2006中国最具影响跨国企业评选颁奖实录(5)

　　袁岳：下面给我们现场的观众一次投票的机会，我们经过前面的跨国公司和评论员的评论，以及观众代表的意见之后，优秀的跨国公司的领导，他们是不是非常充分了解了新一代年轻支援的要求，A非常充分，B有一定了解，C基本不了解，拿起我们的投票器，1、2、3。

　　(观众投票)

　　袁岳：有一定的了解的最多，基本不了解的有11%，你们是怎么看的？

　　观众：一，通过刚才的这些沟通我觉得我作为一个八零年代的人有一个最大的缺点没有说出来，是八零这一代是一个没有信仰的时代，他们没有自己的信仰。

　　袁岳：你说的信仰是什么？

　　观众：比如说七十年代的时候六十年代的时候大家在学习的时候都会有一个信仰。

　　袁岳：你是说远大的理想？

　　观众：对，因为我姑父就是六十年代的，他说当时两千人实现共产主义就是他们的理想，二十、三十不用说了，他们有理想，但是八十年代的人最大的理想现在基本上所有的人都是挣钱。

　　袁岳：谢谢，从对面的同学中间找一个人，你们同意这个说法吗？

　　观众：金钱我觉得以前任何一个年代人都没有比八十年代觉得重要。

　　袁岳：你说有信仰，因为我们信仰是金钱。

　　观众：金钱是很好的衡量标准，因为它是量化的，你想世界变化那么快，麦当劳又涨五毛，诺基亚又出一个新手机，我们谁都要，但是没钱，那就要工作，这是数量化的体现。

　　观众：是这样的，我觉得首先要对信仰下一个定义，有人说中国是信仰缺失的一代，因为我们没有宗教的信仰。我觉得其实我们是有信仰的，刚才大家都说了八零后的人追求一些东西，但是什么驱动呢？我们追求的是影响力，自己的成长，对这个社会作出更大的贡献，这也是一种。

　　袁岳：信仰自己。

　　观众：这不是信仰自己，是希望在这个过程中让自己怎么得到更大的提升，这是信仰，或者说驱动力。

　　袁岳：跨国公司，这个比较难搞，其实他们没有什么信仰，简单一点，yes还是no？

　　李小筠：我觉得是好的驱动力。

　　萧洁云：我同意李总的说法。

　　袁岳：还有哪些人基本不了解？

　　观众：我觉得这个问题稍微出得有点问题，跨国公司对年轻员工的了解，这个是指跨国公司的高层、中层还是一线？如果是今天在座的跨国公司的高层的话，他们对我们八零后基本不了解，因为我想问一下你们直接领导的或者跨级领导的员工有多少是八零后的？

　　黄德荫：没有直接管，但是在办公室20米走路范围内有很多。

　　观众：他们对你表达真实想法的机会不多，你也说过如果你有时间宁愿去听直接的下属汇报公司的情况，如果有大的场合可以和年轻人交流你可能愿意去交流。

　　袁岳：如果他们把大多数八零后提拔为中层就可以了。

　　观众：我想这是很多八零后的想法。

　　袁岳：站在公司的角度，我们平时跟他们讲讲公司很好，发展规划，实际提拔上去距离要求还有点远，破格提拔八零后现实吗？

　　李小筠：我觉得是现实的，而且我们公司也有发生，最重要的看年轻人本身有没有这个能力。刚才几位老总提到，你们的价值观和公司的价值观、公司的目标、理想是不是一致，你用你具体的表现告诉老板我是有价值的，我是能为公司创造更多价值的。这方面你绝对有机会能够从一个基层提升到中层，或者更高的层次，绝对有可能。

　　袁岳：谢谢，其实刚才吴老师他们每一位都提到，如果用典型的人才的话，如果不改变，不行。对面来说我们是变化的，通过变化走向更好，也有同学说如果你把公司的价值观改变我们就很容易跟你们一致，这里面有变的互动性问题。所以下面让我们通过一个短片看看面对八零后的新生代企业的管理风格做一些什么样的改变。

