在市场信心逐渐丧失的2002年夏季，民营企业比亚迪在香港主板以位居54只H股中最高的发行价成功上市。从1995年成立至今，仅七年半的时间，比亚迪从一家20人的小厂发展成为中国最大的二次充电电池生产商，同时在全球镍镉、镍氢和锂离子电池厂商中分别排名第二、三、四位。今朝的电池大王怎样走出这条成功之路？

　　这是一个狂躁的时代。靠实业创造财富？CEO说：太慢！想要快？那就做好准备吧，“ 整合”资源、重组、包装、上市！到资本市场去，那里才是最好的“淘金地”！要投资人相信你？简单！你先相信自己，天花乱坠地讲个高科技的美妙故事给他，比如把水变成油啊、时空穿梭机啊，做不到不要紧，一时间没人能看出你美丽外表下的残障身躯！拿到钱，多元化、国际化、全球化，你可以随心所欲啦！假如赚不到钱，不用担心无法向投资者交代，挥动你的刷子粉饰一下财务报表。造假，从亏损到盈利在此时不过咫尺之间。于是，一切OK！

　　无论在市场化多年的美国抑或刚刚转型的中国，信奉以上选择的企业似乎越来越多。安然破产、世通丑闻……当高额利润下隐藏的真相暴露以后，人们在问：我们到底能够相信谁？2002年的夏天，市场的信心在逐渐丧失，全球投资者都陷于一种惶恐的状态。

　　在这样的背景下，2002年7月，一家生产二次充电电池、没有特意披上高科技外衣的民营企业——比亚迪居然以10.95元的高价在香港主板发行成功,且发行价位列54只H股中第一，顺利达到了募资16亿港元的目标。而此前，道琼斯刚下挫20%，中银香港和长江生命两只大名鼎鼎的股票也跌破了发行价，由此，这个成功更显得弥足可贵。

　　不仅如此，比亚迪在其招股说明书对自身的盈利能力表现了极度的自信：承诺2002年实现销售收入25亿元，实现利润5.6亿元；对未来业绩增长的承诺是年均增长40%，并且每年实施不低于利润30%的派息。

　　一家电池企业会如此赚钱吗？耀眼的盈利预期带给投资者的美妙憧憬真的能够实现吗？凭借什么样的信心使它能够向投资者描述这个好故事？怀着疑惑与好奇，我们试图与这个电池巨人“零距离”接触。

　　第一章历程

　　为什么是比亚迪

　　2002年8月17日，星期六。相对于深圳市区的喧嚣，比亚迪股份有限公司所在的龙岗葵涌小镇显得非常平静。近16000名比亚迪人都在上“大周末”班。这家在今年7月份刚刚以10.95港元登陆香港主板、创H股发行价最高纪录，成功融资16亿港元的民营企业低调如常。

　　“上市对公司而言，仿佛就是一道自然的工序，我们在内部都没有召开一个庆祝会。”比亚迪总工程师李维说。尽管与比亚迪近在咫尺，但深圳很少有人知道身边居然有这样一家世界级二次充电电池厂商。

　　虽然不想引起外界过多的关注，但比亚迪内部却有一个“透明”的氛围——办公大楼里所有的隔墙都有大玻璃窗相通，没有窗帘。这样，管理层、包括公司总裁王传福本人的一举一动都在众人的眼皮底下。而上市使比亚迪和他的领导者王传福更加的“透明”，人们开始关注这位企业家过去的成功，更关注他有待检验的未来。

　　作为中国最大的二次充电电池生产商，比亚迪同时在全球镍镉、镍氢和锂离子电池生产商中分别排名第二、三、四之位。

　　二次充电电池是便携式电子能源的一种，它又分为锂离子、镍镉、镍氢和锂聚合物电池。2001年，全球市场所有二次充电电池的交货值达到39.7亿美元，交货量达26.84亿支。在全球二次充电市场，日本生产商份额占79%，其中锂离子电池市场占有率为全球的62%，而镍镉和镍氢电池市场上，日本三大厂商分别占据全球份额的84%和74%。从全球看，比亚迪也是少数可以与日本厂商匹敌的电池企业。

