传化：一家化工公司的农业细账

　　杭州报道　本报记者　张凤安

　　在中国民营经济集中的杭州，钱塘江两岸，寸土寸金。在这儿坐拥5000亩土地，实在是令人艳羡的事。

　　事实上，在很长一段时间内，旗下拥有两家上市化工企业的传化集团，在钱塘江边圈下的5000亩土地，却一直是董事长徐冠巨的一块“心病”。2006年，传化集团化工板块仅年利税就超过10亿元；而在这5000亩土地上的盈利，仅100万元。

　　钱塘江边的这5000亩土地，是浙江省农业高科技示范园区。从2000年开始，传化集团累计在这5000亩的空间上，投入几个亿。

　　徐冠巨一直有个想法：通过成熟的化工经营模式，嫁接到他认为“一定可以赚钱”的农业上；并通过农业的发展，推进化工产业绿色化。“许多人不知道，世界上知名的化工企业，其实都在做绿色农业产业，而且不乏成功的，比如日本的世界五百强之一的麒麟公司”。徐冠巨说道。

　　责任项目

　　不过，回到2000年，钱塘江边的这5000亩土地，一直是块烫手山芋。一年之前，中国政府提出调整对农业进行战略性结构调整，各地掀起发展高科技农业产业高潮。而这5000亩的高科技产业示范园区，亦成为浙江的“重点工程”。

　　当时，全国投资额达500万以上的现代化农业科技园区不下600多个，其中以西安杨林现代农业高科技园区为翘楚。不过，这些所谓的高科技现代农业园区，大都照搬工业园区发展模式，以园区管委会模式强力运作。浙江省则考虑由民营企业主导。

　　“无论我们怎么算账，都是亏钱”，徐冠巨笑道。当时传化集团规模也就在10亿元左右，在萧绍平原企业中，不算最大。

　　“当时，我父亲说了一句话，‘投资农业就是一个责任项目，不能按一般企业算收益账。’”前任董事长徐传化一锤定音。

　　徐冠巨说，一开始传化就把农业当作光彩事业、慈善事业来做。

　　成本细化

　　开弓没有回头箭。

　　虽然对农业感情深厚，但徐家父子一样，对现代农业却比较陌生。而上述的“省长工程”是要传化农业科技园区成为全省乃至全国的示范园区。

　　徐冠巨在接手后，开始马不停蹄地调研。在江浙地区，不宜大面积种植水稻、小麦、玉米等作物。不过，蔬果瓜菜、花卉、苗木等种植业可以成为突破口。在调研中，传化发现，农民不赚钱，其中一个关键的因素是种苗。好的种苗大都从国外进口，且市场销售渠道狭窄。

　　于是，传化将脑筋动在“商品种苗”，并成立传化大地生物技术股份有限公司具体运作(下文简称传化农业)。

　　2002年初到秋季，公司引入了以色列的彩辣椒、

西红柿、网纹瓜等品种，同时学习以色列和韩国、日本，花了1200万引进了当时国内最先进的玻璃温室棚，这些投资可以实现一个人就管理1.1公顷的面积的效率。

　　不过市场并不埋单。2002年生产出来的绿色农业产品，大多在公司的职工食堂自我消费。

　　2004年9月，倪慧珠受命接任传化生物公司第三任总经理，直接负责传化农业板块的发展。9月传化农业盈利39万元。徐冠巨高兴得手舞足蹈，他认为“这比化工上赚一个亿的利润还要令人高兴。”

　　接任之前是传化集团审计部的负责人，倪慧珠曾经在国企中从事审计工作多年。农产品由于生长周期长，如何正确地核算成本，很关键。

　　倪慧珠在还没上任之前，就开始帮传化农业算账。她发现耗巨资修建的玻璃温室，包括折旧能耗、生产耗费、人员管理和电费等，占了成本的60%。除此之外，一个花苗包装箱的成本就是10元，而放置花苗的塑料穴盘，成本是2元，一箱5个，一共10元。换言之，一箱售价为100元的传化的花苗，纸箱和穴盘占据了20%的成本。

　　倪慧珠上任后，随即开始将成本细化，另一方面她要求送货的销售员，必须回收纸箱和穴盘，收回率在80%以上，可以获得相应的奖励。仅此一项，节省成本将近20%。

　　时值9月，正好是花苗销售旺季，这种方式效果立竿见影。

　　价值链：抓两头带中间

　　不过对于倪慧珠而言，更重要的任务是，徐冠巨嘱咐的“做好三篇文章”，即抓两头带中间。所谓两头，就是技术研发和市场；中间就是农民。

　　从一开始，徐冠巨就确定了不与农民争市场的铁律，农民可以做的，传化农业坚决不涉入。

　　2002年之后，传化农业逐渐淘汰了原来从国外进口的一些所谓的现代农业产品，集中精力做两大产品系列，一个是种苗，包括了中高档花卉种苗和蔬果种苗；另一个就是中高档花卉的生产。

　　在此之前，国内主要的中高档花卉种苗和好的蔬果种苗都依赖进口，少有出口。如一株高档的蝴蝶兰，引进的成本就是10元，对于处于下游的农民而言，风险自然很高。由于传化的接入，这些种苗的成本可以降到5元以下。

　　价格的优势，让传化逐渐占据长三角约40%的种苗市场，打破了美国维生等外资公司的垄断地位。

　　然而，要做大

蛋糕，需要更多人介入，其中最关键的就是徐冠巨所谓的处在中间环节的农业。

　　为了向当地农民推广传化种苗，传化农业的销售人员每天五六点就起来，跑到田地里，对农民进行种苗讲解，并且免费赠送种苗。

　　逐渐地，传化农业探索出三种有效的经营模式：“公司＋基地＋农户”模式；“公司＋协会(专业性农技推广组织)＋农户”的模式；“公司＋农村合作社＋农户”的模式。不论采用哪一种模式，传化农业做两件事情：一是实现农民技术和市场的“两个明白”、二是化解“两种风险”。

　　“两个明白”指的是：一、技术明白，种子种苗技术含量多少，怎么种才能优质心里有数，因为这里提供的不仅仅是一株苗，而是一套系统的科技解决方案；二、市场明白，让农民明白花卉产品的市场，做到卖出去能挣多少钱心里有数。如果农民卖不出去，还可以由公司回购。

　　化解两种风险则是：一、经营风险，园区帮农民生产种苗，可确保农民获得质优价廉的种苗，生产得以获得安全保障；二是市场风险，园区不断研究市场，不断把经过许可的或具有自主

知识产权的畅销产品和技术免费转让给农民。

　　2006年底，传化农业累计销售和提供了1.15亿株穴盘苗，550万株蔬果嫁接苗，550万盆高档花卉。

　　有了规模后，传化农业开始考虑全国扩张，　在10个省市建立了传化农业基地，在全国23个省市建立销售渠道。

　　大了后就扩张，这是许多中国商人热衷的逻辑；不过，冷静想象，到2007年，传化农业产业的盈利规模大约仅有200多万。而同样进入农业领域不久的杜邦公司，在2006年，相关农业与营养平台收入达60亿美元，利润为6%，即3.6亿美元。