联想实施高潜计划 20名高管进全球领导者后备(2)

　　截至目前，联想中国笔记本电脑的一个总监职位一直处于空缺状态，“因为联想中国直接对美国总部汇报工作，这种既了解国际化企业运作，又有本地经验的人太难找了。”张瑾在市场上找了很久也没有找到合适的人选，“还是等外派的人回来接手吧”。张瑾说。

　　国际外派是联想培养国际化人才的重要方式之一，在并购之初，联想就一拨一拨地将有业务经验和英语基础好的中国员工派驻海外，他们不但将中国的双业务模式复制到海外，全球化的视野又有助于其回到中国担任更加重要的职位。

　　4月1日，联想中国将有一位薪酬福利总监新官上任，3年前，也曾担任中国薪酬福利经理。在美国总部经历了全球薪酬方案的规划和设计的相关工作历练后，将回来全局统筹中国的薪酬福利事务。

　　过去两年时间，全球性管理顾问公司Hay(合益)集团对中国近40位知名企业领导人的调查研究中，企业领导人提出的第一大挑战就是管理和领导人才的短缺。然而，在实际工作中上，中国企业领导人对人才培养的时间和其他资源投入远远不够，而很多跨国企业的领导人在人才培养上则要花费1/3乃至一半的时间。

　　“这是一个严峻的挑战，”Hay(合益)集团大中华区总裁陈玮说。“近几年来，中国企业在业务发展上不断攻城略地，却在管理和领导人才培养上疏于防守，这已经让中国企业有了切肤之痛。”

　　在中国企业开疆扩土过程中，大多数企业在并购过程中因消化不良而呻吟，TCL尚处在恢复元气中，而一些企业更是陷入了发展瓶颈裹足不前。

　　到底什么样的人才才是国际化的人才？即使已成功迈出国际化脚步3年的联想还处在不断摸索中。不过，张瑾发现，有些能力是国际化人才必不可缺的。过去，联想人特别强调一件事情要想清楚，执行好。然而，今天的国际化联想更强调沟通，“在组织里面沟通，调动一切可利用的资源，才会有高产出的结果。”

　　另一方面，说服、影响他人的能力，“一个人在国内业务做的很好，是否也可以在国外做的同样好，这是一个问题。”张瑾说。

　　柳传志也曾表示，至少需要一年到三年时间，联想本土的高管才能够在国际管理团队中有更好表现。

　　系统化支持

　　“领导人才培养的责任在企业领导人身上。”陈玮认为企业的领导人必须要有远见，肯在管理人才的培养上下功夫。

　　其中，在联想本土人才国际化方面，杨元庆坦陈，“对于原来的本土员工，我们愿意冒些风险让他们承担更大的职责，让他们在过程中学习与提高。”

　　“冒更大的风险，就是愿交更多的学费。”作为人才培养的直接执行者，张瑾如此解读老板的意思。今天，中国的员工承担全球工作，在语言、文化上一定有不足，无论是对业务本身还是人的投入都有风险，“但不走这一步是不行的”。

　　3年来，联想针对普通员工、业务经理到高管，设计了不同的人才培养模块，在磨合中将有效的模块结合成一套体系化的解决发展方案，并在今年系统中推行。

　　来源：经济观察报网