浪莎袜业逃离沃尔玛 用整年利润砸出高价品牌

　　经典案例之一：浪莎袜业

　　逃离沃尔玛

　　用整年利润“砸”出高价品牌

　　作者：张晶

　　与成本搏斗，是一场看不见尽头的战争，如果不想在被动应战中被最终累垮，就要提前寻找新的利润增长方式，跑在危机到来之前。

　　三年内,高级技工工资涨了一倍;近四年来,义乌袜子的原材料价格也翻了一倍,如果再加上出口创汇因为人民币升值将近13%的利润大幅下降,几乎很难让这些原本利润率维持在5%～10%的企业还有活下去的条件。

　　然而,这样恶劣的生存条件,却给了行业的老大浪莎一个变革的好机会，经过这几年的调整，浪莎的营业额不仅增加了两倍,利润率也和过去持平。如果不是因为浪莎拒绝低价的诱惑，快速转型奔向另一个浪头，它很可能早在这场残酷的淘汰赛中被拒绝于生死线外了。

　　早在上世纪末，义乌凭借世界闻名的小商品市场，获得市场的权力，打败了中国袜业制造发源地广东；而与义乌相距不到50公里的诸暨，则遍布着大量的家庭作坊，并靠外贸崛起，成为世界袜都，如今世界1/3的袜子来自诸暨。单单诸暨的大唐镇，袜业养活了镇上20万 人，是当地的支柱产业。而近年来，这里更热闹的是一场行业洗牌大战，在对付共同的成本危机同时，几家欢喜几家愁。

　　与成本搏斗 看不到尽头的斗争

　　在中国的袜子行业，成本挑战从2003年就开始了，全球通胀导致世界范围内原材料价格飞涨，仅氨纶一样就从7万元/吨涨到13万/吨。更要命的是：劳动力如今也高价难买。在

　　在世界最大的袜子生产基地义乌和诸暨，大批的小企业转产、倒闭、沦为大企业的加工车间，直至最后被收购。

　　浪莎作为行业老大，也必须在这场成本的竞赛中努力奔跑。在浪莎的厂房里，大机器替代了工人，生产率为行业水平的两倍。企业内部也开始倡导各种节约的口号——第一次就把事情最对，不返工就是最大的节约！但同样和成本斗争，始终是一场看不到尽头的马拉松赛跑，如果只在这条路上不停奔跑，包括浪莎在内已会越来越吃力，必须有新的突围方法。

　　事实上，此次让许多同行快要喘不过气来的成本危机，浪莎似乎并不在意，三年来其产能反而扩大了一倍。快人半步，主动出击，不断寻找高利润，这是浪莎对付高成本的独门武器。

　　用整年的利润砸广告 摆脱廉价

　　1980年代，义乌成为全中国小商品集散地，从广东发过来的各色商品从这里流向长三角，再流向内地和海外。

　　当时袜业非常杂乱，在义乌小商品市场，每一家小店铺背后都是一家小型工厂，设备简陋、产品粗糙，但价格便宜，利润率则高达好几百倍，许多人一夜暴富。市场太好赚钱了，翁家兄弟决定进入袜业，因为他们发现，这是一个唯一没有品牌的家纺市场。1995年浪莎袜业创立。正好碰到1997、1998年的通货紧缩，由于当时经济普遍不景气，低价产品，成为萧条时期的时尚。

　　利用当时廉价的劳动力和简单的生产设备，浪莎的袜子质量比普通杂牌的丝袜只好一点，价格也只贵一块钱甚至几毛钱。很快，在二三级城市的路边摊中，浪莎就成为最高档的商品。

　　与义乌其他的业者不同，在利润唾手可得时，浪莎却开始考虑未来的出路了。成立之初，翁家三兄弟便打算建立自己的品牌，目标不仅局限于袜子，他们在

　　1996年，浪莎拿出上一年整整一年利润去中央电视台做广告，没想到受到了对方的嘲笑：“做袜子的能有多少钱打广告！”寡言少语的翁荣弟回了一句：“我的袜子当然不会只是卖便宜价。”浪莎找到知名度正处于上升期的港星张柏芝代言浪莎。于是一时间，浪莎的新产品得以定出更高的价格，因为广告做得铺天盖地，浪莎袜在二三线市场竟然奇迹般地创造了一种平价的时尚，销量大增。