　　(短片播放)

　　袁岳：好，现在请五位跨国公司的代表简要地告诉我一人一条，跨国公司应该富于热情，适应变化，从管理上也不是简单要磨掉他们的棱角。我们的评论员现在想一下，你觉得这些跨国公司应该做一些什么改变就有可能更好地找到跨国公司的人才，也不会像吴老师说有的人就是姿态高一点而已，所以他们应该做什么你们觉得。

　　蒋昌建：如果按照刚才列的几个做法公司迟早完蛋，几乎是无理要求，但是像对一些IT公司，讲求开发能力的另当别论，你说不要讲他们的上班时间，上班时间规定8：30，11：30都看不到人，你说这样的公司能好吗。你说榜样的力量是无穷的，老放

比尔盖茨的，你也知道遥不可及，不只三个月，可能三十年都遥不可及。

　　袁岳：你有什么建议？

　　蒋昌建：我的建议是继续保持公司一贯的优良的，能够让公司生存到现在的传统。很简单公司能够活两百年三百年有它的道理，不仅仅有八十年代，我四十年代面对五十年代的人同样是这样的问题，面对今天各种各样的变化我们加以吸收总结，在维护传统的价值上。

　　袁岳：太抽象了，基本上没有什么参考价值。

　　秦朔：我的建议是不仅要平等倾听，而且要前倾去倾听，倾听以后了解了需求可能就有所改变，我相信当跨国公司了解了他们的需求在适应上会有办法。

　　吴建民：要对今天的中国青年有一些认识，放的东西负面的太多，我认为全世界跑一跑，中国是最富有活力的国家之一，应该在最富有活力的青年人身上体现出来。蒋老师说原来怎么做就怎么做，以不变应万，但是企业在发展过程中没有不变的，不变早就完蛋了，就得变，变的过程中员工方面要考虑。从跨国公司求变的思想变成事业发展的动力，特别是冒尖的人才，我觉得这样的人要委以重任，破格提拔，我要做就是这样。另一方面青年人也有不切实际的东西，要想当领导不切实际是很自然的，肯定会犯错误，想入非非，我们也是这个阶段过来的，需要公司引导。

　　袁岳：很多八零后的要求我觉得很可爱，我自己对一些外国青年的观察，跟你们一样的八零后，他们最大的问题是不想干活，看我们年轻人老想着职业发展的东西，他的意思我就想干活，我就想怎么样把活干好。

　　蒋昌建：我觉得两类人，一类是不想干，一类想干自己真正想干的活。我曾经问过一个匹萨店人的，我问他的理想是什么，就是做最好的披萨。

　　何兆烽：我觉得一个企业应该有灌输给员工好的价值观，有一个好的企业文化，然后在程序上面过程上面。

　　袁岳：你用灌输这个词？现在灌输还有用？

　　何兆烽：我的普通话比较糟，有的价值和企业文化，企业文化就是员工要接受的做事的方法，价值观有诚信，还有尽量，做任何事情都做到最好。给员工有一个好的价值观，有一个好的企业文化，然后这个过程或者是做事的方法可以有点弹性。

　　袁岳：谢谢，让我们看看跨国公司的代表说了什么？

　　黄德荫：我们为他们做了一个网站，让他们在上面可以随意去发表自己的一些想法，什么事情都会讲的，当然公司是要肯定他们建议性的意见，他们写什么我们都会看到。

　　蒋昌建：黄先生我想问一个问题，这个问题我的学生经常反映，他不知道未来到那个公司用msn的时候公司会不会监控msn，我想问问安利有没有这个做法或是这个做法的冲动？

　　黄德荫：我不知道，但是我相信没有。人事部他们成立一个网站，大部分的都是一些，我有一个同事在这里，可能他回答得比较好。

　　袁岳：一会在座的要告诉我们你们觉得哪个比较好，或者你们对哪个比较有顾虑。

　　：首先感谢蒋教授给我们这么一个机会，在安利我们是不可以用msn的，但是我们员工的网站是实名的，我们当时在某一个周年庆的时候，因为给不同级别的员工发了不同的纪念品，所以相对级别比较低的员工有了一些意见，在上面进行了讨论，其实是一种抱怨。我们的HR很快给大家做一些解释，而且从此以后我们HR改变了这种方式，以后所有的公司庆祝的时候发的纪念品都是一样的。

