首届中国公共关系高层论坛第一分论坛实录

　　2005年11月10日主题为“探寻中国公关业跨越式发展道路”的首届中国公共关系高层论坛在北京友谊宾馆盛大开幕。以下为首届中国公共关系高层论坛第一分论坛实录：

　　主题：企业公共关系的职能和体系建设

　　时间：2005年11月10日(晚)

　　地点：友谊宾馆友谊宫

　　主持：福莱国际传播机构董事总经理　李宏

　　嘉宾：香港浸会大学传播系副教授　陈霓

　　北汽福田公关部总经理　郑刚

　　万博宣伟中国区董事总经理　刘希平

　　主持人：

　　各位女士们、先生们，按照会议议程现在就开始，今天晚上的议题是企业公共关系的职能和体系建设。今天有幸跟我在这里一起参加论坛都是国内非常有名的公关公司，还有香港浸会大学的专家。首先介绍一下主讲的嘉宾。

　　第一位是香港浸会大学传播系副教授陈霓女士、她在很多专业组织和学术机构担任很重要的职位。第二位是北汽福田公关部总经理郑刚先生，他是北汽福田公共关系传播部经理也是资深公关关系管理人。他作为我国汽车行业的第一批公关从业人员曾经主持、策划、领导近百次全国性的大型活动。北汽福田很多从品牌到传播方式的策划、执行都离不开郑先生的参与指导。第三位是刘希平先生、他说万博宣伟中国的董事总经理。其实我跟刘希平先生我们俩是真的熟人，我们是从90年底开始做这行的我们很熟。在过程中刘先生在信息传播管理方面的业绩卓越，他到中国大陆之前刘先生担任过台湾著名的立法委员的选举助理工作，并且协助立法委员在92年以压倒的优势获得选举的成功。他的客户包括波音公司、罗氏制药等等。我自己叫李宏，我是93年在香港奥美做，一直做到2002年把奥美公共关系从没有人，做到国内最大的公共关系公司。2001年我到了福莱国际传播机构公司，它在全球是最大的公司，在中国一直发展比较慢，2002年到现在我们现在已经成长了4倍，是国内比较显著的一个公关公司。我自己参与的品牌跟很多在90年代初进入中国的大品牌，像IBM、

宝马、包括国内的网通等等。我的经验大概就是这样。

　　我们今天的话题，一会儿三位专家都会谈到，就是说公共关系到底是什么东西？我看了这两点会议的议程，包括的内容特别广泛；但是我们今天晚上只能把这么广泛的议题集中在很重要，但是很专项的讨论上。就是“企业的公共关系”我就不多说了，下面请香港浸会大学陈霓博士讲一下她是如何看待企业公共关系的职能、角色、和在她的研究领域到底企业公共关系和传播应该是什么样的？

　　陈霓：

　　大家晚上好！今天真的是一个非常长的一天，大家从早晨一直坚持到现在了，看到大家对公关的发展这么关注，有这么极大的热情觉得特别的欣慰。首先非常感谢李先生的介绍，也没什么好补充的了，今天上午我已经有幸跟大家交流过了。我想我是不是把时间先让给这两位老总。

　　刘希平：

　　谢谢陈博士让给我这个机会先讲。也谢谢李宏的介绍，我跟他确实是老朋友了。虽然头发一样的花白但是我的心境是非常年轻的。我们万博宣伟跟福莱国际一样都是全球领先的公司。在国内我们觉得骄傲的事情就是，我们帮北京争取到了奥运的公关公司，后来也帮上海争取到办世博的机会，这是我们非常骄傲的事情。前一阵我们刚刚帮上海世博做一些未来的计划。

　　我自己原来在台湾华航呆了10年，所以对于企业里面的一些公关的项目、公关的职能、角色有一些粗浅的了解。公关在国际上，或者我们的客户有很多，像宝洁是我们一个比较大的客户。公关大概有浪两派，一派是支持市场。另外一派就是公关可能不是光支持公关的活动，它有它自己独立的功能。做公关可以帮助企业建立好比较好的形象。我想这是各有利与弊，这要看每一个公司自己公司的企业本质。

　　另外公关它的一些职能或工作大概是什么？很简单，每一个企业在跟比较重要的受众沟通的时候，应该是通过公关部门。他的比较重要的受众包括很多，比如客户、消费者。但是也有一些其他的客户，比如说跟政府、也可能是跟他的合作伙伴，甚至跟他公司内部的员工，这些都是他比较重要的受众。按理说跟这些受众沟通的工作都应该保留在公关部门。像华航公关部门会和人事部门一起沟通人事的工作，当然很重要的还有一个是跟媒体进行沟通的工作。媒体是帮助我们告诉外界我们是什么样子的？任何一个公司有很多它自己的合作伙伴，他怎么告诉这些合作伙伴告诉我们的进展，这个也是其中的一部分。

