企业二把手的中国式苦难 何炬再次出局

　　策划人语：

　　这是个关键的群体。国人所谓“一人之下，万人之上”。他们是企业金领中的金领，骨干中的骨干，功臣中的功臣。他们的得失成败往往关乎着企业肌体的健康与否，甚至关乎着企业的生死存亡。

　　这更是个苦难的群体。国人所谓“高鸟尽，良弓藏”，所谓“一山不容二虎”，所谓“成绩是领导的，责任是自己的”。他们往往在市场拼杀的战场上风光无限，却常常在企业内斗的漩涡中“败者为寇”；他们往往有能力掌控企业的命运，却常常无法掌控自己的命运。

　　罗塞娜·博得斯基在《向上，向上，做副手的学问》一书中说与杰克·韦尔奇的相处是愉快的，他们的配合被视为企业一、二把手搭档的典范。我们虽然没有理由去苛刻中国企业家都学杰克·韦尔奇，也没有理由去苛刻二把手们都把罗塞娜·博得斯基当成榜样。但如何让二把手不再“苦难”，让他们找到适合自己发展的职业道路和职业准则，则是我国每个企业都必须面对的现实。

　　执笔/许奔流

　　文/罗志红

　　何炬不得不打点行囊，离开了深圳易好家商业连锁有限公司。

　　8月的深圳，闷热难当，何炬的心里，却寒如严冬—— 一年前，因为不忍被黄光裕的“搬来搬去”，这位曾做到国美电器总经理的中国家电零售业的“明星人物”选择了率众挂靴而去，试图在易好家获得对自我命运的掌控，怎奈一年之后，竟落了个“再次出局”的下场。而让他“再次出局”的，并不是别人，正是当年与他反目的“老东家”黄光裕。

　　何炬离开他位于深圳新闻路深茂大厦的易好家总经理办公室时，神情黯然而落魄，没有欢送，更没有掌声。他的背后，是黄光裕面对新闻镜头的侃侃而谈，是业界盛传他上了猎头公司的“黑名单”，将不再有新东家敢于接纳。

　　他作为一个企业“二把手”的悲情，此刻达到高潮。

　　逃 离

　　何炬进入家电零售领域纯属机缘巧合。

　　1990年，何炬从北京大学法律系毕业，被分配到中国建材研究院从事法律事务工作。虽然一心想将学到的知识奉献给社会，但显然，对这个在北京出生长大、满腔热血的年轻人来说，外面躁动的世界远比枯燥的法律条文更具吸引力。

　　1992年，何炬从原单位辞职，在随后一年的时间里，他在石家庄、上海和深圳几个城市里游荡，呆过几家公司，主要从事行政管理和法律事务工作。

　　1993年，何炬回到北京，这个时候，他已经觉得自己不一定非做法律不可，就这样他一脚跨进了国美的大门。那时候的国美还很小，全公司只有五六个部门，何炬所在的部门叫开发部，也叫综合管理部。“法律事务、门店管理，什么都管，其它部门不管的都可能归到这个部门。”随后他被派去做店长，随着国美的迅速扩张，何炬的职位也从业务副总、总经理助理、副总经理一步步上升到总经理。

　　何炬无疑是缔造“国美帝国”的功臣良将。1998年，国美创始人黄光裕把国美经营大权托付给张志铭、何炬等高管，成立了鹏润投资有限公司，自己退居国美幕后，专事房地产和资本运作。黄光裕“退隐”的第二年，何炬和张志铭就甩开膀子，驱动国美战车开始全国扩张，从天津起步，上海、成都、重庆、郑州、西安、广东……凭着“低价”这一“杀手锏”，国美也一跃成为中国家电零售领域的冠军。连东芝株式会社中国总代表平田信正都由衷地赞叹：“国美10多年就取得了东芝在100多年历史中都没有取得的成就。”何炬本人也在国美事业的不断壮大中，一步步登顶国美电器总经理的位置，走上国美经营权力的巅峰，成了声名仅次于黄光裕的国美“二号人物”。