　　比亚迪并非一家突然冒出来的公司。对本地民营科技如数家珍的深圳民科创业中心副主任欧阳建国还清晰地记得：“比亚迪搬了四次家，从莲塘到布吉，由龙岗再到葵涌镇，公司越搬越大，而王传福也从创业初期的小伙子步入了中年。”民企的发展直接取决于创办人的眼光，在欧阳建国看来，王传福恰恰是一个极具眼光的人。

　　有人说，王传福之所以成功是因为他机遇好，而以后再介入这个行业的厂商都已经失去了最佳时机。其实，有时候决定成功或失败的因素不在于是否有机会，而是在于是否能够抓住机会。抓住了就成功，否则，一无所获。1993年，决心放弃国企的高职，独立创业的王传福从一份国际电池行业动态中发现：日本宣布本土将不再生产镍镉电池，而这将引发镍镉电池生产基地的国际大转移。王立即意识到这将为中国电池企业创造前所未有的机会。于是，王在创业时开始专攻镍镉电池生产，把比亚迪起家的产品定为那些用于无线电钻、电锯、应急灯等产品的镍镉工具电池。这些产品在欧美需求量极大，比亚迪工具电池因性能稳定而在这一区域极为畅销。这，为初创期的比亚迪打下了坚实的基础。

　　现在的事实更证明了王当年判断的高额市场价值。目前在镍镉电池领域，比亚迪全球排名第二，年产3.5亿只镍镉电池，与全球排名第一的三洋公司仅有20%的产量差距，并且这一差距正在日益缩小。同样，王传福介入锂离子电池领域时，也是在1998年就提前把握住了机会。1999年至2001年，比亚迪的锂离子电池业务分别实现了4800万元、2.19亿元、5.6亿元的销售收入；而今年1～4月的销售收入更是高达2.96亿元。

　　实践证明了王传福的眼光独到。也正是因为王传福独到的眼光，决定了能够抓住机遇的是他，而不是其他人。

　　用了七年半的时间，从一家仅20人的电池小厂发展为中国最大的二次充电电池生产商，比亚迪的发展历程几乎是一部用扎实的数字写就的历史。比亚迪目前可提供150种不同型号的电池。拥有日产30万支锂离子电池和200万支镍镉和镍氢电池的生产能力。王传福说：“中国其它任何一家二次充电电池生产商的产量也不足比亚迪的10%。”从1995年2月创立至今，比亚迪公司平均每年都实现了100%的增长。1999年至2001年上市前三年分别实现销售收入4.15亿元、8.7亿元和13亿元。今年仅1～4月就实现了5.7亿元的销售收入。

　　“说实话，没想到比亚迪今天会做这么大。比亚迪当年的注册资本仅有450万元，由于还有相当一部分技术入股，手头的现金总是十分匮乏，贷款成为难题。我还记得当时王总要求我：‘一年能贷来300万元就够了。’而现在比亚迪的发展连我们自己都始料未及。”比亚迪副总裁吴经胜说。

　　成本赢家

　　对于一家传统行业的企业来讲，在竞争对手模仿速度极快的今天，很难依靠绝对与众不同的高科技产品树立自己在市场上的垄断地位，从而获得超额利润。在这种情况下，最好的对策只能是降低成本。这一点，比亚迪做得很好，甚至可以说是一个成本赢家。

　　传统的观念里，传统产业属于劳动密集型，而高科技产业一定是技术密集、知识密集，而且是排斥劳动力密集的。高科技产业与传统产业之间的一个很大不同在于，高科技是一个快速变化的领域，而且这种变化的速度越来越快。在传统产业，人们可以比较有把握地计划5年甚至10年的发展，在高科技领域甚至连专家都不敢预测3年后的事情。这样一种状况对大生产线模式提出了严峻的挑战。大生产线需要投入庞大的资金，而且在适应技术快速变化时显得十分吃力，特别是在技术进步出现方向性的变化时，对旧的生产线带来的打击可能会是致命的。针对这种情况，依靠“技术密集+劳动力密集”的模式可以在生产技术上采取一种化整为零的方式，如果分离设备解决关键性的技术问题，把大部分工序留给人工去完成，这就大大降低了生产成本，而且能够很快适应技术的快速变化。

