闭幕式：中国的全球增长型企业实录

　　2006年9月10-11日，在国家发改委特别指导下，由中国企业联合会和世界经济论坛联合举办的2006中国企业高峰会在北京中国大饭店召开。会议主题是：“着力创新，持续发展：中国的创新之路”。新浪财经独家进行图文直播，以下为闭幕式：“中国的全球增长型企业”直播实录。

　　主题：闭幕式：中国的全球增长型企业

　　嘉宾：Baba N.kalyani(印度巴勒特锻造有限公司董事长兼执行董事)

　　Maurice Levy(法国阳狮集团董事长兼首席执行官、世界经济论坛基金会董事)

　　王建宙(中国移动通讯集团公司总裁、2006中国企业高峰会联席主席)

　　杨元庆(联想集团董事长、2006中国企业高峰会联席主席)

　　主持人：Christopher J.Graves(

奥美公共关系国际集团亚太区总裁)

　　谢谢，欢迎大家参加最后一次会议，最后这一次会议上，将以最快的方式把所有的东西聚集在一起，首先请大家来看大屏幕，从上面你可以看到我问你们的问题，而且很多人回答了，我现在可以告诉大家，我问的是什么问题，这四类问题当中，这是我们今天现在要谈论的话题，全球化方面有四个领域，哪些全球化最影响中国的企业增长，这上面提到的是中国跨国性的企业在主要的行业当中主要的市场上对这些企业影响最大，除此之外，人民币进一步增值，以及外国公司收购中国企业和中国企业的失败。第二，有关主要行业当中和主要的市场上，中国的跨国企业如何增长，今天同大家一起走的这条路，就是让你走向世界的路。首先向大家介绍，关于这个话题当中会得到最著名的和最出色的建议，首先是印度巴勒特锻造有限公司Baba N.kalyani，杨元庆先生联想集团董事长，王建宙先生，中国移动通信集团公司总裁，Maurice Levy是法国阳狮集团董事长。

　　假如说我是一个公司，年收入两亿到十亿美元的公司，我想告诉大家，走向世界非常困难，不是容易的事情，一方面我需要走向一些不熟悉的地区到他们那儿运作，另一方面需要收购，进入收购的过程，我不熟悉啊，比方说我到美国，我可能会碰到狂热的政治家，他们不想让我在他们市场取得成绩呢，为什么会这样呢？为什么需要走向世界呢？中国市场这么大，增长这么快，自己就够了。这几位先生或用中文或者英文回答，他们自己选，首先还是王先生回答为什么？我们需要走向世界。

　　王建宙：

　　作为中国移动管理层关于国际扩展的问题，几乎有两个声音不断地出现在我们的面前，一个声音是说，中国移动现在规模这么大了，无论他的用户数和网络规模和市场价值以及品牌都是很大了，现在到了中国移动走出去的时候了，作为国际化的公司，就应该在国外有你们的网络和业务，这是一个非常强烈的声音。另一个声音正好相反，你们在中国做得那么好，为什么要去冒险，要到国外经营，而且他们告诉我，很多可怕的例子，哪些公司是失败了，有人告诉我，80%上的海外并购都是失败的，有人告诉我，有的人在国外买了很多资产，以不到十分之一的价格又卖回去了。这两个声音不断地在我们的耳边响着，对我们管理层来说，如何做出判断和决策，确实是一个很难的事情。

　　这就牵扯到为什么要拓展国际市场的问题，我们也反复讨论了，中国市场那么好，中国市场那么大，在中国的农村，电话的普及率只有12%，尽管我们国家平均电话普及率已经达到32%，但是在农村只有12%，在那里还有非常大的潜力，为什么我们要提出国际拓展的题目。最主要的还是要回答为什么要国际拓展？如果你要问我为什么要国际拓展，我想很简单，为了增加盈利的机会，增加今天盈利的机会，也是增加未来盈利的机会。所以走出去还是不要走出去，就是判断能不能够给我们增加更多的盈利的机会。

　　如果说如何增加盈利的机会？要看我们有什么特长，为什么你可以干得比别人好，我举两个例子，我分析了我们自己，我们至少有两个特长，第一我们有在新兴市场快速度发展移动通信经验，而这些经验在很多新兴市场今天发生的情况是非常相似的。我去过很多新兴市场，我和我们的电信同行讨论一些问题，我觉得他们提出的问题，和中国五年之前、七年之前碰到得非常相象，我们很好解决了这个问题。比方说在有一些没有道路没有电源的地方，如何铺设移动通信网络的问题？很多新兴市场很头疼，我们已经解决了，我们愿意分享这种经验。第二，我们有巨大的规模，由于规模的巨大可以减少采购的成本，我们收购香港比较小的电话公司，叫万众电话，交易虽然不大，协同效益已经出来了，万众电话加入中国移动采购计划以后，他今年采购同样的设备只需要付出去年一半的价格，我想这是我们的两个优势。如果我们能找到一个地方充分发挥我们两个优势，就是值得的。如果找不到这样的地方或者我们不可能发挥我们的优势，为了国际拓展而国际拓展，我觉得是没有什么价值的。

　　Christopher J.Graves：

　　杨先生，当你和你的同事如何做决定？为什么那一天那一周走向世界，你们是如何做出这样的决定，你觉得中国为什么市场不够足够大？

　　杨元庆：

　　为什么拓展国际市场，我完全同意王总刚才所讲的，实际上我们在中国一个市场上面，经过多年的发展，发展得很好，市场份额发展到一定的程度，对联想来说，我们做到30—35%，对于像PC充分竞争的行业，能够做到这样子的市场份额，再往上面增加一个百分点的难度、代价都是非常之大的，我们必须想着我们下一步怎么样能够拓展和发展，这不仅仅是我们自己的需要，也是投资人不断地给我们提的课题。

