赢周刊：珠三角海外军团进或者退成尴尬

　　□赢周刊记者 梁雯昕

　　所谓进军海外的珠三角军团，事实上与中国企业整体的海外扩张战略并没有什么不同，谈不上什么珠三角特色。可是，向海外扩张是珠三角企业尤其是家电巨头们遇到了资源、劳动力和市场的瓶颈时所要面对的必然课题。唯一相同的是，在开拓新疆土的历程中，他们都遭遇到一些不愿意提起的尴尬……

　　国际知名咨询公司罗兰•贝格曾针对国内50家领先企业进行了“国内领先企业海外经营的调查”，总结国内企业海外投资的模式无非是：兼并收购、战略联盟或者“绿地投资”(新建)，而大部分企业是从销售以及营销环节开始海外经营的。

　　并购型：TCL的抉择

　　TCL国际经营上的一手“得意之笔”莫过于成功推进了TCL和汤姆逊全球彩电业务重组，通过重组形成全球彩电业合理布局，TCL是这样认为的。目前，TCL拥有16家海外分公司、4家合作机构，规模可说是不大也不小。当年，TCL的海外战略就是：通过汤姆逊品牌进入欧美市场；用“自有品牌”开发欧美之外的新兴市场，如印度、俄罗斯、墨西哥等。可是今年业绩报告上的巨亏，不仅仅是在手机业务上的，还波及到了TCL的彩电业务，原因正是汤姆逊和

阿尔卡特的并购。自从并购之后，亏损从2004年末到现在一直在持续。

　　于是，TCL集团董事长兼总裁李东生只得不时地站出来，说些鼓励的话。他告诉大家，“公司最艰苦的日子已经过去”。TCL海外并购的TTE和TA业务最迟将在明年内实现扭亏转盈。可是最近，李东生承认预计公司全年将出现亏损。TCL集团公布的三季度财报显示，截至今年9月底，公司累计亏损11.4亿元。

　　11月28日，TCL集团发布公告，称“本公司正考虑对—项非核心业务进行战略重组，根据与战略投资者的共识，本次战略重组将会继续维持管理层和骨干员工的稳定，并在未来数年内继续使用TCL品牌，此项重组将于年底前完成交割”。这条公告并没有清晰指出是什么具体的战略重组，但是消息已经泄露出来，该项即将进行重组的业务极有可能是手机业务，重组项目的最大可能投资者是摩托罗拉。

　　这真是条让人郁闷的消息，这是TCL的收购阿尔卡特目的失败的最彻底证明。本来TCL本想双方的渠道资源可以互补，打通海外渠道，同时提升TCL在手机业务上的整体实力，推动TCL手机走向国际化，而结果却成了公司的负累，合资四个月巨亏两亿。于是，两者的联姻在今年5月以TCL全部买下合资公司而提前结束，现在还让TCL不得不忍痛割舍这块业务。

　　也许当初的收购就是个不成熟的决定，阿尔卡特的技术以及市场本就不是很强，本身还带着亏损。而TCL的彩电业务不能够再有同样的闪失了，重组自己的全球彩电业务，扔掉手机的包袱，也许是现在最明智的抉择。

　　点评：

　　如果说与阿尔卡特合资的公司是TCL的双节棍，TCL带着出门应战本应功力大增，谁知使棍的技术不够反伤了自己，好不尴尬。

　　建厂型：康佳的尝试

　　在海外建厂实际上是中国的领先企业们最喜欢采取的方式，比并购和战略联盟的形式更受欢迎。

　　现在，康佳在海外有了不少的生产基地，实际上没有一家是自己投资新建的，全部是输出管理，盘活当地的优质工厂组织生产。早在1998年开始，康佳就在菲律宾、 印尼、泰国、墨西哥和土耳其建立生产基地。目前康佳的产品已经覆盖到全球120个国家和地区，康佳都采取国内签约、就近供货的方式来完成订单。康佳首先进攻的是东欧、拉美这些新兴市场，而不像其他家电品牌一样把兴趣都投向发达国家。

