略层面的问题。如果我们可以从那些成功的跨国企业过去的发展历史上总结一些经验的话，我想这有几条是很值得我们中国制造业企业思考的。第一点，要在全球范围内考虑我们整体的战略，也就是说放在全球的市场和全球资源的角度上去建立我们的战略。我觉得我们未来得发展不能够局限于所有的东西都要中国制造，制造中国不等于什么东西都是中国制造。我觉得尹总做的很好，比如说他把他的开发放在欧洲，我们现在有很多企业甚至也在开始考虑适当把低的创造价值，一些制造的环节放到东南亚去。这样去想，因为我们面临这些竞争对手他也是这样在做。比如说我们现在办理最主要制造业跨国巨头和行业领袖们，他们都在中国建立研发中心，刚才这个问题杨院长实际上没有回答，为什么他们到中国来？是不是到中国市场？我觉得他们不单单是为了中国市场，当初是为了中国市场，可是现在是为了他整个全球的布局。当他来的以后，我们就要考虑，我们以前作为我们自己优势低成本的劳动力，我们这些跨国公司他现在因为在中国建立了基地，他也已经有了。我们以前说我们有低成本供应商，因为他们建立全球采购网络，他也能够利用。我们过去居功不傲说我们对中国市场深刻的认识，他们在中国打拼了多年，他们也有。我们优势的东西可能跨国企业都有，我们的劣势是要弥补的。我刚才说的第一点非常重要，要把我们的劣势尽快弥补上去。我们的劣势在什么地方？我们劣势刚才尹总谈到品牌，我们品牌怎么提升上去打造成一个国际的品牌。我们的研发，怎么把研发短板提升上去，怎么样提高全球资源做好。还有跟国际这些管理融会贯通，今天谈到这个主题就是怎么样把东西方，不要简单的划清界线，而是怎么样把最好的东西为我所用，创造我们自成一体的管理理论，或者是一套体系。

　　说到底，我觉得最终还是回到这一个字，就是要“创新”。如果我们回过去看我刚才谈到的历史，日本企业赶超欧美，他是通过生产体系和制造体系整个革命性的理解和创新做到的。美国当年赶超最老牌的工业企业，比如汽车行业，像福特赶超欧洲企业的时候，特也是通过一定对于现有商业模式和生产体系的革命才做到的。这个就提醒我们，如果我们未来要在全球市场取胜，我们必须要对现有的业务模式和供应链的状态进行革新。我个人认为，可能最大的机会不是来自于制造这个环节，而是来自于产品开发，所以这是我要说的最后一点，我们未来中国的制造企业要在中国市场上成功，只有通过非常创造性的突破我们产品开发这个环节。这个地方我不展开说了，但是我想这个意思就是说，由于我们今天很弱，实际上回过来说，就像刚才说的经营思想，这个问题就是个机会。为什么说是个机会呢？因为我们什么都没有，而全世界市场上生产、研发，为什么尹总能利用欧洲资源，就是市场上生产、研发是过剩的，就提醒我们企业在这方面，实际上有中国企业可以很好发挥的余地。谢谢大家！

　　王颖：首先很同意孙总的意见，我觉得这个问题的提出可能暗含一个很重要需要更新的视角，就是我们是站在中国看中国。现在对于中国制造业来讲，我们怎么破这个局？这些年来中国制造业一直依仗着着成本优势，在经济发展过程中必将消失这是肯定的，因为成本优势几大构成，人工成本过去税收、土地因数都会消失。大家提出的问题就是，日后中国制造业的利润之本和核心竞争力在哪里？思考中国战略问题基本出发点就是刚才孙总谈到的，你想办法先占到美国和日本，反过来看中国，然后站在月球看地球。长期以来中国制造业从来料加工和OEM等等，实际上我们一直以来作为一个棋子，跨国公司在下一盘棋的时候，你是作为一个棋子配置。其他跨国公司考虑中国战略，中国连中国战略都没考虑清楚，因此这个问题上我们只好依靠资源优势。我们放在月球上看中国，完全不同的视角不是这么回事。很艰难拿成本优势而言，我们完全可以利用全球化过程中成本优势，我们为什么不可以把其他制造环节转移到东南亚其他的国家呢？也就是说我们一定要先变成下棋人而不是棋子。经济全球化两个基本特征就是一浪高过一浪，从发达地区向不发达地区转移，从高端价值链向低端价值链转移。前面我们降到了演变过程，从进口到许可证生产，然后到合资，然后再到联合研发，这就是全球价值链研发的验证。另外从发达地区向不发达地区转移，这个道理其实是一个规律，也就是说发达国家在山体上有利润，他现在利润向中国发达国家转移。我们相对于山腰上，实际上有很多国家在山底上，我们挖一个渠道向山底下流，所以在这个基础上中国制造业很多环节要转移出去，不可以在中国生产。我们

能源问题、环保问题都不能在中国生产，就要转移出去。那怎么办？加强品牌，加强技术创新，我们向价值链上端转移。我们对这个问题认识不够充分的，我举一个例子，我们所谓的创新不要说自主创新，就是我们的吸收，我们进口一块钱的东西，据我了解在韩国和日本，差不多为这一块钱进口的技术要贴上去一个五块钱，一个七块钱，好像日本是五块钱，韩国是七块钱。但是中国呢？为此花出去的钱可能还不到几毛钱，所以我们边引进边落后，我们在这个问题上真正自主创新，这个东西是必须要去做的，必须价值链向上延伸。概括起来讲，必须抓品牌，首先转变视角和观念，放在全球化视角上改变我们的视角。利用不成功的发达国家成本优势同时加快价值创新，往价值链上层延伸，你延伸越快你永远会吃下端，这就是一个价值链。刚才王所长问的问题，瑞拉文先生不需要解释，这就是这么回事，他一定会通过这样的转移，换成你你也会这么干。

　　尹家绪：要通过技术转让，技术提升。

　　王颖：所以我们以前说用中国市场换技术，这绝对是错误的，二十年的实践证明根本换不来。同样，哪一年非洲找中国合作，你愿意吗？从政治层面是中非友好，从商业利益上你怎么看？你一定是获得你价值最大化，所以我认为他们肯定会这么干。