　　还有可能会跟一些影响他的受众的消费者关系的建立。比如宝洁公关部会负责跟一些影响消费者对他公司看法的，包括跟一些医生，就是说医生讲话大家比较相信，所以也包括这些方面。这些就是他需要跟受众沟通，至于什么方式沟通是他们计划中的一部分。同时公关还负责公司发言的角色，公司发言不会太多，因为公司发言太多不统一，给外界的形象不一致。所以公关也负责公司发言的角色。我先抛砖引玉，我想郑总可能会有一些更好的见解。

　　郑刚：

　　谢谢各位、谢谢各位台上的老师和主持人。我叫郑刚，来自于北汽福田汽车公司，应该说准确的讲进入公关领域行当时间还比较短，但是涉及到公关行业也算比较长的时间了。因为我注意到今天主要议题的讨论者只有我一个人是企业的公关部的成员，所以我愿意就企业公关和公关部这三个点，和三个点之间的问题谈一点自己的看法。我想从两个方面来讲。

　　第一，我认为北汽福田汽车的公关职能和公关部的建立是代表了国内企业的一种公关职能发展的趋势。

　　第二，我想谈谈个人包括我们公司目前对企业的公关和公关部的认识和理解。请各位老师、台湾下的同行给予批评指正。

　　在介绍职能转变之前要简单介绍一下福田汽车企业的情况，否则没有办法理解职能设计的调整。福田汽车是成立于96年的一个跨地区、跨所有制股份制的上市公司。应该说福田汽车成立的时间到今年仅仅只有9年的时间，但是9年的发展在整个汽车行业应该说是比较短的，但是福田汽车有两个显著的特点。一是快，而是奇特。这是不管内行还是外行都是共同的感觉。福田汽车创造了中国汽车史上的两个速度之最。

　　第一，在最短的时间内生产了一百万辆汽车。大家知道一汽和二汽分别用了45年和30多年的时间，在此之间最短是天汽集团用了13年时间生产一百万辆汽车，福田汽车大致是用了七年半的时间。

　　再一个快是产业的扩张。福田汽车从生产第一台经济型卡车，到今天生产出了轿车以外所有汽车的品种和门类，福田是全部包含这在汽车行业是唯一的一家，可以说已经成了中国商用车的第一品牌。去年生产辆是37万辆，产值是200亿元，今年还要突破这个数。

　　再一个快是一个企业从建建之初的2500人，1.42亿的销售产值，仅用了8年的时间，从1.2亿的产值剧增到200亿，这目前除了网络经济可以创造的奇迹，在制造业福田是奇迹的创造者。

　　它的性质是国有控股的上市公司。国有股份占了34%点多。福田的公共关系像很多包括国有企业和股份制企业一样也经历了从不认识、到一般性认识、到深刻认识这样的一个过程。刚才刘总介绍的时候说，我2001年加盟的福田汽车，当时进来的时候是任总经理办公室主任。同时，我还负责全公司的公共关系工作，我们还负责企业的品牌、企业的CRS系统、企业内外部的沟通。但是仅仅有一个国有企业的特点就是我们有一个党委宣传部。它的主要任务：第一是党建的宣传；第二、按照中央和上级领导宣传的部署将上级宣传的意见下达下去，同时办了企业自己对外主张意见的报纸。真正意义上还不具备现代公共关系和社会关系相互之间的传播职能。当时公共关系和社会职能是相对分开的，这在很多国有企业都是这个样子。到了03年，企业随着快速的发展，经营环境和竞争环境变化很大，这时候我们深刻的感觉到企业有必要建立一个整合的组织来实现公共关系和传播职能的统一。

　　这么说代表了企业和公共关系和传播的狭义理解，我们最初是这样的。最初我们认为公共关系是公共关系，传播是传播，企业上下大致都是这样的认识。那么公共关系在做什么呢？可能像很多绝大多数企业一样，我们在维持着企业与政府、与各方利益主体的良好关系，我们在组织大型和中型的各种公关活动，我们保持与个别主体的密切联络，监测着某种变化。传播党委的宣传部主要是发稿，大致是这样。到了03年的时候我们发现这个格局有必要进行调整，来自于两方面的已经。

　　首先是来自于企业做大了，品牌增长了之后外部媒体的关注和危机的来临。尤其是在处理外部媒体危机的时候发现两个部门之间的沟通、整合非常复杂，程序比较慢。第二，我们终于发现公共关系一定是离不开传播管理的，而传播一定是融于公共关系。所以03年开始我们与总经理办公室进行策划、调研。我们走访了国内主要的汽车企业和很多知名的销售企业。我们汲取众家之长，公司组织了建设公关传播部的方案，在部门04年终于成立，形成的框架是经理办公室和党委部门整合，当时还没有将CEO的服务等等全部的剥离开，当然现在也还没有全部的剥离开。这是我们公关部简要的发展历程。