　　袁岳：谢谢，老罗，给我们看看你们有的？

　　罗凯睿：我们谈到的也是聊天，我们的饭店店长都是大学毕业的，我们的人力资源和年轻人之间都有方式大家坐在一起聊聊，任何管理层的人不可以参加。这是我们企业文化的一部分，我们不是坐在桌子后面等着你，我们主动进行了解。我们和各地的饭店管理者，各个地区不一样，大家都进行对话，提问题，什么东西是有效的，什么东西是无效的，有什么更好的方法。我们的顾客有什么样的看法，这是一个非常重要的一点，这是一个基本，这是一个根基。很简单，这是我们的一个企业的传统的文化，那么这是我们非常有效的一个方式进行沟通，这样的话我们企业就发展了，我们有越来越多的人才，越来越多的年轻人愿意参加我们，越来越多的年轻人成为我们的员工，这是我们的经验。

　　吴建民：是正式的开会还是非正式的。

　　罗凯睿：非常非正式的，本来就是非正式的，我们把所有的障碍都拆除，没有任何人有阻挠，或者该不该说，有些问题该不该问，我们就在一个饭桌上面围在一起聊聊，根据企业发生的事情进行交流，这个环境大家都觉得非常自由、开放、舒服，是非常非正式的环境，人们大家都会参与，都会很高兴。

　　庞德明：模范的榜样去引导他们，特别是我们当中非常出色的人，他们每个人都是不一样的，每个人都有自己的长处和短处，想法也不一样，我们不必一个一个进行指导，他们有他们的榜样，有他们的导师，他们可以进行讨论，可能是企业当中各个部门出来的，他们创造环境每个人可以很自由提一些问题，然后得到一些建议。我们相信一个好的导师能够起到的作用就是教会他学会新的经验去作为，这个方式非常好。

　　袁岳：你用什么方法？是他们自己选的还是公司派的？

　　庞德明：我们两种方式都有，有些人愿意被指派，有的人喜欢去挑选，我们给他们选择让他们自己去选。

　　萧洁云：不同的角度来讲，诺基亚是相信要做理念上的改变，我们都是相信团队是最重要的。在中国也有一些本地化的做法，很简单，我们要淡化等级的观念。

　　袁岳：怎么淡化？

　　萧洁云：中国是说你是老板，我是新人不跟你讲。我们有虚拟的团队，每一个人负责一部分，大家一环接一环，一起成功一起失败，把等级的观念打破了。把以前很牢的架构冲破了约束，为了整个项目的成功你自己的价值也可以体现。这是理念上的改变，当然有不同的手法。

　　李小筠：我们公司是非常重视在人才培养或者人才招聘的方法，我们新人都有发展的空间，给予适当的引导，因为我们觉得现在年轻人有很多想法，如果我给他一个很小的框框，把他框死这个动力就没有了。当然不可以经常天马行空，很不实际地有一些偏离公司需要完成的工作，我们让他在他可以利用的空间发挥自己的长处，这是公司希望给年轻的员工有更好的发挥的机会。

　　袁岳：在现场选择之前，也想问一下现场的其他八零后的年轻朋友们，在听完了跨国公司介绍的针对管理风格、改变上的思考以及对应措施以后，你最喜欢哪个公司的做法？

　　观众：我更欣赏安利公司的黄先生的员工网站这样一个做法，因为我觉得八零后和七零后六零后最大的区别是在我们二十岁的时候互联网时代到来了，最重要的影响是选择权的增大，我想进

