丰田汽车公司无止境挤压成本求生

　　经典案例之五：丰田汽车公司

　　无止境挤压成本求生

　　丰田，从一个靠模仿起家的小企业发展到国际汽车巨头。当初价格便宜、简单模仿的日本汽车与今天的中国产品，在国际市场上有着惊人的相似之处，是什么让丰田逃过了国内成本逐渐上升的困境、国际石油危机导致的全球性萧条，最终打败强大的欧美对手，雄霸国际市场？

　　2006年，丰田汽车终于登上巅峰，一举成为全球产量第一的汽车企业，而更令同行汗颜的是，早在三年前，丰田的利润就超过了通用、福特、戴-克三大巨头的总和，达到102亿美元，更有统计显示，在近年美国汽车市场上，丰田售出一辆车的平均盈利是1800美元，通用公司的盈利是300美元，而福特每卖出一辆车则要亏损240美元。

　　直到1950年代前期，丰田才进入小型汽车产业。当时，欧洲生产的小型廉价汽车独霸天下，新生的企业几乎找不到突破口。和大多数中国企业一样，丰田采用了一种最简单的起步方式——模仿。

　　和今天的中国商品一样，起初的丰田，很快就在美国形成了一个价廉物美的形象，因为他们善于模仿，并将有限的财力放在改造上，将汽车改造得更适合市场需求。借助国内劳动力和一系列成本优势，丰田在美国市场上与同类型的美国车相比，每辆要便宜100到400美元，再加上配件也很便宜，迅速打开了国际和国内市场。

　　但之后，丰田遇到了两个重要历史考验——1970年代初期的石油危机和日元升值。1971年，石油危机导致经济萧条，迫于国内就业压力，美国总统尼克松宣布，对进口商品政策征收100%的附加税，同年日元升值17%，使丰田车在美国的售价在五个月内上升了10%，这大大抵消了日本车的价格优势。1974年丰田公司汽车销售辆数与前一年同比下降14%、营业收益下降83%。

　　而到了1985年，情况更加严重，美、英、法、日、德等五国签署“广场协议”后三年时间里，日元兑美元上升了100%(从1：240上升到1：120)！而当时，丰田每年的3000亿日元营业利润有一半多来自出口——日元每升值1元，就意味着公司要有70亿日元收入化为乌有。

　　很多日本企业陷入困境，靠模仿起家的丰田也必须解决一个问题——在成本升高的情况下，如何塑造新的优势，并保证更好的质量？把成本节约做到极致，并将产品质量进行精细管理！这是丰田顺利度过困境的两个杀手锏。

　　奇思妙想 无限挤压成本

　　幸运的是，早在危机到来之前的1960年代，丰田就意识到，大批量生产一旦遇到经济萧条，危险是巨大的，于是开始摸索既利用现代化生产线，又防止浪费的方法，这就是著名的丰田生产方式。

　　首先，受到大卖场里补货原理的启发，丰田颠覆了传统的生产计划概念，采用倒推制，即，当后一道工序只剩3件多余零件的时候，才向前一道工序提出供货要求，依次倒推，这样，就避免了各个环节生产多余零件，产生浪费，并保证每道工序需要的零件都及时到位。1962年开始，丰田在每个车间都悬挂上“传票卡”，把下一道工序所需零件的数量、交货时间等都写在上面，一目了然，责任明确。

　　其次，丰田并不迷信现代化流水线，在自动化的生产线上安装了手动停机的按纽，一旦上一道工序产生连续次品，下一道工序操作者会立即按下按钮，让生产线停下来，避免生产出成堆的不合格零件，从而更精细地保证了质量。这种成本节约的惯性，在丰田遭遇石油危机和日元升值等成本危机后，发挥了至关重要的作用。

　　当危机到来的时候，丰田最驾轻就熟的应对之招就是——再降成本！为了降低设备投资成本,一种神奇的“柔性生产”方式被丰田运用到了极致——将生产单一车型的设备改造为可生产更多车型的通用型设备。从此两种完全不同的车型也可以在同一条生产线上生产。