　　为什么要通过并购的方式发展国际化，这也是我们从失败中吸取的经验教训，2001年试图在中国市场继续多元化发展，获得进一步的增长，由于中国加入WTO，由于互联网泡沫的破灭，我们发现我们的想法是行不通的，因为在每一个行业领域里边都有一个世界最强的竞争对手在那里，你必须要和他竞争，和他们竞争你必须要有自己的核心竞争力，我们不可能在所有的领域，在IT服务、互联网服务都有自己的核心竞争力，要建立这样核心竞争力的代价也是相当之大的。2003年的时候，我们的管理层，在经过反复研讨之后，认为我们的核心竞争力还是在PC，在产品业务这个方面，而不是服务业务方面，所以我们应该专注在这个领域里边，当然要专注在这个领域，借用我们在这个领域里边的核心竞争力，进一步发展的话，国际化就成为必然的选择。在这种情况下面，恰好IBM又给我们递来橄榄枝，我们就把握住这样的机会。从这一点角度来讲，为什么需要做国际化，为什么能够做国际化的话，我们也是经过认真的反思以后，才下定这样的决心，我觉得我们有这样的能力做国际化。我们有几个方面的优势，第一，我们有中国大的市场，大的后方，在这个市场上面，我们赚取的利润可以支撑我们做国际市场。第二，我们可以充分利用中国高效率低成本的，不仅仅是生产制造，也包括研发，也包括建一个IT系统，建设和长期维护的费用可能比在其他的地方都要低，这个优势也是我们得天独厚的条件。

　　最后一点，联想过去在中国，我们也建立了在PC这个行业里边比较有优势的业务模式，我们称之为双业务模式，针对不同的客户，我们有不同的业务模式与之对应。比如对大企业客户，我们称之为关系型的客户市场，通过直销的方式建立端到端整合的，非常高效率的运作模式，对于中小企业客户，对消费类的客户，我们又有另外的模式与之相对应，我们认为这样的模式在这个行业里边比较有竞争力，可以在世界市场上和任何一个竞争对手竞争的，基于这样的评估我们大胆做出走国际化的决定。

　　Christopher J.Graves：

　　杨先生，什么情况之下你想听顾问的意见，有的人可能说不要走向世界，那太痛苦了，我相信你可能有一串顾问向你提建议应该怎么做，顾问怎么说服你走向世界是最好的选择？

　　杨元庆：

　　的确有很多的顾问帮我们出谋划策，比如在战略方面，麦肯锡是我们很好的顾问，财务方面高盛也是我们很好的顾问，这的确是联想的优势，我们把顾问用得非常好，实际上我们形成了一个团队在工作，大家从公司战略发展需要，从财务的角度分析我们应不应该走出去，怎么样走出去，像IBM这样的主意是不是好的主意，其实都是在顾问的帮助下，整合的团队大家一起工作，最后得出结论，比如和IBM的交易，可能在外界看来，这是一个亏损多年的业务，买过来之后到底我们能不能很快让它扭亏为盈，大家其实已经知道这个结果，在过去整合一年的时间里边，实际上业务已经扭亏为盈了，我们在整合之后有很多的动作使它达到这样的结果？其实并不是这样的，更多在于事前分析就非常地透彻、到位，所以能够达成这样的结果。之前我们看它的报表，虽然是亏损的，我们发现毛利率是非常地高，23—24%毛利率，比联想的毛利率高7—8个百分点，证明它的溢价能力非常好。之所以亏损主要就是费用比较高，充分利用在中国的高效率低成本的运作平台，我们可以省下来不少的费用。我们更加惊喜的发现，为什么在过去几年亏损，它曾经发生过一次批量的质量事故，有很大一部分预提为了后面的服务，如果不考虑这个的话，本身就是盈利的，很高额总部的摊销，都是影响它盈利主要的原因，我们并购来了以后，就没有这些摊销了，我们就不需要摊销私人飞机的费用。很好分析双方并购的效果，只考虑采购成本，大概有上亿美元的节省，毫无疑问，因为到位的分析帮助我们在并购以后能够很快扭亏为盈。协同效应不仅仅在采购方面，生产制造上面，过去一台机器生产成本六七十美金，在中国一二十美金，在研究开发方面如果充分协调也可以省下很多的钱，在顾问的帮助下，到位的分析才使得我们最后大胆做出这样的决定，正是因为到位的分析才使得我们有了相对比较好整合的结果。

　　Christopher J.Graves：

　　在座的人多少人正在和中国国内公司一起共事？在座多少人在中国国内企业工作？在你们当中你们已经是全球性的公司？你是在中国的公司已经走向全球？

　　提问：

　　我来自普华永道，我们在帮助很多中国的公司在海外投资，现在我们看到越来越多中国的公司，不仅感兴趣，而且越来越多地了解，到底过程是什么样的，如果是走出去的话，应该按什么样的程序，怎么样做，更多愿意用外部，像杨总讲的咨询公司获得一些技术支持，进行很好的评估，这是一个非常正面积极的发展，但是还是处在早期，现在跨国交易本身非常复杂。目前来说，多数的公司主要专注于交易本身，他没有很充分注重在早期的时候，并购以后的集成、合并方面的问题，我们已经遇到过几个这样的问题，合并以后、并购以后怎么办，收购并购以后，所有的问题一个个出现了，如何管理已有的管理层、管理团队，如何能够把不同的文化合并到一起，如何解决税务的问题等，没有充分地考虑这些问题。IBM这件事情已经过去了，你们还在苦苦挣扎着，比如两个不同文化之间如何合并在一起，这方面的经验是什么呢？

