“不管是开发浦东、西部大开发还是振兴东北，可以说，我们的每笔相应投资都希望给中国的国家战略提供一个动力源。”王黎说，这对于中国来说是雪中送炭，对于英特尔来说能从中获得投资收益的倍增。

　　2007，飞龙在天

　　像贝瑞特从格鲁夫手中接过权杖一样，2005年，比贝瑞特年轻11岁的保罗·欧德宁接任英特尔CEO，退居董事长的贝瑞特把一个大好局面留给了欧德宁。这一年，英特尔的销售收入创纪录的达到388.26亿美元。但欧德宁面临的未来更不确定。英特尔曾经寄望于数字家庭战略，但这个市场迟迟未见起动；它所觊觎的通信行业以一轮轮并购潮而陷入低谷；联想“蛇吞象”似的收购IBM PC业务，表明PC的黄金时代已经过去；比尔·盖茨退出微软日常管理，专事慈善活动。同微软一样，开始与苹果携手的英特尔需要找到新的属于未来的奶酪。

　　2006年初，欧德宁以一个“Intel. Leap ahead”(超越未来)的标识，启动了英特尔“20年以来规模最大的变革”。迅驰(Centrino)平台战略的成功，使英特尔陆续打造出Viiv(欢跃家庭娱乐平台)和vPro(博锐商用平台)等解决方案。在AMD的挑战压力下，2006年5月，英特尔隆重推出革命性的酷睿2双核处理器，之后又连续推出基于酷睿架构的单核、双核甚至四核芯片产品，强调了它在芯片行业的统治力。

　　彼时的中国，经过20多年的改革开放之后，以巨人的姿态吸引了来自全世界的资源、热钱和CEO们，同时，“中国威胁论”被老调重弹，人民币升值压力巨大。

　　2003年9月，国务院提出“振兴东北老工业基地”。15年来没有在本土之外建立晶圆厂的英特尔随后来到中国的大连，并于2007年3月宣布，在大连投资25亿美元兴建新的晶圆厂(参见本刊2007年4月20日封面故事《给英特尔一个支点》)。

　　为什么又一次选择中国？“在中国做了这么多年，我们要回报中国，这是一个重要的考虑；第二，英特尔的海外业务占它收入的80%，亚洲包括日本，又占了60%左右。当英特尔高层看将来在全球哪些地方布局的时候，亚洲肯定是在议事日程上。再zoom in(聚焦)，毫无疑问，肯定是中国。”戈峻说，“英特尔全球8万多人，我们在中国的雇员占了近1/10，产能占了1/4。从人才的角度看，中国的理工科人才占总毕业生的40%以上，美国学生希望学理工的只有10%以下。只有中国有这么大一个人才库；从市场来看，中国的移动电话是第一，电脑马上也会是最大的消费市场。”

　　由于涉及纳米和制程方面高端技术的转移，为了投资大连晶圆厂，贝瑞特多次前往美国国会山呼吁技术要在全球无国界的发展，前后沟通长达1年多。他坚称英特尔到中国投资“不是我们在短期内取悦谁的机遇性事件”，而是基于“长期性的关系”。

　　“我们始终持有的态度是，我们并不是在寻求一种与中国1年、5年或是10年的关系，而是数十年的时间。”他对《商务周刊》说，“因此我们经常思考我们在中国需要做什么，而不仅仅是对销售人员说这是你的处理器的月销售量任务。”

　　作为这种长期关系的体现，十多年来，英特尔一直是最注重“企业公民责任”(CSR)的在华外企之一。早在2004年贝瑞特访华期间，他便做客中央电视台，向中国人推介CSR理念。