　　然而， 2002年10月，随着黄光裕的高调复出重新担任国美电器总经理，何炬在国美的“辉煌”从此一去不返。黄光裕复出后的第一件事就操刀“人事变阵”——实行“采销分离”，成立采购中心和销售中心，采购与销售脱钩。2003年，黄光裕又将国美的全国业务划分A区、B区两个区域，实行“块状”管理，每个区各自进行其采购、销售等业务。不久，黄光裕又进行了第三次变革——合并A、B区，在其上成立五大中心——财务中心、销售中心、采购中心、行政中心、客服中心。在这一频频“变阵”中，何炬从总经理到销售中心总经理到片区总经理，最后于2003年9月被黄光裕“搬”离国美电器的经营舞台，放到了“鹏润房地产采购中心总监”的位置上。经此变动后，何曾一度非常消沉。有人分析，表面上是因为黄光裕的“人事改革”，何炬被调，实际上是因为曾为国美开疆辟土立下过汗马功劳的何炬功高盖主，被疑为对黄光裕不够忠心被贬。于是黄光裕对自己从家乡带出来的忠臣老将李俊涛寄予希望，李也开始慢慢接管国美。

　　2004年7月，何炬辞职，离开了他整整服务了11年的国美。

　　就在何炬离开的前夕——6月7日，中国鹏润集团有限公司(简称中国鹏润，HK.0493)在香港联交所发布复牌公告，斥资88亿元人民币收购持有国美电器65%股权的Ocean Town(海洋城)全数已发行股份。不久，中国鹏润改名为国美电器控股有限公司，重点押宝零售业务。国美由此顺利实现“借壳上市”，黄光裕的个人身价一举越过100亿人民币，被胡润列为“2004年度中国首富”。这次上市，黄光裕无疑赚了个盆满钵满，可为他“打江山”付尽心血的国美高管竟在股权上没有任何体现。业界认为，何炬由此备感“心寒”，一气之下挂靴而去。

　　何炬当时说：“高管在企业持不持股都是可能的，如果对企业发展有利就持有，不利则不持有，这都很正常。对个人而言，关键是看个人发展。”“随着这个企业慢慢地做出了一些成绩，渐渐地就离不开这个行业，不知不觉就把自己的职业生涯融入到里面去了。”他把自己的离去定义为对零售事业的热爱，而并不是因为没分得股权。但明眼人一看就明白——何炬这是在给黄光裕一个“台阶”下，也给自己下一步加盟易好家预设了“埋伏”。

　　对 抗

　　2004年11月5日，深圳五洲宾馆，“中国家电零售连锁业现状及未来方向高峰会”隆重召开，会议的“东道主”正是号称由中国建材集团投资5亿元打造的易好家。也就在这个会上，易好家宣布正式运营，高调进入家电行业。而何炬则以易好家总经理的身份“重出江湖”，开始了他零售事业的第二站。

　　此举立即震惊业界。中国建材集团是一个拥有227亿元资产的大型国有企业，也是国家重点扶持的国内15家商业流通企业之一。因为它的加入，使易好家成为中国家电零售业唯一的“国家队”而备受瞩目。同样备受瞩目的，是何炬等12位原国美旧部组成了易好家的管理核心层。在何炬的带领下，原国美电器沈阳地区总经理郭军、原国美电器哈尔滨地区总经理韦永江、原国美企划部部长郭桐 等11位国美旧部相继来到易好家，分别出任总部业务副总裁、华南区总经理、企划总监、总经理助理、华南区业务总经理等职。中国建材集团还表示，在易好家，中国建材集团不但不干涉公司的经营事务，而且还让易好家高层持股15%，这无疑是对黄光裕不给高层丝毫股权的有意反讽。