　　为了在控制风险的同时降低成本，比亚迪采取的正是这种“技术密集+劳动力密集”的经营模式。王传福相信，通过低成本的人力资源和有效的生产线结合，可以超越昂贵自动化生产线的效能，并能降低生产成本和提升生产的灵活性。实践证明，比亚迪之所以能在国内超越国内众多电池厂商，原因就在于王始终坚持自己的成本路线。

　　在比亚迪，记者发现，其生产设备几乎全是公司设计部、工程部和电子公司自己制造的。而王传福在涉足锂离子电池时，最初就开始自己搞生产线研发——他求助几个研究机械的老同学，结合本地成本优势，研发出了独创的锂离子电池生产线。生产线的自我研发使比亚迪摆脱了国内厂商受制于设备的窘境，可以自由提升生产规模，应对大客户的及时需求。再利用人工成本优势，采取劳动密集型生产工序，进一步降低生产成本，提高竞争力和盈利能力。而比亚迪的这一成本优势是竞争对手一时间无法企及的。

　　日本锂离子电池厂商从一开始就走高成本之路，受制于设备，无法采取有效的成本措施。比亚迪的成本较日本厂商低40%。而国内虽然早有多家厂商进军锂离子电池领域，但它们都在走日本人的老路，甚至花数亿元将日本老的生产线买下来。而引进技术的结果是受制于人，任何一个零件的替换都需要求助于日本。在自己研发设备降低成本的同时，比亚迪在通过工艺、原料和质量控制降低成本方面也投入了大量的精力。

　　一项重大工艺变化甚至会带来10倍的成本变化。王传福举例指出：生产镍镉电池需要大量耐腐蚀的镍片，而镍的价格高达14万元/吨，而用镀镍片就可降至1万元/吨，但会影响品质。比亚迪研发中心专门改造电池溶液的化学成分从而使镀镍片也不易被腐蚀，仅这一项改进就使镍原料的月花费从500～600万元降至仅需几十万元。此外，比亚迪电池生产工艺流程在业内据说最为简短有效，并容易操控。比如正极的制造，比亚迪所拥有的发泡镍工艺可以实现当天制作，当天投入应用。只相当于国外厂商采取烧结工艺制造正极时间的1/3到1/4，极大地提高了生产效率。

　　原料构成了电池的主要成本，其它厂家与供应商往往只是买卖关系。为了进一步降低成本，比亚迪与原料供应商形成了极为密切的联系，甚至直接介入供应商的材料开发环节，共同制定降低成本的方案。如镍镉电池需用大量的负极制造材料，如果选用性能较好的国外材料，成本极高。比亚迪与其在深圳的一家供应商合作测试国外产品，明确了国内外负极材料之间的品质差距，制订了提高国产材料品质的详细办法，终于使国产负极材料达到国际品质要求，同时较国外产品成本低40%。由于负极材料应用极广，比亚迪仅此一项，一年就可以节省数千万元。而对比较贵的原材料，比亚迪采取让其效能充分体现的方式，减少用量，相对降低成本。如正极增加剂一吨费用达20万元，比亚迪技术人员利用工艺突破，就提高10%的工作效能。

　　品质控制是比亚迪的另一项看家本领。在比亚迪，从事品质控制的员工达500人之多。从产品开发到设计、生产和销售、最终服务环节均有严格的品质控制标准。这一专职的品质保证队伍与不同的部门合作，负责制订品质保证模式及按客户指定需要的品质管理目标、政策和计划。在整个生产过程中，采用广泛的测试和监控。

　　“比亚迪成功的重要因素是在技术上和品质上没有出现大的波折。”李维特地强调了这一点。品质保证使比亚迪从未经历重大退货。1999年至2001年三个年度其退货价值分别只占当年集团营业额的3.98%、1.56%、1.19%。这么“地量”的退货在电池企业中极为少见。

　　大客户策略

　　据李维回忆，1998年比亚迪在无绳电话电池领域取得了突破：研制出利用独特设计的增加剂，使性能受气候影响的电池在高温条件也能保持稳定性。这一突破使比亚迪取得了大客户伟易达的信任。