　　Christopher J.Graves：

　　并购之后怎么做，你们的经历是什么样，你们还是很高兴你们当时的兼并？还是有什么样的挑战呢？

　　杨元庆：

　　当然，挑战肯定是存在的，而且是巨大的，我也完全同意你的看法，文化的挑战会更大。在我们并购之前，我们就预言了，我们会有四大挑战：第一客户的保留，第二员工的保留、骨干队伍的保留，第三业务上怎么样整合或者整合的步骤，第四文化怎么融合。像客户的保留，我们想了很多的办法，我们会继续利用IBM的销售和服务的队伍替我们销售和做服务，保持现在那些大企业客户的稳定等，当然也包括我们给它在产品的质量创新等方面长期的承诺。在员工的保留上面，我们也做了非常好的设计，不仅仅是承诺他们原来的薪酬水平、职位等方面不变，设置专门的保留金，而且在保留金里边很大一部分我们给的是长期激励，这些都要在两年以后再兑现，我们的想法就是要在两年的时间里边，让这个公司能够取得初步的成功，我们的股票能够涨价，大家更舍不得离开这间公司，包括整合，我们也是做了这样子非常细致的，分步进行整合的设计。我们看到行业里边其他大的并购，往往上来的话马上把组织整合在一起，马上把人定了，马上就整合了双方的业务流程，这里多少有一点撞大运的成分里边，彼此不了解什么样的组织形式、什么样的流程更适合公司未来的发展。

　　联想并购IBM由于双方的业务重叠是非常小的，使得我们可以做这样子的分步整合的策略，我们第一步只是形成共同的总部，共同的人力资源、财务等等，马上实现协同效益的部门。原来IBM PC的业务和联想电脑的业务是分开运行的，第一步两个组织两个流程。第二步再进行整合的时候，把组织整合在一起，形成一个组织，我们还必须运行两个流程，因为流程需要有IT系统的支持，IT系统的开发和建设需要一定的时间，第二，我们在这个时候还是不知道哪个流程更适合公司未来的发展。简单的讲，IBM过去是全球业务流程，我们只要适应它就行，但是大家很清楚，IBM PC过去不是成功的业务，一定和它的业务流程相关系，如果只是用它的话，很显然不能保证我们的成果。联想过去在中国的业务流程会更加优秀，这个业务流程要让国际同事能够接受它，改变它，这也是需要有一定的碰撞，有一定的了解之后才能够做的到，我们通过一个组织、两个流程的方式过度一段时间，下一步的目标才会真正实现一个组织、一套流程完整的整合。最难的是关于文化的问题。

　　Christopher J.Graves：

　　下面两位听们讲品牌概念的名字，我想说一个国家的名字，你们想到什么？意大利讲到鞋，意大利，你想到非常好的样子、模样，这是很简单的游戏。我现在想说，法国？(插话：享受人生)。我想说日本？(插话：顽固)从产品的角度来说，电子产品，高质量的。中国？(插话：疯了)很有意思品牌的概念。我说中国，(插话：低端产品)。一个国家本身含有品牌的意义，我来自于中华人民共和国，你可以看到，这方面得到附加的价值，有的国家对你更加有利，有的国家对你的看法更加不利，取决于什么？如果我是一个中国的公司，我想走到全球去，我想到欧洲的市场、美国的市场，我们对中国不太了解，所以他们对中国有非常负面想法和看法。

　　Maurice Levy：

　　第一，雇佣一些机构确保，你肯定有一个正确的广告，确保能够很好地发展你的品牌，法国是享受人生，我说的不是生活好，你会和我们一起享受工作的经历。第一，你必须是低成本，这是现成的既成事实，低成本有一些积极的因素，对消费者来说是好事。但是有一些负面的方面，比如说低成本质量不会太好，没有什么创新，你想怎么做呢？要努力地解决你的弱点，使你的低成本成为积极的因素。另外把你的弱点做到，使它更加强大有利，这样你品牌的价值就更高了，另外给客户带来更多的价值。我不认为，作为一个品牌来说，不要藏在国家里头，藏在某一个地方，我们要把品牌重视起来，当你来自一个国家，这个国家有很多自己固定的词汇，比如说享受人生，法国是不是很糟糕的国家，我们不能享受人生？当我开始成为全球性公司的话，我们希望去某个国家发展业务的话，法国的形象对我有所帮助吗，恐怕没有帮助，因为人们把广告认为美国式是最好的，英国也不错，主要是美国的不错。我来自于法国怎么样，对我来说是一个弱点，不是很有利的因素，来自法国也有一个优点，真正尊重不同的文化，能够帮助我们进入市场，能够很好地开始运行，把运行很好地整合到尊重文化，尊重不同差异，很好地运营，因为我们来自于法国，所以效果也是不错的。

　　我想回到刚才提到的核心问题上，为什么你需要走出去，我觉得没有选择，必须得走。比如说到了某一个水平层次的时候，不是说这样还是那样，是又要这样又要那样，市场的定位必须走出去，因为这样就把你的竞争性很好地发挥出来，改进市场、营销，改进创新，同时你和那些大人们或者大公司、大家伙们面对面地进行竞争，当他们达到这样水平的时候，必须从本地制造转向，到现在已经到这一点，他们必须走出去，必须要面对面地和外国公司进行竞争，必须改进他们的产品，必须创新，唯一的办法就是要在开放的市场。如果回首往事看到欧洲的情况，欧洲情况怎么样，每一个国家都保护，关税保护，海关保护，所有的障碍最后都瓦解了，看到很多的汽车制造商丢了很多的市场份额，在他们自己本国市场份额很小，因为他们在本国市场得不到保护了，他们怎么办？他们改进了他们的产品，他们改进产品的质量和创新，他们改变了他们一系列的技能，员工的技能，他们成为了一些很大的国际上的汽车公司，我觉得这就是关键，竞争性非常重要，一定要面对面和你的大公司竞争，恐怕是最重要的一点。