　　接下来谈一谈我们对企业的公共关系和公关部的理解。今天上午听了各位老师和专家的很好的演讲，我们受益匪浅，尤其是陈博士她有两点我们感觉到非常有共鸣。她提大公共关系第一是战略；第二是管理。我作为企业公共关系从业人员对这两个关键词非常敏感。但是整体来讲，我感觉到今天大家的谈论还不能完全代表企业公共关系，尤其是企业公关从业人员的一些根本利益。为什么呢？我想可能是有关绝大多数的演讲者并没有真正的在企业里工作，没有从企业管理者的角度看公共关系。我想就这一点提出一点自己的看法。

　　我们聚焦一下今天讨论的议题。“企业公共关系的职能和体系的建设”大家都知道职能的设计和体系建设首先服从于它的定位、服从于这个企业的组织战略。为什么没有人讨论企业的财务部和人力资源部以及营销部门的定位以及市场战略呢？最大的问题就是公共关系不是以企业诞生之出与生俱来的，而企业其他价值链环节都是随着企业产生、发展应运而生。公共关系是从企业之外移植过来的，所以由于对它的产生的背景，所以真正公共关系的从业人员，我感觉到绝大多数对企业公共关系的职能有着一定的认识的偏差。我个人是这样理解的，认识企业公共关系职能最最重要的一点，它的定位是企业的公共关系部门和职能，实际上最根本它是企业的一个职能部门，就像人力资源部、财务部等等部门一样。它最大的特点就是具有企业的市场行为。

　　企业大家都知道，企业最终目标是追求效益、利益最大化。企业的特点是企业的各个部门之所以需要那么多部门，是因为企业在追求效益最大化的过程中，它需要有一系列的部门帮助它去分解、去管理资源。运用资源使资源的效益最大化。因此，作为企业的职能部门它具有两个最重要的特征，一个是拥有资源第二通过管理使资源最大化。就像营销部门拥有产品一样，企业的公关部门拥有着企业的信息资源。企业的公关部最根本的任务就是它所代表的企业信息资源，运用管理手段将它实现社会效益最大化，这是我们管理企业公关部最根本的市场化的认识。

　　基于这个认识我们在操作中我们已经这么进行贯彻了。我们对企业的公关部门定位有两点。这个可能很绝大多数企业的公关部不一样。是将福田汽车公关部定位为我们企业的SBU单位。就是我们的业务战略部门，作为一个独立的业务战略部门它应该有独立的战略目标。有自己完整的价值链运营体系、有独立的目标客户群、还有自己完整的产品。在这个定位下我们就再也没有什么公关部到底是战略部门还是服务部门这样的讨论。SBU一定是战略部门，是企业战略运营的一部分。

　　第二，我们拥有最大的权利将手中的资源进行市场化运作。同时在发展中我们发现，尤其是前一阶段，在企业管理界有着这样的争论，到底是作为企业的成功核心要素到底是战略周期还是执行重要？大家看到了管理类的书店里冲刺着战略第一还是执行第一这样的书，最后让企业无所适从。我们在管理实践中发现，这两个无解的方程式，战略第一还是执行第一，它都有一个有解的答案。公共关系是其中非常重要的，将企业的战略目标转化为企业作业执行的非常重要的桥梁和润滑剂。企业管理一个成功要素就是如何将企业正确的战略以正确的方式传达下去，转变成作业层面的正确的行动。这点来看我们过去有着很多的管理手段比如说组织战略设计、绩效管理、比如说前几年流主中国的平衡极分卡等等，等于管理工具都在充当这样的角色。但是我们用公共关系的职能理解一下，无非它就是如何将企业战略目标以正确的方式向正确的人做正确的传达。然后将作业的行动以真实的行为，将真实的情况以迅速的反应到战略的决策侧以做变化和调整。实际上企业战略管理就是信息的全过程。从这个角度来看我们认为公关部还有第二个定位，它是企业战略管理的组成部分。企业战略管制定还不行还要执行。战略从制定到执行一定要有公关的手段。所以如何企业家认识到了这一点那么公关部的职能和定位就不用再讨论了，一定是战略的。这点上我就抛砖引玉谈谈我们对企业公关职能定位的认识。

　　最后我再谈谈，作为企业公关部从业人员在这几年公关管理的过程有一些困惑。有三点。

　　第一，现在社会上行业内真正将企业的公关职能定位成像其他的价值链运营的系统一样，作为SBU单位经营的话，目前我们还没有看到成熟的理论体系能够支持我们做这样的探索。所以我们感觉到没有理论支持。

　　第二，我们也没有一套完整企业内的公关价值链运营的工具用于我们日常的管理。这点是最要命的。反过来再看企业的其他价值链，从财务到人力，甚至法律、行政都已经相对有了完整完善的理论基础和实践经验，包括管理的工具。但是企业的公关部所有的来源都是来源于或者是公关公司或者是媒体。企业自己内部在企业管理这个大的框架内还没有人去研究从企业战略和企业管理的角度如何看待公共关系。我前一段跟很多专家包括过去的老师交流。我觉得这是一个非常大的空白，我也愿意和这次有感兴趣的老师和专家，我愿意配合我们一起做这样一个选题。有意思的是，在北的读书的时候，不管是MBA还是EMBA工商管理课程里，他都教你在工商管理价值链各个环节都有，但是里面没有公共关系。所以我认为对于企业的公共关系来讲，它目前属于相对边缘和相对非核心的这样一个领域。但是在企业的国际化和发展中，品牌经营的发展中，它的作用会越来越提高、强化。这种无形的价值链运营比有形价值链运营对企业的贡献将越来越大。