　　柔性生产线为丰田节约了不可想象的成本,并让丰田的产品比竞争对手更容易实现多样化。最后甚至发展到,同一条生产线可以进行8种车型的生产,机器的安装成本比原来减少了50%，结果半年内就将每辆车成本降低1万日元。

　　这种节约成本的革命一直延续下来,并成为丰田的立身之本。成本的降低让丰田得以一直在国际国内市场上保持更低的价格,即便在经济萧条时期,也能够满足人们物美价廉的购买需求,公司收益很快恢复,1977年达到3000亿日元,其金融收益达到450亿日元。

　　巧用石油困境 化危机为契机

　　石油危机导致的美国市场萎缩，真正原因在哪里？是汽车价格太高，还是汽油价格太高？丰田最先找到了答案。

　　节油型汽车，正适应了在石油危机后人们的需求。丰田的新车型突出强调了三点：低油耗、安全和少污染。丰田和其他日本汽车商一起成功地开发出可节油25%～30%的新车型，同时，丰田还具备卓有成效的防事故性能，甚至还考虑事故后的安全性问题。

　　丰田“光冠”牌轿车上市时，就给竞争对手大众公司的

甲壳虫车以沉重的打击——

发动机功率和性能都提高了一倍，再加上易于操纵、省油，很快受到美国市场的青睐。除了外部造型优美，车内

装修满足了所有美国人的渴望，如舒适的座椅，柔色的玻璃，就连扶手的长度和腿部活动空间的大小都是按美国人的身材而设计的。在石油危机的冲击下，克莱斯勒和美国汽车公司，开始临时解雇员工，并关闭了六家工厂中的四家。而日本车的销售却极为顺利。1976年开始，人们开始倾向于购买小型轿车。这一年日本出口的汽车比上一年度增加103万辆，第二年，日本汽车在美国的市场占有率就超过了14.5%。

　　正是石油危机导致的成本上升和经济萧条，让丰田为首的日本汽车找到了打败欧美强大对手的最好时机。

　　海外巧妙投资 绕过日元成本上升

　　日元升值，虽然意味着出口成本增加，但换一种思路，结果却截然相反——如果将生产工厂搬到出口目的地，则可以完全逃避这个成本；再伺机进口大量零件，反而可以节约成本！

　　第一步，利用日元升值“双刃剑”，丰田决定扩大零部件进口，并一直延续了这个传统。到1986年，丰田公司从海外进口零部件、原材料及设备已达740亿日元规模。1988年，丰田车及公司与泰国公司合作在泰国生产汽车模具，以实现零件和组装都本地化，专供日本国内生产；同年，日本电装公司也在中国台湾建立合资公司，生产供应日本市场的电装产品，这些海外采购和投资大大减少了成本。

　　第二步，到美国去设厂！和今天中国企业所担心的一样，对于一个亚洲企业来说，虽然去美国设厂可以逃过贸易壁垒，风险也是巨大的——欧美国家的劳工力量强大，弄不好就会导致工厂停工。而丰田选择了一条巧妙的迂回之路。首先，丰田利用美国同行对丰田生产方式的好奇，主动提出把自己的生产经验与对方分享。1984年，与通用公司合资成立新联合公司(NUMMI)，同时生产丰田和通用两家公司各一款汽车，结果，这个合资公司的经营取得了很大的成功。丰田则换来了与本地供应商以及美国工人相处的经验。

　　在这一步投石问路成功之后，丰田公司于1986年在美国建立了第一个独资工厂TMM，并带动大量的本国的零配件生产厂家也搬到周边。之后，又在加拿大、法国、荷兰等地设立全资子公司，将工厂顺利地搬到了以往的出口目的地。

　　经过多年的艰苦努力，丰田成功地度过了历次的成本和政策危机，取得了丰硕的成果。或许正是各种成本和环境的考验，历练了丰田的这些生存技巧，使之成为能在任何萧条中获得利润的优秀企业。

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