　　Christopher J.Graves：

　　听了这几位的发言，我必须要走出去了，我要收购还是怎么样？但是我还有另外一个品牌的问题，我听我的顾问说，我要想美国发展的话，大家那儿对来自中国的公司，中国的产品在美国进行收购他们有一些负面的看法，你们怎么办呢？找我咨询是改变一下，我不成为中国公司还是搞这么一个公式，中国不是那么糟糕的。

　　Maurice Levy：

　　都不是，我觉得应该是努力把你自己藏起来还是要抓住这样机会改变中国的形象？你看一看八十年代、九十年代发生的情况，日本开始收购很多美国的产业，他们当然也不受欢迎，你看一看韩国人，他们当时也不受欢迎，国会会员怎么说，实际上是消费者怎么说，消费者消费你的产品，他喜欢你这个产品的话，没问题，任何事都可能发生，你是在自由的市场上，你在开放的市场上，你不是在中国，现在还是有一些保护的，那些国家的保护已经被取消了，在所有的市场上都是开放的，你不要相信只是在美国才有，在法国也是这样的，英国也是这样的，瑞士也是这样，德国也同样如此，所有国家都是这样的，人们不喜欢这样和那样的做法，所以这是现实情况，你怎么办呢？要向人们表明你给那个国家带来了什么，作为一个公司思考，不要考虑国家怎么想，因为这会使你卷入政治，政治不是你应该做的事情。

　　Christopher J.Graves：

　　从全球公司来说，中国来的公司和印度来的公司走向世界有什么区别吗？

　　Baba N.kalyani：

　　我认为有任何的区别，我想澄清一下，迄今为止的讨论集中于公司的品牌，向消费者销售他们的产品，但是还有一些公司，对一些品牌不是很敏感的产品，比如我从事的产业，我们也是走向全球的产品。我们在印度认为采取几个必要的措施，第一在国内市场上起到领导的地位，这样的话才能走向国际，必须有能力出口你的产品，你的公司就走向国际，这是印度的企业正在走的方向，我们就是这个公司一个趋势。

　　驱动我们公司走向国际的根本因素是什么？除非你走向国际，你就不可能进入市场，你也不可能进入科技技术，你也无法在你的行业起到领导的地位，印度人们强有力地认为，除非你处于头三名或者第四名，如果你不是在领先的位置会有问题，因为你的竞争者总会后来居上。

　　Christopher J.Graves：

　　作为管理人来讲，有国际经验的人对企业走向国际究竟是起到至关重要的作用还是说不是如此？

　　Baba N.kalyani：

　　我认为有国际经验的人起至关重要的作用。我们讲到联想关于整合的经历，我们整合经历来说，有七家，在欧洲五个，美国一个，中国一个，我们接管很多公司，先实现人的整合，文化的整合，简单事情的整合，了解一下德国人说是的时候，印度人理解不理解，当印度人说是的时候，德国人理解不理解是什么意思，先从简单的事情开始做，这样整合的过程使得在企业整合方面有很大的优势。

　　Christopher J.Graves：

　　杨先生，当你走向国际的时候，更多非常出名的学生，不仅清华、北大的学生，在西方上大学，毕业哈佛、剑桥、耶鲁大学毕业的学生纷纷回到国内，人们对新的毕业的学生来说尽管受教育程度非常高，但是他们在管理经验上面非常欠缺，你认为事实是这样吗？如果是这样的话，你准备怎么做呢？

　　杨元庆：

　　联想并购IBM业务之后，我们的管理层是非常明确的，公司的业务大局为重，在这个前提下，怎么样让更多的中国管理层能够成长起来，能够发展他们的经验和技能，能够成长为国际化公司的领导人。在这样的指导思想下面，我们非常清晰，在所有的岗位上，我们都要业界最好人才的水平，怎样利用他们的价值和能力，迅速地帮助公司完成整合，实现增长，这是我们第一件要考虑的事情。在这个前提下，要帮助中国人才的发展，尤其是那些在联想发展历程中有过很大贡献的，并且在这个行业里边积累非常丰富经验老联想管理层，我们会通过两种方式让他们适应国际化企业管理的需要。一是边实践边学习边经营，另外就是脱产学习，像原来供应链的负责人专门给他提供一年到海外学习的机会，不但能够提高自己的语言能力，同时也能提高西方公司的文化以及管理技能的理解，将来更加适应公司长期发展的需要，这大概就是我们基本的想法。

　　Christopher J.Graves：

　　如果我们看一下这个小组成员的话，如果你们想从他们那儿获得一点意见的话，但是你只是没有钱要求他们提供，但是你们今天所提的问题值很多的钱，请大家思考一下，从这些尊贵小组成员里边获得一些价值连城的咨询，你们花了钱参加会议，所以你问问这些企业领导人从他们那里听到一些咨询，我们这么做之前给大家一段思考的时间。因为你不想回到办公室说，我本来有机会获得十万美元的机会，但是我没有利用这个机会。

　　王先生这可能听起来是很战术性的问题，但是这个问题背后是战略性的问题。中国移动通讯这样的名字，当你某一天决定去美国的话，会发生什么？我在俄亥俄州也使用中国移动吗？还是说你像杨先生那样收管公司，用完全不同的文字，但是在中国来说，你想保留中国移动这个名字，当你走向国际的时候。

