常振明：美国银行入股之后

　　作者：温秀 来源：中国经营报

　　在中国金融改革的历史上，2006年将浓墨重彩。市场开放大限已至，经过数年修炼，这一年，中国金融业将厚积薄发，直面挑战。

　　作为金融改革的主力军，银行系领军人物是历史的见证者：他们排雷清障，推进改 革；创新探路，见证历史。从本期开始，我们将陆续推出中外资金融机构掌门人系列访谈栏目——金融论道。希望通过记录中国金融业这一段艰难蜕变的脚印，为改革者鼓与呼，让更多人共同关注并真正了解这里正在发生的一切。

　　作为开篇，我们选择了建设银行行长常振明。建设银行不仅是中国金融企业股份制改造的试点之一，也是四大国有银行中第一家实现海外上市的

商业银行。今年，建行正在大力推进内部调整和改革，我们随后还将对此进行系列深度报道。比如，建行实施经济增加值(EVA)之后的变化等，敬请关注。

　　对于中国的金融改革，如果您有任何问题，或者有对本栏目的建议，请发至[e-mail]，或者给我们写信，我们将在第一时间作出回复。

　　你方唱罢我登场。随着一拨又一拨外资战略投资者的轮番出场，因入股建行而备受关注的美国银行逐渐淡出媒体视线。而此前，正是这一段姻缘使业界关于引入外资的纷争达到巅峰。

　　从成功击败花旗集团，到相识三个月就“闪婚”，双方当事人是否很好地履行了协议；入股半年来，在建行内部改革中，美国银行究竟充当了什么样的角色？近日，建行行长常振明在接受本报记者独家专访时，首次披露了美国银行入股建行后鲜为人知的合作细节。

　　很多时候你知道一个方向是对的却不知道用什么方法去实现

　　《中国经营报》：去年6月美国银行与建行签订战略合作协议后，双方在具体合作方面进展如何？此前有人甚至认为，美国银行在“引智”上无所作为，他们只想空手套白狼，坐收渔翁之利，您怎么评价这种议论？

　　常振明：美国银行对合作十分重视，这从他们选派的人员上就可略知一二。美国银行负责个人银行业务风险管理的一把手海伦是双方合作的总协调人，美国银行副董事长科尔先生亲自担任建行非执行董事。科尔和海伦拥有多年银行工作经验，而且在调动内部资源方面能力很强。随后会有近50人的管理和技术团队参与到合作中来，其中一部分人常驻中国，另外一部分负责合作咨询工作。这些人的薪金全部由美国银行支付。

　　现在多数合作项目处于设计与评估阶段，一旦进入实施和监控阶段，美国银行将派出更多的专业人员协助执行。

　　其实，我们最需要的是一些有经验的专家对建行在实践中碰到的问题进行咨询和指导。很多时候你知道一个方向是对的，但却不知道用什么方法去实现它。因此，美国银行的经验就显得至关重要。美国银行CEO肯·路易斯推崇以客户为中心的理念，他们区分客户的技术，对客户实行差别化服务和管理的流程，是我们最缺少的东西。目前建行正在推进对客户的差别化服务。

　　此外，高水平的IT不仅会改变整个业务流程，而且还可能使经营模式发生变化，在这方面，美国银行的经验也很丰富。

　　五大项目开始实施首先建立样板网点

　　《中国经营报》： 刚才你提到有一些项目正在进行评估，这些项目具体涉及哪些方面？

　　常振明：目前我们的合作进展非常顺利，有五个项目已经完成立项，进入实施阶段。目前双方合作项目主要包括以下几个方面：

　　首先，美国银行将根据他们的经营理念与建行共同在中国建样板网点，并逐渐推广；其次，借鉴美国银行的经验，建立个人信贷审批中心，梳理信贷流程；第三，双方的汇款联结，也就是产品合作；第四，是客户满意度调查标准和技术方面的合作。

　　在所有项目计划通过之后，还要针对中国的国情和建行的实际情况进行调整和改进。目前上述工作正在进行中。

　　即使过了股权锁定期他们也不会把手里的股份出手

　　《中国经营报》：某些银行的战略投资者刚刚入股就急于分散股权。建行与战略投资者签订的战略合作协议中是否有这样的约定：在一定期限内不许出让或分散股份？

　　常振明：我们之间有锁定期的约定。但我分析，即使过了锁定期，他们也不会把手里的股份出手，因为大家寻求的是一种长期合作的可能。

　　美国银行在美国国内有6000万客户，建行在中国内地也有十分庞大的客户群，双方都希望通过一系列紧密合作，实现资源与客户的共享。

　　事实上，为了兑现合作期间不开展竞争性业务的承诺，美国银行已经开始着手关闭他们原来在中国的个人银行业务，转由建行接手。

　　建行与淡马锡的具体合作也正在洽谈之中，淡马锡将会给我们提供一系列的培训。同时，他们在发展中国家经营银行的经验也值得借鉴。淡马锡在印度尼西亚有一家全资子银行，经营得非常不错。建行的这两家战略投资者，都从不同方面给我们提供各种支持。

　　任何制度都不可能尽善尽美 EVA不能包治百病

　　《中国经营报》：建行率先以经济增加值(EVA，即风险调整后净利润与经济资本成本的差值)作为绩效测评指标，但我们也发现，这一标准对银行自身组织架构和其他辅助条件要求很高，你如何看待EVA带来的好处？

　　常振明：以EVA为核心的绩效评价和激励机制使管理者、普通员工自觉地实现股东价值最大化目标。当然，任何制度都不可能尽善尽美。

　　EVA应用后的一个实际变化是，我们的总资产生息率非常高——40000多亿元总资产，生息资产比率为96%，而且还会继续上升。这说明分行不愿意盖楼了，因为房屋在资产年度中不生息，而且会加大分行经营压力。由此，我们也得到一个共识，即价值的体现是风险与回报的管理能力。从这个意义上说，EVA的作用很显著。

　　但EVA也有“副作用”。比如，建行一些营业网点需要翻新，如果仅按EVA来考核，分行必然缺少长期投入的积极性，所以必须引进新的指标来弥补EVA的不足。2005年我们启用了年度业绩考核指标KPI。一些网点改造资金由总行直接划拨。

　　不论什么样的经营管理方法，都要通过精细化和差别化才能实现其价值，只有差别化才能精细化。比如网上银行业务，可以通过网上服务替代有形网点，解决一级城市网点相对不足，客户经常排队的问题。但做不做网上银行，能不能做好网上银行，则取决于网上有没有足够的交易量。对于一些非中心城市，如果用一级城市的考核指标去要求它，就不现实。