　　此举也显然激怒了黄光裕。“中国家电零售连锁业现状及未来方向高峰会”召开前夕，他不惜给家电业的生产厂商发出《通函》，称“近日来，原国美电器的部分人员在深圳组织易好家公司，其中个别人员国美电器正在追究其法律责任，我公司正在对此事进行法律诉讼过程中。”“鉴于这种情况，我公司衷心希望贵公司能本着长期战略合作，配合以下几点：1、不派人员参加11月5日在深圳五洲宾馆召开的由易好家组织的“中国家电零售连锁业现状及未来方向高峰会”；2、不直接和间接地与易好家发生任何业务关系；3、不对易好家提供展台及派去促销人员。”

　　但“封杀”并没有阻止何炬前进的步伐。他坦言：“封杀对易好家不能说没有影响，这会对很多厂家在心态上造成很大的压力，因为厂家要考虑现实的销量和市场占有率。国美电器毕竟是一个强势的销售渠道，占有厂家相当的销售份额，厂家自身也有竞争压力，谁也不愿放弃一个强势渠道，或者减弱在强势渠道中的影响力。”“但封杀肯定阻挡不了易好家的开业，也不能影响到易好家的发展，封杀会让很多厂商关注易好家的成长。”

　　何炬还雄心勃勃地亮出了宏伟的发展战略——2005年，华南、华东、西南三箭齐发，进军广州、上海、成都、南宁、长沙、南昌、厦门等地市场，连锁门店达到30家以上，年营业额力争突破30亿元；2006年，进攻华北、东北、西北等地市场，连锁门店达到70家以上，年营业额力争100亿元；2007——2009年，基本实现全国连锁的规模架构，连锁规模达100家以上，年营业额突破200亿元。

　　朝着这一目标，何炬一举砍下“三板斧”，驱动易好家开始了与国美、苏宁、永乐等家电连锁巨头的抗衡。他一是公开宣称“三年内不要利润”，向厂家先付款后提货，挑战家电零售业的价格禁区。二是“两条腿走路”。即进入一线核心城市的同时，快速重点建设二、三级市场连锁网络，填补这些地区的行业空白点。正如何炬所说，像深圳这种家电连锁业竞争激烈的城市，并不是易好家的利润贡献源，但只有在一级城市落地，然后从二、三级城市扎根，方可使易好家立于不败之地。三是大打“差异化竞争”。先期定位于向用户推出“时尚新潮的产品”，后来又喊出了“价值战取代价格战”的口号，以突显自己与国美等大打“低价”的不同，试图在差异中获得自己的生存空间和竞争优势。

　　何炬的“出手”不可谓不快。2004年12月至2005年1月的短短两个月内，易好家先一口气在深圳大本营开了华强北、宝安、南山和南油四家分店，同时在东莞开了1家分店。2005年4、5月份，易好家挥师打进广州，连续开设了荔湾、江南两家分店，随后再添两子，令广州分店数骤增至4家。虽然在进入广州市场，遭到了国美的强烈抵制。国美再次下达了一份“通函”，称“目前由于部分竞争对手因促销、开业等出现的低价行为，造成广州家电市场价格混乱。”并称“对手开业时期如有厂家派驻临促在现场，国美要求按规模计算各厂家派驻10倍临促。”此举导致很多厂家与易好家交恶，撤出了易好家的促销员，并且停止给易好家供货。但何炬丝毫不甘示弱。为表“对抗”，他联手与国美电器“交恶”已久的格力，将格力空调放至易好家中最好的位置，并免收取格力电器进场费，以对抗邻近的国美电器荔湾分店。除格力外，一度爆出与国美合作关系紧张的LG、三星等企业都被易好家列为重点公关对象。有业内人士认为，易好家在广州扩张策略之一，就是紧密团结与国美产生过矛盾的企业。这使得此后易好家在公开场合的一言一行，都认为针对国美而来。在国美看来，易好家越来越像是那些离开自己的“不肖人士”的聚居地。由于这些人了解国美内情、深谙国美的操作方式，因此，对于国美而言十分棘手。