　　王建宙：

　　我想说两点。第一，中国移动制定走出去的战略我们的目标不是北美也不是西欧，我们的目标公司是新兴市场，也就是我们所说的亚洲、非洲、拉丁美洲新兴市场的国家。第二，刚才有位先生问他一想到中国，你觉得他的产品是什么特点，那位先生说了低端产品，我不是很同意，不要一想到中国就是低端产品，我们已经有很多的高端产品，至少我所在的电信行业我们有很多高端的东西。

　　几个月前我去美国，我看到报纸上几乎每天都有一条广告，美国最大的移动电话公司做的广告，他说为什么我们的公司掉话率最低，因为我们是全美最大的网络，因为我们有四万七千个基站，一看到这条广告我很放心了，因为我们有二十万个基站，至少在网络覆盖上我们不亚于任何国家。

　　Christopher J.Graves：

　　很多人感到很反感，中国在做任何业务的人都知道，中国的服务和商品服务的质量，看一下联想在中国的覆盖面，他们有很大的创新，所以这不是一个问题，尽管我们知道中国生产很多高质量的产品，只是外部想法有问题，错误的理念，所以今天需要向外部世界告知中国真实的故事是什么，而不是说要打败工作，在理解方面有失误、有差距。

　　Maurice Levy：

　　我给大家讲一则小的故事，几年前我与非常有名的一家英国航空公司首席执行官、董事长、市场营销工作人员一起工作，我们应该改变航空公司的名字，所有在场的人都说，我们不是英国公司，我们已经是全球公司，我说你为什么说应该强调英国公司呢？你显然是非常傲慢的，但是非常重要的是，谁会关心你是什么公司，你有一个非常好的品牌，没有人会想你是英国、大英不列颠帝国也好还是UK也好，你已经是一个品牌了，中国移动会成为一个品牌，非常重要的是，人们不要对它的品牌感到羞耻似的，很多人错误地修改他们公司的名字，他们认为这是犯了巨大的错误，公司的名字无所谓，重要的是如何培育你的品牌，你品牌后面的价值是什么？如何促进世界上认知你这个品牌，如何确保公司剩下每一位员工，都对本公司的品牌感到非常自豪，如果你这么做的话，这个品牌就会非常伟大，尽管你不与我们一起工作。

　　王建宙：

　　刚才Maurice Levy先生说，要为自己公司的品牌感到自豪，我很为我们公司的品牌感到自豪。虽然我们还没有在国外有我们的网络，去年一家品牌机构评比，全球的品牌把我们评在全球的第四名，全球电信行业的第一名，美国新闻周刊评中国的品牌，前20位当中，中国移动又是第一位，品牌确实要靠自己的行动建立起来，我们有20万个基站，我们人口覆盖率已经达到97%，包括最偏远的乡村，去年一年就完成26000个乡村网络覆盖，我们在大中城市里边做了室内的分布，像这种饭店，在北京我们做了4000幢楼的室内覆盖，也就是说我们的客户可以在电梯里面，可以在地下室里面打电话，之所以我们能够在品牌上面赢得一个好的位置，确实和我们每天的工作分不开。

　　杨元庆：

　　我的确同意，现实就是中国的品牌在世界的市场上面，我们的价格比较便宜，但是我们的质量也不一定很好的情形。所以这样的现实对于第一批去海外打自己品牌的中国公司来说，可以说我们是有双重的负担，一是要打我们自己的品牌，另外一个就是试图改变其他国家消费者对中国这个大的品牌的印象。

　　我的确同意Maurice Levy先生所说的，对一个企业来说，不要试图把自己定位为我能够帮助国家做所有的事情，但是也不是你什么事情都能做，事实上一个国家的品牌，恰恰就是一个一个单一企业的品牌，最后汇总起来形成的。我想我们作为一个最早去做国际化的中国品牌，我们一定要尽我们最大的努力做得最好，改变中国以外的市场对我们的看法。比如说，像联想，我们也恰好是在奥格瑞公司的帮助，我们试图把自己定位在工程化的平台，每一个去海外发展的中国企业，都有更高品牌定位的话，中国的品牌形象才能最终被改变。

　　提问：

　　我关心的问题是身心健康问题。刚才王总和杨总都讲到如何扩展，我关心的是大家在座99%的人都关心的，手机对人有没有危害、有没有污染，危害多大？如何解决这个问题？中国4亿多人用手机用户，在美国有几万个基站，中国有20万个站。蒋介石当时有八百万军队，但是兵败如山倒，如何居安思危的问题、身心健康的问题，请两位老总予以回答。

　　王建宙：

　　讨论国际战略的问题和关于手机对人有没有危害的问题，不是很有联系，既然提了这个问题，我努力把它挂上钩。作为一个企业来说它要承担社会的责任，在国内承担这个责任，如果走出去了以后，不管到香港澳门也好，不管到国外去也好，它也要承担社会责任。我告诉你一个例子，我们收购了香港万众电话以后，我们就发现有一个问题，香港虽然总体覆盖还是不错的，香港郊野公园没有覆盖，因为那边没有经济效益，没有人去，而且香港特区政府没有规定运营商有责任，但是游人又有需要，有的时候碰到紧急情况要报警，由于没有移动电话的覆盖就带来很多的问题。我们在香港有了自己的公司，我们也应该承担这种社会责任，我们在香港搞网络建设的同时，我们特别注意对香港没有覆盖，又没有经济效益的郊野的公园我们也做了覆盖。我不知道这个问题跟你的问题是不是能够挂得上钩？