可口可乐公司就可以上网查，他们的面试经验他们的企业文化是怎么样的。

　　袁岳：你从员工网站上可查不到那个。

　　观众：这样就有参照了，不一定要自己做了才知道，我可以通过他人的经验，博客播客等等可以学到。

　　观众：我最喜欢麦当劳罗总的做法，对员工的了解是心与心的沟通是最好的了解方法，因为你这样大家一个私人空间的沟通，这样员工就会说出他的一些真心的想法以及他在工作当中发现的一些比较实在的而且客观的东西，及时的反映上来然后加以改变。另外我还有一个问题，我一直想问一下诺基亚的萧总，因为她说了淡化员工的等级观念，这点很好。但是她说她的方法是把不同员工组织在一起进行虚拟化的培训，让他们一起成功一起失败。这种虚拟化的方式在工作当中也是这样，比如我做一个项目，我的项目经理和团队成员在做这个工作的时候照样一起成功一起失败。我的问题是萧总采取直接的心与心的沟通？我觉得做一个榜样更好，比如你是高层管理，你可以直接找你的下层。

　　萧洁云：有些我们是注重长期的事情，战略不是战术，刚才各位老总讲的话都有待采取，我突出淡化等级概念是我们这个改变的话效率更高。

　　袁岳：还有哪位你最喜欢的跨国公司的做法？

　　观众：我最喜欢诺基亚的虚拟团队的沟通方式，我觉得在这样的情况下每个人可以自由地发表自己的想法，自己的IDEA，这个过程当中可能比如说员工并不知道他上面的老板是谁，老板是作为普通的一员和员工一起工作，但是老板知道下面谁是谁，这样的话老板觉得了解员工的能力，把他放在一个合适的位置上很有利。我也是八零后，有的时候不知道自己干什么，但是老板会知道你适合干什么，这是好事。另外麦当劳的方法在中国可能不太适应，有老板的地方很多东西隐藏起来了。还有一小点刚才我觉得跨国公司要把员工棱角磨平我不同意，有一点我同意的是公司会利用你的价值，但是跨国公司是西方的概念，对于八十年代后的这种容忍度应该很强。

　　袁岳：请代表表达一下你们的想法？

　　观众：首先说一下我的观念，我最喜欢诺基亚的做法，因为大家的目的都一样，增进与员工的沟通以及淡化等级制度，但是我觉得关键是制度可行不可行。诺基亚的做法是把工作和激励的机制结合在一起，而且影响力更广。我如果作为一个员工，除非我有很现实的问题才会找他们聊，所以我会选他。

　　袁岳：最不喜欢的？

　　观众：我最不喜欢网站，我个人觉得很假，实名制的什么也不会讲。

　　袁岳：我想问你的问题是，刚才李小筠提的是说发展空间适当引导，说得比较抽象，因为她没有讲具体。给她住一个主意说用这个就太好了。

　　观众：回到最基础的增值上，我这里要表达的不只是涨工资，增值的概念还包括我从这个企业出去的时候我的获得能力要大于从企业获得的收入。

　　袁岳：如果让你给我们五位提供的方法做一个总体的评价，你觉得他们提供的方法有吸引力吗？

　　观众：我觉得这些方法的共同特点是有效但都没用，这些是改善但并不是改变。

　　袁岳：你举个例子，怎么干就改变了？

　　观众：我觉得不会改变，我很同意蒋老师的观点，这个世界不会改变。

　　袁岳：不抱希望。

　　观众：不是不抱希望，我觉得这些领导非常了解八零后，只是人在江湖身不由己，他没办法，只能装做不了解。

　　观众：不是变与不变，关键是谁有谈判的能力，我在这个市场上有很多企业我要我就有谈判的能力，如果企业在这个市场上找不到合适的人就要变，就是很现实的问题，大家都为了自己的增值。