　　第三个困难，就是像刚才上午几位公关公司界的老总提到的一样。他们认为，目前公关公司面临的一个挑战就是人才难得。可以说，我应该跟他们讲，你们已经不错了，企业公关部，企业公关人员才是真的没有。他对公关人员的要求是双重的，即是一个很好的经理人、管理者还是一个非常懂公关行业的专家。公关公司也好，还是其他的公关界从业人，大多来自曾经从业于媒体，第二曾经从业于其他的市场端、广告、或者是营销部门。很少来源于企业的战略管理层和管理咨询。下一步未来公共关系向更高层次发展，我认为这一课要补，要有一定的懂企业战略管理、懂企业价值链运营的人参与到公共关系中来，那么这个行业才能实现陈老师上午讲的，包括外国学者提出的“战略型公关”。

　　以上就是我们作为在企业做公关的一些粗浅的认识和体会。说的错的地方请大家批评，谢谢大家！

　　陈霓：

　　我觉得郑总和刘总都是在企业公关界有非常多经验的，他们讲的非常好！刚才郑总提到企业公关的职能，他讲了一句话我非常同意，它的职能就是信息的传播和管理，从大的方面来说这确实是企业公关最大的职能。我补充几点，在企业公关里还有几点。比如说你这个公司是一个上市公司的话，那么企业公关里会有一大部分是要放在和股东的良好沟通的关系上，这也就是保证你公司的

股票不会降价。这是企业上市公司里公关职能的一部分之一。现在这部分有越来越多人在做，也是学者和从业人员研究的话题。

　　企业公关一个适合外部联系，一个是内部的，刚才郑总也谈了内部的联系。那么怎么样跟外部公众联系呢？上午在我的发言中也所谓的股权所有者和社区表示很好的关系，和社区保持良好的关系的话要做很多公益的活动。就是我今天上午讲的公司的社会责任。那么你要进行一些公益活动，要进行一些慈善活动，比如说为希望小学捐款，为受害者捐款，这也是社会关系中很重要的活动。其实外界的传播和传媒界的关系也是公关职能的一部分。现在有了网络以后情况有了点改变，其实新闻媒体企业和社会沟通的桥梁。所以媒体沟通是非常重要的。今天下午我跟新闻媒体界的朋友一起聊天，我们也谈了很多这方面的情况。因为我想再留多一点的时间给李先生，我们也可以互动一下。

　　内部传播部分：对任何一个企业来讲，你自己的职员、自己的雇员是你最宝贵的财富。我觉得现在国内有很多企业对内部传播还不是很重视。现在国内的一些企业在内部交流方面还是一种很从上到下的方式，其实管理者并不想倾听底下员工的意见。但是他们有的时候也可以做出一些姿态，他们老是觉得员工的反馈是没有任何价值的。但是员工的反馈真的非常非常重要。我就讲到这儿，留点时间你们可以提问一些问题。

　　李宏：

　　我帮他们总结一下，希平讲了企业公关到底起什么作用，他讲的很清楚，一个是从企业的CEO，从战略方面它起的作用。我们做这行经常讲说公关是跟CEO很近的一个部门。传统来讲企业传播的东西是根据公司不同的形态定自己职能的。比如上市公司，他有投资者的关系，然后企业战略的规划一定在公关这个层面。如果他做不能再生生资源的，那一定要有危机管理，或者叫议题管理。这些东西为核心组织成企业的基本职能。当然还包括很多日常的东西，比如公司的任免事宜，重大的收购、并购的决定。或者是去海外市场的扩张。那公关在这个层面不能说企业认识不到它的战略意义，其实很我企业已经认识到了它的战略的重要性了。比如商学院成立的时候雇了三个人其中一个就是公关的人，还有很多企业都知道怎么定位自己的产品，所以他们也会想到请公关部门的人。上午我看了几个发言都讲到了，公关是低成本、高产出，不用付钱而且是动员第三方资源媒体朋友传播你的信息。另外它是以不同目标传递到你的受众，你跟利益团体需要沟通，这样的话产品上的公共关系起到作用，跟其他的传统方式比如广告、营销等等已经有它独特的意义在这儿了。