　　当然，美国和欧盟国家都是不容忽视的重要战场，问题是TCL和康佳这些中国家电品牌到了这些地方，遇到了反倾销和贸易壁垒的打击。为了规避这些障碍，最佳的方法莫过于海外建厂。于是，墨西哥成了康佳进攻北美市场的前沿阵地，去年康佳的墨西哥生产基地落成投产。其实，2000年的时候，康佳集团曾在墨西哥建了一家工厂，希望借此在新兴的美洲高清晰度彩电市场上分得一杯羹，但一年半之后就关门大吉。即使是在新兴市场印度，康佳也曾经受挫折，被迫从投资建厂改成贸易为主。2001年，是康佳不太愿意提起的低潮时期，康佳一次性计提亏损6亿多元，同时面对市场竞争，没有经验也缺少人才，海外子公司亏损严重，多家子公司不得不歇业，比如美国康佳电子有限公司、康佳电子(印度) 有限公司和太平洋康佳有限公司。

　　康佳也曾准备收购德国最大、欧洲第二大家电集团哥兰蒂集团，希望以此进入欧洲市场，但哥兰蒂最终由土耳其倍科(Beko)公司和英国Alba公司联合以8000万欧元价格收购。

　　点评：

　　目前，康佳国际品牌运作实行两条腿走路策略，同步推进自有品牌和OEM出口两种方式。现在康佳认为自己的海外销售势头好，对自己在澳洲市场的“培宝”模式非常津津乐道，但实际上建厂、并购或联盟的尝试皆有过困难。

　　代工型：格兰仕的理想

　　“价格屠夫”、“偏执狂”这些都是格兰仕的最常听到的代名词，格兰仕在价格上的血腥砍杀让同行非常不齿，在进军空调市场的一意孤行也被营销人视为头脑发热，这就是格兰仕的特立独行。如果格兰仕是一个人，我们可称之为“有个性”，但是一个企业的性格是时刻与利润紧密联系在一起的，单纯做个“价格屠夫”，格兰仕的核心竞争力是何其脆弱，在海外扩张的时候，所受到的掣肘是不难想象的。

　　格兰仕已经通过OEM和世界200多家跨国公司展开了全面合作，从生产设备、配套器件、生产技术等各方面进行全方位模式克隆。格兰仕以“全球

微波炉的生产车间”自居，通过“贴牌”的做法，赢得了更多的海外市场空间。不仅是在微波炉领域，而且在空调、小家电领域，这种模式让格兰仕通过很低成本整合了全球的生产力。但是，格兰仕微波炉的世界市场占有率已达50%以上，但其销售额也不过只有100多亿元人民币。

　　谁都明白，在夹缝中生存，挑起价格战的结果是对谁都没有好处，利润微薄的坏处反而是日见明显。恶性循环就是这样产生的：利润少导致研发投入捉襟见肘，对跨国品牌的依赖更加严重，为了控制成本品牌建设心有余而力不足，品牌忠诚度难以提高，更没有提高利润的资本。

　　在格兰仕生产的微波炉中，打自有品牌的比例在20%左右，空调的自有品牌比例更少，不到5%。格兰仕制胜的法宝就在于规模优势获得价格优势，其成本领先的海外战略，将复杂的海外营销问题简单化。其企业架构的设置，同样以销售部门为主，公司的销售部占有重要的地位；这一做法与众多国际品牌以市场部为中心的做法是不同的。

　　按理说，海外市场应该是块利润丰厚的

蛋糕，但由于“格兰仕模式”把大部分的利润转到国外的一些厂商或者零售商手中，格兰仕能得到的只有一份微薄的加工费用，这实际上也是挤压了自己未来的生存空间，在海外做强自己品牌成为更遥远的理想。

　　点评：

　　这个时代提倡有个性，但是前提是有雄厚的实力基础，只要资金、人才和技术过硬谁都可以我行我素。现在的格兰仕只获得了无数的争论、赞誉或骂名，费了那么大劲没得到最实质的利益，还把自己逼入更狭窄的天地。

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