　　接着，易好家发起了第二轮攻势，并将眼光转移至二三级市场。继广东江门、浙江金华两店之后，易好家原计划7、8月份再开10家新店。为大造声势，7月9日，易好家在深圳安排了一次广州、深圳两地媒体的沟通见面会。会上，易好家执行副总裁白彦放言，“要将易好家打造成中国家电连锁知名品牌”。只是，谁也没料到，事态却在一夜之间发生了突然逆转。

　　出 局

　　2005年8月1日，深圳华强北一家小宾馆，国美营运中心总经理孙一丁、国美华南大区总经理王俊洲、曾任易好家执行副总裁的中建集团代表白彦，一起向媒体宣布：国美以2000万元收购易好家全部股权。此时的何炬，手机关机，人不知置身何处。

　　对于此次转让，国美营运中心总经理孙一丁称，这是一次正常的交易，“亏钱买卖谁也不会做。”除了2000万元买下易好家100%股权外，其他的支出还没定，“目前清产核资还未完成，等第三方

会计师事务所对易好家的净资产进行评估后，具体价格估计要在三四个月后公布。”易好家原股东中国建材集团方面首度给出三大转让原因：一是易好家虽然发展势头良好，但是人力资源储备难以跟上；二是市场竞争激烈，两年内难以达到行业前三名的战略目标；三是中国建材集团“公司大”，作出一些战略调整也是正常。

　　但这些显然都是台面之词。据悉，真实的原因是黄光裕对何炬等国美旧臣的“另立山头”一度很是不满，誓言彻底“剿灭”之。几次“通函”无效后，他便使出了高价并购大棒——绕过易好家管理层，直接和其母公司中建集团谈判。有业内人士指出，国美方面开出的收购价达1.8亿元，而易好家前期的投入约8000万——1亿之间。对于中建集团来说，这无疑是个不亏的买卖。当然，黄光裕也绝不可能做冤大头。分析人士指出，此一收购国美可谓“一石二鸟”——既可达到消灭反对势力，对国美团队“杀鸡骇猴”的目的，又可利用易好家在华南等地开发的二级渠道市场。“国美已完成了在全国一级市场的布局，接下来将加快对二、三级市场的覆盖，收购易好家，打响了国美下一场战役的枪声。”

　　让何炬尴尬的是，早在7月的最后一周，“易好家被国美收购”的消息就传出来了。而最先得到这个消息的不是何炬和易好家的管理层，而是一些新闻媒体，以致许多记者闯进门来询问并购事宜，弄得他不知怎么回答，很是难堪。显然，何炬再次遭遇了资本方的抛弃——原来，中建集团在易好家开张之初抛出的管理层占股的承诺只是个“空头支票”，作为职业经理人的何炬，对自己倾注了全部心血并寄托了无限期望的易好家其实并无任何“话语权”。

　　而更让何炬尴尬的是，收购易好家的偏偏不是别人，而是自己的“老冤家”黄光裕。尽管黄光裕公开表示，收购易好家后，对于来自国美的易好家员工，“好的人、有德有才的都会留下，也就是说，除了原先因业绩原因和品德问题被开除外，都会留下。并且工资不变，待遇不变，岗位不变。”孙一丁还特别指出，何炬当初离职并非被国美开除，“并购与何炬无关”，“国美在前两天曾向何炬发出邀请请其继续在易好家工作”。但黄光裕此时的的宽容表态与何炬当初离开国美时声称“与股权无关”何尝不是如出一辙？当初就选择了逃离的何炬怎可能甘愿留下来呢？

　　8月中旬，何炬不得不再次逃离，与他一同从国美来到易好家的11位高层，也悉数选择了离去。

　　短短10个月，何炬三年内在全国建100家连锁店、三四年后上市的雄图大略，才刚刚迈开第一步，已经选好址的第二批10多家门店尚待开张，无奈就得宝剑入鞘、归于沉寂，恍如一颗耀眼的流星划过夜空，让人徒叹商业竞争的残酷和一个“二把手”的无奈。

　　编辑/彭雅青