　　我觉得最有意思的是郑总讲的东西，我想谈一谈，为什么企业本身公关部的人看公关公司讲的时候他老觉得不解渴，为什么呢？其实仔细想想，公共关系的发展从最初到现在，内核到外延已经大大扩大了，无论从战略层面还是行销层面，它的内容丰富，和目前做的之复杂，已经大大超乎了今天这个会议谈的话题。举个例子，我们都知道为什么郑总说他没有办法把公共关系部职能部门作为像企业财务和人力资源做行销管理的职能，就是因为公共关系传统来讲更看重的是它在无形资产这方面带来的收益。目前来讲还没有办法核算成有形资产增值的一部分。我们福莱国际下面有一个非常有名的企业，发明出了衡量企业资产评估的体系，大概就是无形资产这块对你市值的比例，看你的无形资产有多高。像微软比如说3000亿是它的市场价值，那它无形资产的比例占的是非常非常大的。因为固定资产这块本身是非常小的。但是，在管理方面，大家对品牌本身的想法已经变了。举个例子，比如说DP，前几年做的收购是历史上最大的收购，14500亿，DP收购了三个大的石油公司，平均这三个公司的年龄都在“75岁左右”这些企业并购在一起的时候，想到的是如何利用收购的机会把企业做一个重新的整合，这样可以效益最大化降低成本。但是没有做一个财务绩效管理，它做的是一个品牌的战略。它的做法是把所有品牌的资源都放进来，因为石油从勘探、钻井到炼油、提炼划分衍生物，到做出润滑油、机油等其他产品，再到大家从零售端买到这个东西，实际上节约成本最大化的地方，就是如果时间是个乘量的话，所有的投资是根据时间可以调整的一个变量的话，那你怎么控制在改变的过程中，在每一个价值链的环节里投资最小，产生的效益最大。所以它以品牌驱动公司的改革，和战略的转型，这个就是真正的把品牌提升到所谓企业形象和产品营销更高的一个层面。是公司战略发展的层面。

　　有的公司可以用组织效能推动公司的改善，这在中国的民营这样的情况特别多。比如我们看到一个民营企业一开始做零售，一年以后销售额增长很快，拿到钱以后一定往增值最高的地方投。大家知道目前国内增值最高的企业就是

房地产，然后再跨到汽车制造，再跨到其他的各个领域，这个钱就像流水一样，哪儿快就往哪儿流。这过程中要用组织效能的管理带动企业的发展，这里大量都是内部传播要做的工作。比如组织效能，包括组织结构怎么安排？责、权、利怎么分配，各个部门的协调。刚才郑总讲了，这些东西都是企业发展过程中对公共关系的要求，才使得服务到了这个地方。这种例子非常多见。

　　公共关系今天应该说可喜的现象就是所有这个行业里的从业人员其实现在越来越多的是逼出来的。比如我是哈佛商学院念了EMBA，我的所有高层的客户主管、总监一级的85%全是国内或者国外工商管理学院的学生。所以他们谈问题的时候他的概念跟别的企业是不一样的。比如什么是企业社会责任感，大家认为是企业做形象的时候做点善事。其实企业社会责任感是必须符合企业发展战略目标，而且作为战略目标的一部分。至于做什么形势，这包括很多，比如社区、教育等等都是形式的部分，这要结合企业自身发展的需要。

　　中国移动它是国有企业，迄今为止也没有像微软、HMT在80年代的时候真正从企业底线做一些公益的事情。企业社会责任感不是任何企业任何企业都非常轻松愿意做的事，这是社会发展的必然。我原来写过一文章，实际上你去看，资本主义发展经历了三个阶段，第一个阶段早期是管理型的资本主义。到底一个时间里能有多少产出，要看产出的最大化。那时候的商学院就像部队的军营一样，他培养的管理者都是两、三个月就走了。到了后面股票市场全球化了，管理型的资本主义就变成了投资型的资本主义。那时候突然想到了有一个发财更快的故事，这时候商学院作为管理层再学就要想别的了。我这样做对当地的市场开发是公平的，对当地的社会是好的，符合当地的司法、金融、管制包括企业公司治理这些都符合吗？如果符合的话可以，如果不符合的话这些公共关系管理就变得非常重要。

　　今天经济全球化，所以它包括的内容非常非常广泛，所以一个企业可以因为是一个全球性的民众意见的公事就让你企业全部完蛋。所以，它对这些非经济因素、社会的、政治的、人性化这些都是非常非常重要的。所以今天要往外走的时候，要考虑到那个市场怎么样成为一员所以公共关系的配合是非常重要的。公共关系服务职能到底是什么，这就看企业发展到什么阶段，公共关系应该可以作为企业发展战略的一部分。

　　我基本就讲这么多，希望大家有什么问题可以提问。

　　问：

　　刚才听到几位专家的介绍确实很有收获。我是来自企业公关部的，刚才郑总讲了公关部应该是什么样的定位，作用，现在对于我来说是一种“梦想”的状态。我们现状就是最近企业重组，结果我现在要给两个副总汇报，一个老外负责目标市场，另外一个副总是中国人，他负责国内市场和企业文化。现在这样一个分支，包括汇报、预算都分开走。所以现在对我来讲一个挑战就是如何在现在这种体制下，因为他是一个过渡，但是毕竟是一个现状。如何在现在这种体制下我能够去平衡好这两种职能，两块同时都照顾到？