　　这领先的第一步很快被同行跟风，更多的玩家看到浪莎销售额大增，纷纷进入这个市场，他们尾随浪莎的步伐，创立自己的品牌。

　　坚持品牌 抛弃沃尔玛

　　在外贸方面，和大多数遭遇成本危机的同行一样，浪莎想尽办法降低成本。他们第一个将工厂移出浙江，到劳动力和电力更便宜的苏北和内陆等地。从2006年开始，浪莎将上游原料包纱生产也买下来，以减少中间交易环节，降低成本。

　　但成本跃升却导致沃尔玛2006年在中国采购量锐减40%，而2007年浪莎失去了沃尔玛这个最大的外贸客户。

　　三年来沃尔玛为浪莎带来了500万美元左右的营收。2007年1月到8月浪莎从沃尔玛获得的订单就有200多万美元，但接连几年的成本上升，导致今年双方价格谈判不欢而散。浪莎希望提价，而沃尔玛却拒绝提价，更不允许浪莎拥有自有品牌，双方一直僵持到现在未有进展。

　　这也让浪莎意识到，外销代工始终只是辅助。于是浪莎在提高中小渠道外贸客户比例的同时，更着力打造品牌，将内需市场立为企业战略根本，不断找寻利润率高的产品，与大公司进行研发合作，做产业标准。

　　经过这些努力，欧盟中小渠道商的采购批发商同意浪莎的提价，因为浪莎的自有品牌在欧盟和美国中小渠道商中大受欢迎——这些弥补的订单量利润比沃尔玛原先的订单高出80%。

　　与此同时，翁荣金仍然在忙碌地拓展第三世界的客户——正在增长的第三世界国家市场是一个有持续发展潜力的市场，同时也可以分散风险。

　　与杜邦合作 将“丝袜”卖到150元

　　如何继续保持增长？除了尝试外销新路径，浪莎的另一个成功绝招，是将品牌往高端游移。在这方面，三兄弟之一的翁荣弟将时间几乎全给了内需市场和销售，并决心在内需市场找到高利润的突破口。事实上，外销为浪莎带来了巨额的营收，但也在近几年承担了主要的风险。而抓住内需市场，将品牌向高端转型的策略，却帮助浪莎安然度过外贸风险。

　　原本外销市场利润率轻松就可以赚到25%左右，内销利润率只有10%左右，但是近两年通过做品牌，内销平均利润率在上升，而外销利润率却远不到20%了。

　　从新技术里挖掘新价值是另一条思路。2000年，浪莎拿出3000万元，与东华大学合作，研发出天鹅绒连裤袜。尽管售价高达五六十元，却仍然供不应求。三年来，天鹅绒丝袜、连裤袜毛利率一直保持在50%，为浪莎创造了近1亿元的利润。

　　之后，寻找技术的目标对准了国际材料巨人——杜邦。很快，杜邦开发的新材料，开始在浪莎的生产线上试运行。与此同时，翁荣弟大部分业余时间都在各省市的二线城市奔波。他和顾客交谈，发现未被发现的潜在需求，再将它带回去，与杜邦一同研发。

　　今年,杜邦帮助浪莎把“袜子”装进了瓶子里,变成了喷雾,也就是“液体丝袜”。这种喷雾就像第二层皮肤,有丝袜的光泽和保护作用,却没有丝袜容易破、滑脚的负担。尽管售价高达150元左右，是过去产品平均单价的三倍，这个产品一推出，就成了今年夏天浪莎渠道中的销售生力军。

　　与此同时，翁荣弟和翁荣金两兄弟开始频繁找寻国内客户。现在，他们的自有渠道已经占到1/2。

　　一方面，不断找到更高利润的产品，另一方面，尽快将这些产品送到消费者面前，并减少中间环节，凭借这个，浪莎要抢占国内市场的高利润。

　　中国制造业成本将会越来越高，控制成本终归都是权宜之计。在义乌，和浪莎同时起家的那些小袜厂，当初获得巨额利润的同时，只顾沉醉于这些财富，而如今，它们要么沦为浪莎的加工厂，要么相继死去。

　　在义乌和诸暨大唐，随着大批企业难以为继，它们开始将厂房关闭，机器拿出来出售，当地袜机旧设备交易市场的规模逐年扩大，这意味着大量袜厂大批死去，成本压力导致的行业洗牌正越演越烈，而其间形成的巨大旋涡中，能够生存并越滚越大的企业，则是那些找到特殊方法的企业——浪莎的经验就是：坚持不懈地寻找最赚钱的产品。