　　袁岳：杨光提出要有开心空间，你觉得我们这五位老总提供的方法能够实现你开心空间之梦吗？

　　观众：有可能，但是有一些有觉得可能实现得比较慢，就是网站和聊天室，因为东方人和西方人不同，东方人不善于表达自己也不善于说真话表达自己，尤其是八零以后，八零后听的歌都是唱得含糊不清的，他们喜欢用一个字酷或爽表达自己的情绪，这是聊天和网站无法倾听到的真实的东西。我个人比较认同淡化等级观念的做法，这是很好的做法。

　　袁岳：没大没小就开心了。

　　观众：会稍微好一点，在这个自由的环境中我们会找到信任的人，有本事的人我们会发现，最后会倾听他的意见。我个人有一个建议，八零后赚钱是为了消费，看演唱会等，老板说嘉宾就送两张周杰伦演唱会的内场票，买不到，员工会干得很高兴，没钱不要紧，因为这个东西是我喜欢的。其实我认为跨国企业是非常了解八零后的，当然他们身不由己不能做太多，实际上他们的百年老店已经决定了他们不会改变太多，如果有小小的改变知道八零后喜欢什么想要什么，那种小刺激是可以转变成很大的。

　　袁岳：了解你们的需要然后提供一点。下面的一位。

　　观众：五位的建议非常好，说实话没有也无所谓，对我来说吸引不大，尤其是网站，我想要更加吸引八零后的员工进来可能会比较实际，比如我会告诉你说我的框架有哪些空位，你可以明显知道我往这个方向发展，我可以做到什么。

　　袁岳：稍候请吴老师，刚才听了我们跨国公司提供的建议，还有在场的对面的八零后他们的反映做了总结，你有什么想法？

　　吴建民：停下来他们的期望值比较高，现在提供的办法好象他们不满意。为什么是这样子？地位不一样，对五位来讲，他们变的需要不是很强烈，做得很好，在中国都做得很成功，干什么要变。他们有很强烈的变的愿望，刚进来能有什么太好的点子，要把中国放在一个全球的范围内看。看人的创造力，在一定条件下才产生。我在欧洲呆了九年，欧洲的青年人跑来跟我讲喜欢中国，我说欧洲很好喜欢中国干什么，说中国有活力每天都在变。如果你不看到这一条，你不采取措施使创造力有利于公司成长的东西把它抓进去，当然公司要存在下去也能赚不少钱，但是不是到了顶尖或者永远在顶尖就有点怀疑。这五位平常和八十年代后的人打交道很少，我相信我在这个世界说接触了很多人，感觉大家对中国的看法和对中国目前动的看法，不同年龄的人看法不一样。欧洲人讲改革，觉得没什么可改，中国觉得改了才有希望。你今天给他一个职位他不满意跳槽了，跳槽可能成功也可能失败，但你看中国现在发展这么快就是因为不安于现状。

　　袁岳：请现场的观众朋友再次拿起投票器，你们评价一下跨国公司对于我们八零后员工或者他们考虑的一些措施，是不是能够很好地满足或者很好地吸引我们新生代的员工，A代表很好，B还是需要加强需要进一步想想更多的办法，C非常不够，拿起我们的头器，1、2、3……

　　(观众投票)

　　袁岳：我觉得企业在员工管理上面的改进或者说发展和在一个市场上面营销的时候与消费者改变一样，永恒的需求。跨国公司在中国引进很好的理念就是消费者趋向，如果把内部的员工教育放到市场的话也可以看作内部价值观趋向，站在这样的角度来说当我们在中国面对的新生代员工有这样需要的时候的确对我们提出了很多的挑战。另一方面企业和员工的关系是双向的关系，永远不是一方面的改变，我们需要共同的改变。谢谢我们今天的嘉宾参与我们的讨论，谢谢我们的评论员提供精彩的评论，也谢谢新生代的代表参与今天的风暴，谢谢大家。有礼物送给我们的嘉宾，嘉宾的礼物送给我们的八零后你最愿意送的一个对象。

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