　　郑刚：

　　我觉得这个问题倒不是公关的职能设计问题。这个问题第一是组织设计问题，第二是管理流程问题。把这两个问题解决了公关职能就解决乐观。至于说组织设计，这种设计一般的管理层面来讲是违反一般的管理原则的。但是，它尤其是违反中国人的管理文化。这在国外的公司可以经常看到矩阵式管理已经很习惯了一个人可以向多个人汇报。但是很多情况下中国人愿意“视为知己而死”所以我认为您应该把中国的特点需要向高层沟通，这需要你的能力，让他们了解在中国这样的情况下是不是有更好组织管理和管理的方式。

　　刘希平：

　　我觉得你这个问题不是说一个公关的问题，而是你怎么去跟你两个老板相处的问题。我们对任何一个问题和环境有三种做法。一个是有本事就改善他，如果没有本事改善他就适应他、如果没有本事改善就逃避他。人都是可以沟通的，但是首先要争取他们的信任。你要付出加倍的努力让每一个老板都信任你，信任你以后他们会自然倾听你的问题，你也希望把他变成你的伙伴一样帮你解决问题但是首先要争取他们的信任，一旦你赢得他们的信任之后我觉得你的问题够比较容易解决，他们也比较愿意听你问题的所在。

　　还有，不管在哪个环境，对任何问题不能只把问题抛给老板，你要告诉他解决方案，有几种解决方案，他会觉得哪种比较好。这是在职场上的一些工作应对了。

　　刚才郑走讲的非常好，但是有一点很重要，就是公关需要双向沟通。就是不仅要把公司告诉受众，另外就是反馈回来告诉公司，这些反馈是协助我们改善公关政策等等。所以双向沟通是最重要，不管是对管理者，还是社区，双向沟通都是最重要的。公司评价你的时候，最重要的就是听了多少外界对我们公司的评价，反馈到我们公司来，我们公司未来会有什么样的战略调整等等。

　　问：

　　现在这种双老板的认识，这反应了企业对公关还没有一定的认识，他是把他作为一个支撑文化的职能。我现在的问题就是怎么样能把认识，通过跟高层的沟通，把它提升到郑总所说的那种职位。

　　陈霓：

　　我说一下第一个问题，我觉得那个问题是组织架构造成的组织架构应该是金字塔型的，你这个正好倒过来得，你是一个人为两的老本做事，所以从架构来讲是颠倒。另外，决策上一个比较重要的架构，比如说一个老板他是专门负责对中国大陆的公关和对海外的公共关系这一块，那么应该是由两个人向他一个人去汇报这块的工作。

　　第二个问题，其实有的企业对公关的认识非常浮浅，有认为就是公共关系就是漂亮的你孩去做很多让人很“笑话”事情，还有很重要的是公共关系主要是发挥这些职能，做这些事情的。尤其在中国公管还处于发展的阶段，所以教育这部分还是很重要的。

　　李宏：

　　其实你这个问题，因为刚才三个专家已经讲了，我想你还是具体一点去看一个指标就可以了，就是说钱是从哪儿来。如果钱是美国营销部门直接来的，把你作为美国营销全盘计划中国落实的一个分市场的职能部门，那一点问题没有。至于中国的老板做了公关的事情，是跟他在美国贯彻下来的公关活动是没有关系的话，那跟公关部门是没有的关系的。出去他的公关只是跟政府的一些对外关系等等，这个钱应该是从总裁那边另外拨出来的。什么叫一个问题，就是因为他对职能部门的开发不能有支撑。他们俩的功能肯定是不一样的，一个做内部、一个做外部。

　　问：

　　我可能有一些问题，因为我是做企业的，我没有学过公关，但是一直是在企业做软件方面的公关。我从一个完全不懂这个的人，来管理一个公关公司。因为处于企业全球化我们必须要用公关公司，我开始从我自己来用本地的公关公司做，去年换了全球的。因为我也用过本地的公关公司，也用过全球的公关公司，我们企业本身的产品是软件高科技的产品，就是上网的软件，我用本地公关公司的时候发现它的发稿效率非常高，他给我的单子、建议非常好，就是短小、精悍的。我控制的成本也很好。但是我累在什么地方呢？就是他保证跟我发好，篇幅也好，但是累在就是撰稿能力都是我在做，把不行。后来我用了全球的公关公司之后，他的写稿能力和英文能力都非常好，我可能会在语音方面省一些力气。但是我发现发稿的时候，他开始的时候给我的媒体名单很长，我说这么短你能不能保证我，他说不可能，但是网络媒体发的很好，对我来说我要老板交的报告是纸媒体，行业媒体，这方面他的能力会差一些。所以我就有一些困惑，这个我怎么来衡量？我现在必须用跨国的公关公司那么我怎么样推动这个问题。