　　Christopher J.Graves：

　　当你走出去的时候，当你走向世界的时候，战略当中有多大部分和外国市场当地的社会责任有关系？国内可能非常重要，但是走向世界的时候可能更为重要。

　　Baba N.kalyani：

　　我们公司在走向世界之后，是否能够取得世界社会的信任呢？是否同当地的社会、文化相匹配，是否能够在当地承担起的社会责任？我们为了实现我们的目的做了很多的事情，比如说帮助当地社区的学校，帮助残疾人，也帮助民间团体、体育活动当中，我们发现通过这样的方式极大的程度被当地社区接受，尤其在欧洲更是如此，我们在欧洲这样做非常成功，在美国也非常地有效，我们知道在有些地方有很多的人失业了，当地的人对我们印度人到那儿去占领他们的业务、占领他们的工作机会，这时候他们对我们不信任，因为印度的公司付工资更少等等，我们遇到各种各样的困难和问题。

　　Christopher J.Graves：

　　我们知道在当地社会让大家接受是非常重要的，假如我是你的CFO，我这个人就是想减少成本，提高我们的效率，Baba N.kalyani我们花了太多的钱在当地社会做事，花得省一点吧，您会有什么样的答复呢？

　　Baba N.kalyani：

　　我个人坚信不疑的就是社会责任，它的回报比你业务投资回报更加高，如果我个人给你一个优点重点顺序的话，当地社区的责任可能高于技术或者是高于商业的运作，这就是为什么单位今后生产的增长。

　　提问：

　　中国企业走出去就是海外投资，这里不可避免的，就像跨国公司在中国遇到的一样，遇到一些政府的管制，承受政治方面的风险，中国公司在外面已经有一些不大好的例子，有的企业在外面遇到工潮，工人工会罢工方面的问题，有的企业遇到政府在采购方面的限制，像联想的例子。有的企业在新兴市场，像非洲和东欧遇到当地行贿等，不是挺不好的例子，中国大型企业的两位老总，在你们走过去的过程中，你们在这方面有没有予以充分的考虑，有什么样的策略，或者有什么样非常好的合作公司做这些事情？

　　杨元庆：

　　对一个要走出去的企业来说，的确应该对这方面有比较好的预知，联想考虑很多问题，到底有什么风险，我们应该怎么规避，我们做得还是比较细致，实际上在这方面我们前面考虑并不是很周全或者是每一条都想到。但是事实上，通过精力和挑战教育了我们，我们必须重视这些方面，了解各个国家社会环境、法律环境等等，有相应应对的措施，合适的方式在当地的政府沟通，适应这样子的需要，其实跟国外的企业跟中国做生意是一样的，怎么适应中国的环境，怎么了解中国法律的需要，怎么做沟通，这些方面都是完全一致的，都是相互的，我们到人家市场上做生意也是完全同样的，找到合适的方式和渠道是非常重要的。我们也是发生这样的事情以后，我们才了解到，在美国有很多政府公关的公司，专门帮助企业做好政府方面的沟通方面的工作，的确利用这样的渠道，给美国政府、国会议员包括媒体解释清楚，联想到底是什么样的公司，我们是完全市场导向的公司，董事会是什么样的情况，股东结构是什么样的情况，要做好沟通，首先第一要了解当地的社会环境，适应它，做好沟通，要有好的渠道。

　　王建宙：

　　因为我们做了很多的探索，但是我们到现在为止还没有收购一个国外的公司，我谈不上经验，刚才你说的问题，确实在收购过程当中必须注意到的，我们在收购当中通常我们看三个因素，第一是看价格怎么样，第二个是看有没有协同效益，第三看风险，任何国家都有任何国家的情况，刚才你说的情况都列入风险之内，最重要的就是怎样平衡这种风险，或者简单地说，看准一个公司，如果风险比较小，但是价格偏高一点，这种公司应该还是可以考虑的。有的公司风险特别大，但是收购价格特别便宜，这种也是可以考虑的。如果风险很大，价格又很高，我们肯定是不会考虑的，风险是永远有的，只要你想走出去一定有风险的，关键是怎么平衡它。

　　主持人：

　　在中国有两类公司，国营企业和私营企业，如果看中国500强只有20个公司进入世界财富500，这20个中国公司大多数是国有企业，我想问一下在座的嘉宾，我们这些私营企业在走向世界位置如何？让私营企业如何走向世界？

　　杨元庆：

　　联想就是非常好的例子，我们怎么在完全竞争的市场上面，能够从小公司开始做起，在中国做成功，在行业里面做到很高的市场份额，领导的地位，然后再走向海外，发展成为国际化的公司，我们就是很好的例子，我相信有越来越多的中国企业，可能更多在制造业或者是产品公司的领域里边，大家会看到越来越高的民营企业、私营企业能够走向国际。

　　Maurice Levy：

　　如果你看中国，首先你做别人的分包商，你建了很多的厂房是替别人在生产制造，你给别人生产东西，你从这个位置上慢慢进入了其他的领域，这个时候你就变成一个伟大的公司，这儿有两个很好的例子，很多公司在中国会这样，最难的一点是建立起无形资产，因为在不同的文化和环境中，如何把员工教育好，如何让他们对公司忠诚，而且你要对产品的品牌进行投资，并且确保品牌具有价值，而且在当地消费者建立品牌，建立当地的团队，需要建立技能，以便让你最终走出国门，建立无形资产极为困难。