　　大的客户一般都有严格的质量管理体系和工序体系，这就要求为其提供产品的企业也必须适应这些体系，从而能够相应提高供货企业自身的生产水平。此外，大客户的意义还在于能带来更多的大客户。王传福在比亚迪的发展过程中逐步意识到了这个问题。于是，就有了比亚迪锂离子电池厂创立之后的一场争取大客户——摩托罗拉的战役。

　　为攻下这个前所未有的大客户，比亚迪成立了一个专门的小组，技术部、品质部等部门协调作战。比亚迪客户服务二部经理陈刚当时即是其中的一员。陈还清晰地记得当时锂电池公司所有的人都在一个大办公室中，王传福总是每次加班到最晚的人。为争取摩托罗拉，王经常和员工一起准备材料和样品，测试设备。“摩托罗拉这样的大客户不仅对配套产品有极高的品质要求，它更重视配套厂商有无技术发展潜力。其专门派人进驻比亚迪进行了长达半年之久的观察。最终，我们获得了认同。”

　　目前，摩托罗拉已在比亚迪确认了24种产品，其中5种达到了大批量供货。在成功争取了摩托罗拉之后，波导和TCL等国产手机厂商也开始选择比亚迪电池。2001年下半年，比亚迪又开始接触诺基亚和爱立信。

　　“你的客户水准代表着你的水准。”大客户资源使比亚迪不仅继续取胜于电池市场，也成为上市后获得资本市场认同的重要基石之一。

　　随着接受客户层次的不断提高，比亚迪已可以从用户方面接受有益的信息，提高自身的能力。

　　现在，比亚迪一直坚持着重点客户定期拜访的制度，虚心听取大客户的建议。“除了适应大客户需求之外，比亚迪还经常假想国际对手正在改进什么，比亚迪必须提升哪些环节才能够继续胜出，需要制订哪些对策才能保持优势。”李维透露了比亚迪的制胜策略，“我们在向客户作品质承诺时，往往故意将100分的产品说成90分，而不是过分夸大自身的产品，这样，客户在拿到产品做测试时，往往会得到超出预期的效果，也就对比亚迪的产品形成信赖。比亚迪的口号是承诺一定要兑现，并且比承诺做得还要好。”

　　除了紧盯日本对手之外，比亚迪不太关心国内的其它竞争者，也从不采取任何宣传攻势。对比亚迪的这一特点，吴经胜的总结是：如果一家企业产品适应市场需求，在保证品质的同时又能把成本控制到最好，你不赚钱谁赚钱？你不发展谁发展？

　　从1995年王传福靠借来的那笔资金创立比亚迪至今，七年中的比亚迪几乎默默无闻。但这并不影响王传福低调搭建起自己的电池王国，成为中国的“电池大王”。在今年最新的全国电子百强排名中，比亚迪第一次入围就位列第58位。此时，王传福开始考虑：“有了成本优势和技术优势，为什么不借助资本市场的优势？”

　　于是，比亚迪开始筹备上市。

　　第二章上市

　　尽管比亚迪的上市时机并不尽如人意，但是作为今年首只新上市的H股，比亚迪首日的亮相仍然表现不俗，收盘较发行价上扬了11.42%。担任比亚迪此次发行独家全球协调人、保荐人、建档人及主承销的法国巴黎百富勤有关人士在谈到比亚迪在近期整体市场情况不佳的大背景下，仍能获得国际大基金垂青的原因时分析指出，公司良好的基本面是吸引投资者的主要原因，在过去三年比亚迪公司的年复合增长率达到了平均70%。

　　打动国际投资者

　　在香港主板上市的比亚迪一举创下了数个纪录：一是发行价在54只H股中位列第一；二是从6月初股份制公司正式成立到上市时间最短的企业；三是BNP百富勤保荐企业中路演时间最短的公司；四是其面向散户10%的公售部分获得了2.4倍的超额认购,而面向机构投资者配售获得了惊人的7倍超额认购。

　　上市让比亚迪学会了很多东西。比如在工商东亚与百富勤的竞争中，比亚迪学会了怎样争取合理的市盈率，明确了对比亚迪更合理的发行价格是什么。而国际路演开始让王传福重新审视比亚迪的价值。7月11～25日比亚迪路演团跑了香港、新加坡、米兰、伦敦、爱丁堡、波士顿、纽约等10余个城市，会见了大约600个基金经理。据说，从早餐会开始，比亚迪就展开路演。BNP百富勤还特意安排大基金与王传福进行面对面的对话。