　　第二就是成本问题。今天上午唐龙国际先生讲的特别有意思，我觉得他就是本地的策划能力，执行能力非常强。所以他说用十分之一的钱可以把事情做的很漂亮。但是跨国公司跟本地公司想法是不一样的我发现用了跨国公司以后开销这块很大，而且我做的事情是一年比一年累，因为我不去管理他不可能达到我的要求。这样我付了那么多钱给他，我还要这么多的时间跟他一起合作，那我还不如找一个很有经验的人放在我这个办公室里，把就可以把这个事情运作起来？

　　刘希平：

　　其实大概去年，有一个公司做一个调查，就是针对企业内部的公关人员做一个调查。就是说你为什么用本地公关公司，为什么用国际公关公司的原因？用国际公关公司的原因，就是他们帮助你做一些策略的时候你会感觉到比较合理。他们能够保证一些服务品质，这个服务品质不只是包括发稿的东西，可能在活动执行的时候能够执行的比较好。一个公关活动，假设一个新闻发布会，现场让来参加的这些观众不管是记者或者你的客户，他们的感受怎么样？这是一个效果。他可以确保活动执行的还可以。

　　第三，你现在是有一个国际上的需求，可能你的活动牵涉到好几个市场，所以你可能会找国际公关公司。找本地公关公司，一个是觉得本地公司媒体网络比较好，第二本地公关公司会有大的团队支持你的服务。第三是成本比较低。作为企业内部怎么衡量你使用的公关公司？处理发稿是一个衡量的水准之外，有的时候发稿出来真正的效果是怎么样？是不是影响到了你的受众。比如有没有别的方式影响受众，我觉得效果不是说就在11篇上出来的。因为公关可能会影响到人的，比如今天你有一个想要影响到的人，这个人在看报纸，他有看教育版、也有看体育版很多方面都会影响这个人对公司的看法。有的时候做的很好，但是策略不是很正确，因为我们要去影响一个受众不是讲一句、两句就会被你影响到的。你可能需要持续、专注的讲一个话题。

　　比如说，我们讲科技以人为本就知道是诺基亚公司的后来，但是我们讲到博大精深，谁是西门子的，但是不是有很多人知道。所以我们讲策略你是不是持续一直讲这个话题，我们要让媒体影响的人也去吸收这个观念，这才是真正的效果。有的时候就看媒体发稿的数量，其实不应该这么简单的判断。

　　至于成本，因为我做这个也做的比较久了。有的时候国际公关公司要求的费用比较高，国内的比较低。但是要看全部的成本的。通常公关公司收费一个是咨询另外一个是第三方的成本。第三方成本费用稍微高一点，国际公关公司第三方成本是不获取任何利润的，所以有时候你觉得服务费用高了但是总体费用来讲也不见得会真的高很多。

　　还有我们真正衡量一个公关公司的时候，我觉得不是单一的标志。这个公关公司是不是把你视为一个合作伙伴，而不是你点一下他动一下。他把你当作自己的事业的话你就比较省心。另外这公关公司是不是能够提供一些比较深入的见解给你，比如是他是不是很了解这个行业？是不是了解这个行业竞争的态势，这些都是给你的附加值。你要看这些因素一起衡量。还有很重要的，就是你到底跟这个公司有没有默契，这个是波音公司教我的，选择一个公关公司投缘是很重要的。

　　李宏：

　　希平讲的很好，我基本同意。我只是想给你一个建议，就是你要衡量一公关公司用不用他，不管是本地的还是国际的，我觉得首先你要想清楚你要他为你做什么。公关就是四个作用“一个是做策略性的规划，这个上面你用到没用到他的脑子”如果这方面你用到他的方面很大，那么这是有高度附加值的。这个东西可以通过对竞争环境的分析，对市场的信息的分析得来，还可以对行业本身的分析得到。

　　第二公共关系的作用就是教育。我听你说的发稿，教育这方面你现在是一个比较新的软件，或者应用比较复杂的软件，所以很多是教育性的所以对纸媒体看的那么重，其实做了高端以后你有知道，做了教育以后还有两个很重要的，一个是怎么让人看懂，你要积累起来这些稿到达的读者对他们产生了什么影响，这个要做规划，做目标管理，衡量投资值不值的。

　　第三个，你要去转移。所以我特别想送你一个思考的方式，不管是用在你选择公关公司也好，考虑一般的问题的时候常态问题的话，这都特别有用。这是去年D(英文)全球总裁讲的，他念了一首诗其实最好的表现，我们的思维不断进步的方式，你每次就问三个问题就好了。简单层次上回答问题，就是什么，比如你用一个公关公司我从这儿能拿到什么，要想清楚。拿到以后要挑战自己，我拿了这么多简报以后怎么样呢？不能自己骗自己。如果问到这个问题再想挑战自己的话，就是如果没有这些东西还能有什么别的吗？因为永远做决策的时候就是有限的资源和要得到的东西之间不会平衡的。都是资源很有限，但是把风险降到最低，投资降到最低，让我效益和产出最大化。所以，你要问的问题是“我难道还有更好的选择吗”所以这三个问题你想通了，不管是国际、国内的你就用他就好了。

