白云边脱困三部曲

　　本刊记者　黄小玲 赵宇路

　　一个产品如果不与“市”俱进，“金奖”不仅不能成为企业开拓市场的“利器”，反而会成为企业发展的桎梏。

　　“且就洞庭赊月色，将船买酒白云边。”诗仙李白的这一千古绝唱，成就了当今中国 白酒行业的一个响当当品牌——白云边。从1979年至今，白云边先后获得过“全国白酒质量评比银质奖”、“全国十大口感好酒”、“全国十大文化名酒”、“全国十大最受消费者喜爱的产品”，“中国驰名白酒精品”、“湖北省酒”等殊荣80余项。

　　在群雄逐鹿的中国白酒市场，湖北白云边股份有限公司一度遭遇体制短板、营销瓶颈，企业发展陷入低谷。为重振白云边昔日雄风，公司高层以理顺管理体制、提升产品质量、优化产品结构为突破口，唱响了“白云边脱困三部曲”。

　　换身份，甩包袱

　　湖北白云边股份有限公司地处湖北省松滋市，是该市最大的国有企业。在公司全盛时期，职工人数一度高达数千人。

　　1994年，中国全面建立社会主义市场经济体制。长时期按照计划经济模式运行的“白云边”显然对此准备不足，突出的表现就是权责不明确，企业冗员过多，效益低下。1998年，国内市场出现

通货紧缩，酒类销售总量再次下降10%，“白云边”陷入财务困境，账面资金仅剩500元。

　　要想脱困，必须改制。这是公司上下一致的意见。

　　2004年，“白云边”启动用工制度的改革，解除职工国有身份，彻底打破“铁饭碗”。

　　从2004年5月16日开始，白云边用了三个月的时间，自筹资金4139万元，转换职工身份1001人，真正实现了国有职工身份退出国有序列的历史性转变。

　　“白云边”迈出的第二步是面向市场公平竞价，通过招商引资，吸引外地大老板参与并购，使国有股退出控制地位，实现民营化。

　　与裁减冗员形成鲜明对比的是：企业在资金捉襟见肘的情况下，大幅度提高企业技术、营销等岗位骨干的待遇。公司董事长梅林说，这一政策虽然提高了中层干部的工资成本，但他们素质高，能力强，破解了阻碍企业发展的难题，其绩效远远大于成本。并且，它体现了能力本位、效率本位精神，在企业形成了新的价值导向，因此是企业突破困境的“核动力”。

　　结果，即使在最困难的时候，“白云边”的生产经营骨干、技术骨干也没有流失。随着“白云边特征香味组份研究”等突破性成果的产生，“白云边”再次在行业内获得了技术领先优势。2003年，技术进步对企业的贡献率达到50%以上。

　　避锋芒，打软肋

　　如今的白酒市场新品迭出，群雄混战。想在这一竞争激烈的市场中分得一杯羹，找准切入点十分重要。

　　由于首创浓酱兼香型白酒，“白云边”被誉为“中国第五香”，从此成为市场宠儿。然而，上世纪90年代中期，面对激烈的竞争市场，“白云边”盲从生产浓香型白酒，结果失去了竞争优势，销售连续5年下滑。1998年，“白云边”不仅被迫放弃省外市场的开拓，而且痛苦地淡出了“根据地”--武汉市场。

　　反思这一段历史，“白云边”得出了这样的结论：没有清晰准确的市场目标，企业就会在竞争中迷失自己。

　　再次复出，“白云边”面对的白酒市场仍然是浓香型白酒的天下。

　　全国注册的37000家酒厂，99%的酒厂走的是浓香型的路子。是继续"跟风"生产浓香型白酒，还是高举浓酱兼香的旗帜？关系企业生死存亡。

　　董事长梅林决定回归兼香型。他说：“因为流行，浓香型白酒市场已被众多的名牌企业所挤占。我们摆什么位置？排第几名？反之，生产兼香型白酒，我们就是第一！就是旗帜！”

　　回归果然凸显了“白云边”的个性和差异。在浓香型白酒一统天下的白酒市场上，“白云边”以“芳香优雅、酱浓协调、绵厚甜爽、圆润怡长”的风格独树一帜，迅速扩大了市场占有率。

　　舍弃传统，与“市”俱进

　　在提倡健康消费理念的今天，“白云边”一度遇到了尴尬。53度白云边酒，曾是“白云边”的主打产品，连续获得第三、四、五届中国白酒质量评比银质奖，当时颇受消费者青睐。但在上世纪90年代末，白酒市场出现低度营养化趋势，高度酒渐趋冷落。53度白云边酒是顺应市场变化进行产品创新？还是“作为国家银质奖，口感不能变，名称不能改”？

　　“白云边”选择了后者，结果销售市场开始瓦解。

　　教训表明：一个产品如果不与“市”俱进，“金奖”不仅不能成为企业开拓市场的“利器”，反而会成为企业发展的桎梏。

　　梅林由此坚信：市场变，产品也必须变；“变”是企业的生命。之后，“白云边”坚持“口感听消费者的”，在全国首创“年份酒概念”，推出5年陈酿、9年陈酿、15年陈酿、20年陈酿，把价格与年份挂起钩来，在市场上掀起了年份酒旋风。与“市”俱进的创新理念，也由产品扩张到技术、管理、营销等各个领域，渗透到“白云边”的每一个角落。

　　(陈春保对此文亦有贡献。)

　　编辑｜戴志军