　　据说在新加坡，王居然遇到了一个一直在期待比亚迪上市的日本基金经理人——小川将。原来，小川将一直是松下电池的忠实投资人，当向松下了解到其最大的竞争对手是中国的比亚迪时，他就一直期待能有机会投资比亚迪。“我没有想到会碰到如此兴奋的投资人。”王传福感觉国际路演给他意想不到的信心。

　　比亚迪上市的结果也在证明它受到实力国际机构投资者的追捧，90%比例的配售部分获得了7倍超额认购。包括captial international这样拥有数千亿美元资金的巨型基金也青睐于比亚迪。王传福透露：国际大型基金的投资期一般长达五年，这将决定比亚迪股价的稳定并带来长远的资本支持。

　　“上市对比亚迪来说，是个里程碑，是对其业绩的肯定。也是今后获得高增长的基础。”王传福意识到在成功融资的背后，他还获取了更加宝贵的国际资源，而这将决定比亚迪新的未来。

　　未雨绸缪的股权安排

　　作为比亚迪的核心创始人，王本人在比亚迪股份的持股比例仅为28%，而比亚迪其他34位高级管理人员获得了高达22%的股份。王在制造自身传奇的同时，也使比亚迪成为千万级“富豪员工”根据地。据说，比亚迪34个核心管理层有一半以上持有200万股以上的比亚迪股票，以比亚迪目前的价格计算，他们持有股票的市值达2000多万元。比亚迪的发展历程和股权设计，实际上表明了王传福舍得分财、力求与管理层共同发展的开放心态。

　　虽然参股使员工感觉在比亚迪工作是一种荣誉，也获得财富增值。但比亚迪内部从未渲染此事。除了上市后在香港有一个面向投行和各中介机构的答谢会之外，比亚迪内部甚至连一个寻常的庆祝会都没有召开。只是在开其它工作会议时，向中层管理者简单讲述了一下上市的过程。这就是王传福的风格。

　　比亚迪实业成立于1995年2月10日,当时最初的注册资本仅为450万元,分别由深圳冶金、广州天新公司及深圳丽达斯分别注资约64.4%、31.10%和4.50%。1997年10月,深圳冶金将股权出售给王传福等三家股东,其中王传福拥有20%的股权。1998年1月，比亚迪实业将注册资本扩至3000万元，此时，王传福拥有24.33%股权。2001年1月，广州天新以及深圳丽达斯分别退出比亚迪,王传福在比亚迪实业拥有的权益升至40%。其它分别由广州融捷公司拥有50%，夏向阳拥有10%。2002年1月，比亚迪再度将注册资本增至1亿元。三方股东按其权益比例注资。在重组比亚迪股份之前，王传福拥有比亚迪实业36.97%的权益，广州融捷公司拥有21.45%,管理层股权拥有13.76%,而其他7位个人股分享剩余权益。

　　王传福很早就想到股权过于集中于个人不利于公司的稳定发展，而应该让员工真正参与至比亚迪的发展中来。实际上，1998年成立的比亚迪锂离子电池公司成为王传福的管理层股权实验田。

　　在王传福的倡导下，比亚迪锂电池公司由比亚迪实业公司及20名个人股东(其中大多数为比亚迪实业的高级管理员工)出资组建。当时主要的管理层各投资3万元参股比亚迪锂离子电池1%。当时注册资本仅为300万元，其中比亚迪实业持有40%的股权，19名高级管理层分别持有0.50%至5%不等的股权，累计持有30.50%。几经辗转，2000年12月增资至3000万元人民币。至2001年9月，王传福拥有比亚迪锂电池公司32.91%的权益，吕向阳拥有19.82%，其他37名股东拥有剩下的47.27%。

　　面对上市，王传福的最大问题是如何整合比亚迪实业和比亚迪锂离子电池两家公司。是简单地合在一起？还是成立一家控股公司掌控两家公司？比亚迪的目的是解决两家公司股东不一样，管理交叉的问题，但股权如何整合管理才能更顺？而两家公司整合的最大问题是价值比，如何平衡新老股东间的利益是件需要智慧的事。