　　你们为什么还要走出去，中国这么大，中国就像一个大陆一样，之所以需要走出去，是通过走出去加强自己，第一个需要改进加强自己的方面就是开始理解对无形资产进行投资，这是最好的投资，因为正是在这方面，你需要对你进行创新、研发，对品牌进行投资，因为一个公司不仅仅是有厂房、设备，如果中国有一些地方需要开始改变的话，应该在这个领域。

　　我个人非常敬佩中国，我们一谈中国就是谈中国的形象，中国低成本等等，但我前来参加本次会议的时候，我在飞机上通过窗户往下看，我回忆起第一次来华访问时的情景，1976年第一次来华，当时正值中国的文化大革命时期，当时没有什么高尔夫球场，也没有仓库，从机场到北京饭店几乎是一无所有，我当时还记得，我曾经进了一个小店铺。因为我想买一套中山装，再买一个帽子，我在那儿待了五分钟，有一个人一把把我哄出去，说对不起，这个店就是让中国人进的，你得回饭店。也就是三十年的事情，但是你想一下，三十年中国能够做成现在的程度，我们现在谈的竞争，竞争的对手都是百年老店、两百年、三百年的老店，我可以告诉你说，我用不着拍你的马屁，你们做到的是非常独到的，这真让我们感到害怕，让我们国家感到害怕，如果他们真做到这么短，这么短时间做到这样的成功，我们未来的在哪呢？那个时候我们还会有最好的创新所谓的品牌吗？我们会想起未来是中国人的未来，在座的中国人，你们应该对取得的成绩感到非常自豪。非常抱歉，我刚才发表的完全是个人感官。我们不能说，中国只有现在，没有过去，好像没有经过什么道路就取得成功了，实际上只有20多年之前中国刚刚开始这种起步。

　　提问：

　　我想问一下杨先生，如果我误解，你就把我的问题忘掉。IBM研发比在联想的研发更领先？如果正确理解的话，我们这次会议强调的就是革新，你是否认为IBM所做的研发是有效的？如果是那样的话，建议其他的公司进行同样有效的研发吗？像IBM那样，

　　杨元庆：

　　IBM的技术和研发是无庸置疑的，是世界上面非常领先的，但是在PC这个领域里边，我们讲这个行业，我们形容是一个毛巾里边拧水的行业，利润率非常低，需要把每一个环节都做到极致，效率极高，这样子的话，企业才能够赚钱。当然环节不仅仅是在生产制造方面，也包括在研究开发方面，也包括在服务、行销方面。对于PC的研发，我们需要有一个更加高效率的研发，所以这大概是我所表达的意思。

　　IBM研发在其他的领域里，比如说高性能的计算，比如说在软件、在服务等领域里边，它和联想完全是不重叠的，它是另外的一个领域。

　　Christopher J.Graves：

　　你们四个人都打高尔夫球吗？

　　杨元庆：

　　我不会打。

　　Baba N.kalyani：

　　对不起，高尔夫不喜欢我。

　　Christopher J.Graves：

　　我在这儿用高尔夫球打一个比喻，如果你们四个都打高尔夫，打高尔夫最重要词就是打出去，在座的四位，如果你们有一个战略，就是打出去，根据你们的经验，建立国际业务，打高尔夫球关键的一击是打什么？

　　Baba N.kalyani：

　　在我们的情况中，当我们决定走出去的时候，主要基于这样的愿景，我们公司定了这样的愿景，我们想成为世界上头号交椅，我们是印度的公司，离孟买不太远的中型城市，很重要的是我们沟通，所有公司员工赞同这样的愿景，这恐怕是最重要的一步，我们走向全球化的路程过程中，走出去过程中非常重要的一步。如果重新做一番做同样的事情，如果从头来做的话，更加加强、更加严格、更加努力做，我们有这样的努力条件，是印度的领先公司，在我们的领域里已经建立起很多无形资产，我们建立起有技能的员工，他们能够很好地在全球市场上进行运行，除了各种各样多样化的情况和环境，遇到挫折也不气馁，遇到矛盾加以解决，在全球市场轻而易举就解决这样的问题。如果我们能做的话，有更大规模来做，我们有更多有才华的员工，几乎成为人才工厂，帮助我们走出去。

　　Christopher J.Graves：

　　杨先生如果你能够有机会重新来做的话，走出去怎么做？有什么样的变化吗？

　　杨元庆：

　　我觉得我们的战略决定大的方向都是非常正确的，整合的步骤也都是非常地恰当，对于绝大多数的风险的评估都是考虑到的，也有没有考虑到的问题，今后可能要很好地借鉴。

　　我们这一段时间国际化给我最大的体会是，国际化并不是一个目的，它只是一个手段，帮助企业增长和发展的手段。企业国际化能不能成功，最关键的、最重要的还是这个企业是不是已经在本土的市场上面建立起了自己的核心业务，建立起了自己的核心竞争力，核心业务当然就是说，是你的现金流，能够源源不断给你产生利润，这对于拓展国际市场可能会在短时期内失血的情况下是非常重要的，可以你有业务的支撑，核心竞争力将是管理上面的支撑，能够帮助你顺利地拓展国际业务，顺利地整合并购来的队伍，当然核心竞争力可能包括技术、产品，更重要的是你的业务模式和流程，对于那些希望做国际化的企业，尤其中国企业的话，如果这个地方能够有一个忠告的话，要好好地评估一下，你们的核心竞争力在哪里，能不能更好地利用核心竞争力拓展市场。大家要注意，核心竞争力过去可能是在中国市场上跟你在中国市场上的比较的核心竞争力，未必到国际市场上跟跨国市场的比较依然是你的核心竞争力。如果这个核心竞争力不是很明显的话，其实做国际化的话要非常地慎重。

