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宗庆后：已做好最坏打算
昨首度公开披露与达能10年“恩怨”准备“另打品牌”
早报记者 徐益平
尽管达能宣称收购娃哈哈旗下的非合资公司是“履行合同”，但一贯以强势著称的娃哈哈集团董事长兼总经理宗庆后对此并不以为然。昨天，他在新浪网就“达能强购事件”进行网上访谈时，公开披露了娃哈哈与达能10年合资中的种种恩怨，并再次表达了其拒绝并购的强硬立场，坦言“已做好最坏打算”。
这是在“娃哈哈遭遇达能低价强行并购”消息曝光后，宗庆后首次就该事件公开进行回应。
10年“貌合神离”
1996年，娃哈哈与达能正式合资。似乎为了佐证“达能强购事件”的有迹可循，昨天，宗庆后首先对双方“联姻”10年中的种种恩怨进行了披露，“我觉得，10年的合资过程可以分几个阶段。”
第一个阶段是在合资之初，“是控股权选择阶段”。据宗庆后介绍，在这一阶段，拥有51%控股权的达能一直希望能插手合资公司的经营和管理，“我们总经理如果使用的资金超过1万元，需要它的财务总监同意”。
反映在具体事件上，主要有二：一是娃哈哈希望增加生产线，“它不同意”；二是娃哈哈希望推“非常可乐”，“它也不同意”。但最终娃哈哈决定投资———“这些都取得了很好的收益，证明了我们的市场判断是正确的，”宗说，也就是在这个阶段，“娃哈哈将经营权、控制权抓了过来；而达能由于赚得比较多、回报比较高，也感觉合资公司是被它所控制”。
第二个阶段是在合资中期。在这一阶段，达能刮起了猛烈的收购风暴，其中最广为人知的是，2000年3月收购了乐百氏92%的股权；而在这之前的1999年，宗庆后决定，由职工集资持股成立的公司出面，建立一批与达能没有合资关系的公司。“我们要投资，它不愿意，”他说，“实际上它把乐百氏收购了，我们也跟他们提出异议———因为你收购我竞争对手，你都掌握了我的商业机密，肯定给我们带来了危害。我提出了异议以后，它也没有理我。”
第三个阶段是在近期。在该阶段，达能公司欲强行用40亿元人民币的低价并购娃哈哈集团总资产达56亿元、2006年利润达10.4亿元的其他非合资公司51%的股权———这也就是众所周知的“达能强购事件”。至此，达能与娃哈哈的矛盾，终于由貌合神离升级为剑拔弩张。
新谈判毫无进展
宗庆后还详细介绍了娃哈哈与达能4月4日合资公司董事会双方谈判的内容。据其称，双方的焦点主要集中在两大方面，一是限制性条款———也就是合同中的“圈套”———的修改；二是非合资公司产品的销售。
“我提出，要么把限制条款去掉，要么修改限制条款。”宗说，“达能同意修改条款，把商标所有权还给我们，不再转让商标。”但作为条件，达能方面要求添加新的限制条款。宗庆后没有透露这些条款的具体内容。
对于达能的要求，宗庆后针锋相对地表示：达能要从汇源、伊利、蒙牛和梅林正广和中撤资。其理由是，在双方已合资的前提下，达能收购了合资公司竞争对手，“实际上是对合资公司带来了利益损失”。
这显然不能为达能方面所接受，其提出了一种折中的解决措施：将以瓶装水业务为主的乐百氏、正广和以及深圳益力等3家公司转让给娃哈哈。“我说不要，因为我们饮用水本身就已是亏损的。”宗说。
对于第二个焦点，达能要求非合资公司的产品必须继续由合资公司销售。“我想通过这个销售也可以，但是要有合理公平的定价。它提出来要按照合资公司平均利润率定价。”宗说，“非合资公司利润比较好，它实际上是希望我们把利润补贴给它，我说这没有道理，你不能站在占便宜的角度跟我谈。”
“最终，两点都没谈成，”宗说，“第一步谈判就到这个程度。本月16日以后，我们还将继续谈。”不过，宗透露，目前，达能正通过法国大使给娃哈哈方面施加压力，“希望让我们筛减一些东西”。
“一定把主动权拿回来”
对于达能方面“收购非合资公司是履行合同”的公开表态，宗庆后并不以为然。他表示，娃哈哈的举动也是“信守合同的”。
“首先要搞清楚，单方面变动是变动什么东西。应该说我们之间的合约，本身就是不对等的。”宗说，“另一方面，在非合资公司产品商标的使用上，达能是许可的，非合资公司的产品也是通过合资公司销售的，所以娃哈哈是信守合同的。”
相反，宗庆后认为达能收购娃哈哈非合资公司的举动，“违背了现在的政策：国家六部委关于外资并购有规定。实际上，达能在娃哈哈一家上就已实现了垄断。无论在资金规模，销售规模，包括企业的数量上，再加上娃哈哈是驰名商标、中国名牌，所有的条件都符合垄断”。
“前面已经吃一堑长一智，已经造成很被动了，所以我们一定要把主动权拿回来。”对于该事件的最终结果，宗庆后表态。
不过，至于拿回主动权的胜算，宗庆后似乎并不是很乐观。一方面，他希望能依法修改条款，但也坦言做了最坏打算———“另打品牌”，曲线拿回品牌控制权。
在宗眼中，这一最坏打算的具体操作思路是：一方面娃哈哈另打品牌，另一方面将由达能控股的39家企业的管理权交还给达能，“因为商标所有权是娃哈哈的，如果管理亏损，我可以终止合同，拿回商标的使用权———这样商标又回来了”。
对于前者，宗的自信主要来自于“老百姓知道娃哈哈的产品”和“经销商队伍比较忠诚”；而对于后者，宗认为，达能之所以必亏，“因为10年来他们没有管理，也没有能力管理”，“它对中国市场不了解，对中国文化也不了解”。
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