　　今年4月,比亚迪锂电池公司大部分股东将90%的权益转让给比亚迪实业公司。6月4日,比亚迪实业正式改制注册为股份公司。而在发行H股之前，王传福持有38.505%，管理层持有22.622%，吕向阳16.142%，广州融捷11.487%。发行完成后，王持有28.879%，而管理层持有16.966%。公司执行董事和管理层合计持有比亚迪52.17%的权益，与比亚迪的发展趋势相一致。

　　对员工持股非常慷慨的王传福对于外来参股方却十分谨慎。在风险资本最活跃的1999～2000年，他没有轻易接手外来资本，原因就在于担心会搅乱管理层的发展思路。上市的结果已证明比亚迪对股权结构设置得相当圆满。王传福对比亚迪的长远规划也有了制度支撑。

　　第三章未来之路

　　的确，现在的比亚迪有强大的盈利能力，但未来的比亚迪能否长久保持下去？我们不禁要问这个问题。

　　虽然王传福曾表示：“成本法宝可使比亚迪面对国际电池市场旺盛需求时可以赚很多钱。但当市场变冷，其它厂商无利可图时，比亚迪仍然有钱赚。”二次充电电池价格的下滑已经不可阻挡。比亚迪如何保障盈利承诺？

　　在王传福的设想中，未来五年,比亚迪将不仅仅是一家电池生产厂商。产品组合会进一步拓展，从而降低对用于移动电话二次充电电池的依赖。其它电池及液晶显示屏产品占集团产量及盈利比例将会更大。

　　比亚迪目前在从事20项电池研究专题：包括笔记本电池及个人数据助理器用电池、供电动汽车及电动自行车用的燃料电池，太阳能电池和STN液晶显示屏等。目前，比亚迪最为看好STN显示屏项目，将在2003年投入大规模生产。移动电话及便携式电子设备的需求增长，使液晶显示屏市场需求上升。而STN显示屏因成本和耗电量都比较低而倍受推崇，2001年这一显示屏市场的总市值为41亿美元。今后还将继续主导单色及彩色移动电话市场。而中国企业从事STN液晶显示屏生产具有相当的优势，因为该产品的后工序需要大量劳力。人工成本的优势将使中国厂商可以低廉成本生产。比亚迪可以较低成本取胜于日本对手。

　　据称，比亚迪还将在上海投资新的工业园区，生产手提电脑电池。LCD产品和手机彩色显示屏产品。在保持电池主业优势的同时，增加更多的盈利点。以保持强劲的盈利能力。李维认为，只要按正常的规律，重视品质和成本，比亚迪在电池业的优势会转化到其它产品领域。

　　过去七年，王传福以敏锐的市场嗅觉为比亚迪寻找到一个快速增长的市场；未来，他的嗅觉能否保持灵敏？-

　　比亚迪董事长王传福

　　1966年，王传福出生在安徽省无为县一个平凡的小村落，还在他上中学时父母就相继去世。贫穷和饥饿使他变得沉默、坚强，更给予他奋斗的力量。中学、高中、大学，王传福始终没有放弃心中求学的理想。1987年，才满21岁的王传福成为了中国有色金属研究总院的研究生。1992年，26岁的王传福被破格委任为总院301室副主任，同期被评为国家级高级工程师、副教授，成为了总院最年轻的高级知识分子。1993年，王传福就职的中国北京有色金属研究院和内蒙古有关方面合资成立了深圳比格电池有限公司，欲利用包头丰富的稀土资源搞新产品开发，这恰好与王传福研究的领域密切相关，于是，王被派至深圳担任总经理。由于各方面的原因，王在此后一年多的时间做得并不开心，而这段经历激发了他独立创业的决心。1995年2月，王传福靠借来的一笔资金和几个朋友共同创立了比亚迪实业，当时的注册资本仅为450万元，这其中还有一部分是技术投入。通过七年时间，王传福把比亚迪做成了全国的二次充电电池大王。2002年7月，比亚迪在香港主板成功上市。作为比亚迪的核心创始人，王本人在比亚迪股份的持股比例仅为28%，而比亚迪其他34位高级管理人员获得了高达22%的股份。