　　Christopher J.Graves：

　　如果把时钟倒转，回到过去，有没有一件事情是采用不同的做法？

　　杨元庆：

　　联想的PC达到30%的中国市场份额之后，下一步怎么样再发展，我们做过两个战略，在2000年的时候，我们是多元化发展，到2003年以后，我们才决定更加垂直国际化发展。如果时间再往回走一点，也许在国际化的准备上更早一些，联想会更加好一些，我们做国际化会更加从容一些。

　　Christopher J.Graves：

　　如果要重复再做的话，你会重复哪些情况？

　　王建宙：

　　我用高尔夫球的术语来说，我们是为了赢的，我们的侧重点主要是在赢上面。

　　Maurice Levy：

　　我不打高尔夫球场，我们必须回到我的业务上用它的词来说。我们犯了很多的错误，正因为如此，我们才获得了一些成功，因为我们一般来说，我们通过失败比通过成功学到更多的东西，如果有一个东西我们犯过的话，在八十年代初的时候，当我们开始收购其他的企业，我们的业务做得越大的话，我们应该告诉人们应该如何工作，当时我们没有成功，我们丢掉非常好的员工，我们也丢失掉非常好的客户，我们从中学到经验教训。我们在四个国家，行业认为我们是整合人和收购过的企业融合得最好的企业，为什么？就是从错误中和失败中学到的东西，我不想从头再做，因为我们不想再重新再犯错误。

　　Christopher J.Graves：

　　首先和我一起感谢所有发言人，感谢他们的贡献。

　　闭幕式致辞

　　Ged Davis：

　　非常感谢，感谢我们开了一个很好的会议，我想简单说几句，这次是令人非常兴奋的两天，为什么这样的会能成功呢？有三个核心的因素：第一，是一个非常开放的、坦率的讨论，大家都是这样的，我们已经这样做了，特别是在闭幕式的会议，我们尤其反映出这样一点。第二，我们的成功是因为，实际上我们有很好的准备非常重要，特别感谢各种主席、联席主席，我们的同行们提供全面的背景，各种会议的背景，各种各样的想法，各种各样的创意非常好，是非常好的高峰会。第三，是非常好的连接，我们从这儿，今天以后的对话并不会停止，我们会在其他的报告，在达沃斯和区域报告还会继续。

　　总结一下这次会议的主题，再给大家介绍一下下次会议讨论什么样的内容。这次会议令人振奋的是，至少会持续20年令人振奋的是，我们把世界的两个部分，中国和印度正在实施翻一番目标，这是很有风险的，很艰难的，要求做出正确的判断才能做出正确的事情。只有在这种远见合作之下，才能实现。对中国来说，人们非常理解，在许多地方可以看见，这种远见达到我们所谓新的丝绸之路，关于远见最好的解释，中国再继续发展，今后二十年继续是这样速度的发展，有生态和社会方面的挑战，是有风险的，当我们展望未来的时候，如果实现不了这个远景的话，我们制定应急的方案，尤其在国际贸易方便，在全球贸易达成国际贸易的协议，把重点放在亚洲地区，而不是全球地区，中国会高兴我们，继续实现丝绸之路。

　　Christopher J.Graves讨论了大家各自担负的责任，也就是与会者各自担负的责任，讨论一下在全球化方面的时候对中国担负责任是什么，这个主题过去一个半小时已经讨论了这一点，我仅想讨论一下，第二点是短期方面的问题，关于中国

人民币升值的问题，与贸易方面讨论挑战的问题，这是非常至关重要的问题，考虑到多哈贸易会合目前面临各种各样的困难。

　　第二个问题是创新的问题，创新是许多我们这次峰会里面都强调的主题，而且在开场白里面给予了很多的强调，创新两个至关重要的问题，一是在许多领域都出现过，保护知识产权的问题，无论是对中国的产品还是外国产品都要保护，我想这是最至关重要的问题。对中国的发展产生影响，在这方面在我们的讨论中经常提到的是另外一个问题，进行合作的重要性。

　　第三个问题，可持续的发展。许多的峰会都谈论了可持续的问题，第一需要加强环境保护，尤其是中国在省和地方一级保护环境，毫无疑问的是，这个问题的重要性会越来越增加，考虑到中国潜在的经济增长，与此相关的是能源相关的问题，提高能源效益是解决能源需求主要的方式。

　　第四个问题，风险管理的问题。有远见是好的，但是稳健的业务过程中对风险加以很好的解读，对此加以很好的管理，这里面有3个主要的风险：1、各种各样的选择，人们对腐败的担忧，尤其是地方一级腐败的水平。2、是否有投资方面的问题，信贷大量扩张产生的问题。3、许多地区普遍存在的问题，

石油价格的冲击，进一步出现困难和经济危机产生的威胁。

　　从这次基础上我们该怎么走呢？我想就论坛来说下一站在辛格里召开经济论坛，我们与印度企业联合会在11月底合作召开一次高峰会，主要的主题是印度达到主要的预期，这是一种机会，思索一下印度总理去年在高峰会上的讲话，总理制定了印度经济每年增长10%的目标，这是一种机会，使我们深刻地了解一些细节，了解印度经济具体的细节。我个人认为，各自不同的选择方案在中国的发展过程中，走向国际与印度两个国家之间进行比较是有益的，从中可以学到很多的东西。

　　最后把达沃斯项目组织在一起，我们现在把各种各样的经验聚集在一起，目的在10月初的时候能够列出论坛讨论会主要的论题，感谢各位的参与，希望大家到新德里、到达沃斯去，在月底的时候继续对话，旅途越快，我想我的同事，我的副主席感谢他对这次会议做出巨大的支持。