　　问：

　　我是传播杂志的记者，我想问一个关于内部公关的问题，我刚才注意到几位嘉宾特别是陈老师和郑刚先生都提到了内部公关的问题，提到内部公关和外部公关是并行的职能。我本人以前就是公关出身，我曾经接到过一个国企招标书，招标的内容是要求公共关系公司试图改善内部公关的问题。很遗憾跟我一起所有的公关公司都失败了，最后被一个外资管理咨询公司解决了这个问题。事隔大概三年，我想不管是产品还是公司层面，事实上我们的作业类似、评估模式都非常完善。但是内部公关至少我不知道，有没有这样相对来说比较成熟的“三门斧”或者是常规的作业类型？

　　陈霓：

　　我先想做一个分类。您的意思是做内部传播的时候用什么样的传播方法？现在用的最广泛的还是内部局域网，这是最有效最省钱方法。另外还有你的广播、甚至是还可以是一些公司组织的一些社会活动，当大家聚集在一起都是交流的方法。

　　李宏：

　　全公司的人都可以订制跟你进行沟通。

　　陈霓：

　　还有比如说意见箱、建议箱、还有定期的会议，或者是面对面的会议这些都是内部交流沟通的方法。评估内部交流的效果那就是另外一回事了。

　　郑刚：

　　要做好内部公关跟做好外部公关都是一样的，都是讲到受众，要影响谁，通过什么途径讲。其实内部公关，很重要的有三个方面，一个是要有比较强的领导力。另外一个就是要去沟通。沟通机制有很多种，而且只要是沟通就一定是双向的，不只是从上往下的。还有沟通的时候是人与人之间面对面的沟通，所以最上层的领导就是一线经理，一线经理他下面的人是最信这些人的话，所以我们要让这些人讲，所以沟通是很重要的。

　　第三个就是奖励机制，公司的奖励机制必须和你的传达的信息相符合。

　　李宏：

　　很多企业内部沟通还是看它的市场需要。比如说像最近发生的中海油收购油尼科，文化的东西是不要钱的，但是做好的话是会给你最大化的收入。联想收购IBM PC以后，它现在占到了第三大了，它最大的挑战就是怎么回应社会或者整个金融界对这个收购的揣测。这个揣测今年二季度发布年报的时候，因为IBM自己讲二季度财务运行状况非常好，因为他得了三笔不易之财。第一笔是把PC部门给砍掉了，另外他把PC人砍掉以后人工成本节省了十几亿。另外他赢了微软的公司，赢了7.5亿，所以这三笔钱加一块，它的利润增加了4.5%。会听话的说那两块都成了联想的债务了？所以怎么解决这个问题，最重要的就是这4500个职位的人告诉他们我们联想对你们有承诺，好好干。麦肯锡派了一个专门的全部是中国的顾问团队到了IBM总部去帮助做企业的融合，文化的融合。所以这些都是非常大的内部传播的案例。

　　问：

　　第一个问题，我以前也没有做过公关工作，我们公司是一个电子产品经营管理公司，是一个数码广场。我们在此之前没有自己的公关公司，也没有公关部，媒体是附属于活动组的一个附属产品，现在我们认为应该做好自己的公关工作。所以我不清楚应该从哪几个方面入手，希望老师能给我一些建议。第二个问题，刚才陈博士已经提掉，有的时候要给领导或者说给我们的消费者，来点教育。这个角度我们应该怎么做？

　　郑刚：

　　公司过去没有公关的职能，也没有负责公关的组织，同时还没有懂公关的人如何做公关？确实挺大的一个挑战。但是，话说回来，既然今天能够派你做这件事情，请你到这个会议上来用一天的时间，说明第一：公司的高层已经有了这个认识；第二，你本人也有这个动力；第三，已经开始学习了。我觉得这个时候学习能力第一重要。第二就是找一切机会请更多的专家和公关公司帮你做培训。实际上一个行业的发展真的时候供需双方促进互赢的结果。

　　问：

　　嘉宾好，大家好！我今天想问的问题是针对刘希平先生的，因为刚才论坛开始之前我们两个攀谈的时候，您提到你所在的机构2001年左右帮助北京市奥申委争取2008年奥林匹克的申办权。你当时在帮奥申委员，整个政府关系建立、维护、扩展过程中，您所带领的团队或者您个人在政府关系上有没有遇到挑战，如果有的话您是怎么样关系危机的？

　　刘希平：

　　这个不是跟这个主题特别相关的，我们可以会后再沟通。谢谢！

　　主持人：

　　我们的时间已经到了，非常有幸跟大家见面，以后我们希望跟大家保持交流的通畅渠道，我们这些公司都有自己的网站，传播的专职人员，我们希望能跟大家更多的交流，促进中国公关行业的发展。谢谢大家！