　　一共见过王传福三次面，第一次是在比亚迪上市前两个月，处在上市静默期的王惜言如金。除了上市话题敏感的原因之外，表情平淡的王根本没有兴趣回忆自己创业史，他总在不停地看表以进入下一项工作。

　　第二次见王是在比亚迪成功上市5天之后，他能够提供的时间仅是赶赴机场的一小时。这一次，他语气活跃了许多，但也没有喜出望外。然而，你不能否认他是个思路非常清晰的人。

　　第三次见王根本没有搭上话，虽然是周六，但王的日程表排得滴水不露。透过比亚迪办公室走廊的大玻璃窗看到王神情专注，正和一群人在开会。这样忙碌的人实在不敢打扰。王传福给人的直观感觉是：不说废话，做最有用的事。

　　管理团队

　　王传福为比亚迪营建了一个极为牢固的管理团队。和许多依靠亲朋好友发展起来的民企相似，王传福也是“一个好汉三个帮”，他善于发现对比亚迪事业有利的人才并长久地留在身边。

　　比亚迪总工程李维是王传福就读中南工业大学本科时的同班同学。1997年李从该校冶金系博士毕业后，受王传福之邀来到比亚迪。那时候比亚迪还很小，李维是从比亚迪工艺组组员做起的。虽然以研究材料见长的李当时对电池还不知深浅，但他相信与王共事的前景。“王传福和我曾同宿舍，他不喜热闹，但勤于思考，又喜欢沉下心来做事。我确信比亚迪这个平台可以将技术直接转化为市场效益。”李至今认为当年选择比亚迪是最正确的决定。公司骨干都知根知底，做事就会彼此信任。李维认为：高层的稳定使比亚迪可以延续自己的发展思路。避免了人为的障碍。

　　比亚迪副总裁吴经胜早在1995年就加入该公司。当时落脚深圳布吉的比亚迪还只有100多人。吴承认当时对比亚迪前景的确有些困惑。“但王传福是个有大理想的人，他不仅十分聪明，还十分开明，对任何变化反应极快，并能准确地把握一件事。虽然比亚迪当时规模不大，但他对公司远景已有一个长远的发展规划，同时他让人感觉很有凝聚力。他就说了一句‘你就留下来和我们一些干吧’让我留到了今天。”吴说。

　　比亚迪办公室经常可以听见争论的声音，而比亚迪人的共识是“争论是为了做事，一个人不可能永远是对的。重要的是，你做的任何一件事是不是为公司负责。”

　　比亚迪的年轻人

　　陈刚，比亚迪客户服务二部经理，这位1977年出生的年轻人是比亚迪34个持股管理层中的一员。据说，比亚迪的上市后，其手中持有的比亚迪股份市值达500多万港元。据说,类似陈刚这样年轻的持股高管在比亚迪有10人以上.

　　毕业于北京大学化学系的陈刚，当时选择比亚迪缘于两个印象深刻的数字，1997年12月他招聘时公司有1600人，而1998年2月他到比亚迪实地探访时发现公司人数已增至2600人，“这是一家发展很快的公司，而且专业对口,我就来了。”

　　真正在比亚迪开始工作时，陈刚有过迷茫感，头三个月不知道自己的定位在哪里。比亚迪当时还在布吉，那里的生活状态离想像中的特区有相当的差距。

　　但在一个发展迅速的公司中，陈刚受到了机遇的垂青。他从比亚迪中央研究部调到刚成立不久的锂离子电池厂品质部，后因在争取摩托罗拉项目中表现突出，2000年9月，升至经理的位置，那时他仅有23岁。

　　比亚迪毫不吝于给予年轻人重要的管理岗位。公司内类似陈刚的年轻面孔颇多。比如公司董事会秘书邓国锐也年仅30岁，这位清华大学的管理学硕士1999加盟比亚迪，第二年就升至市场部负责人，正是他在比亚迪重要的全球路演中担当起大任。

　　比亚迪的工作氛围十分敬业，所有人都在忙碌。这些原本善于高谈阔论的名校毕业生却吝于表达更多的个人感受。虽然每一个人位置对庞大的比亚迪而言，都只是一颗重要的螺丝钉，但他们极为看重干好眼前的每件事。在看过太多IT发烧期慷慨陈词的年轻面孔之后，比亚迪的年轻人却有一种并不多见的务实感觉。