——中国“出海”企业面临守土难题

　　策划：本刊记者葛方新

　　靠越南市场发家的“力帆摩托”所品味过的种种情感，正如这个国家的现状一样复杂和多变。现在，这个市场变得有点像是一块鸡肋。

　　“力帆”和其他两家同样来自重庆的老对手一起，经历了最辉煌的淘金时代，但现在，它们看起来更像是留守在这块市场上的最后三家中国摩托车企业。三者之间，从一年前的短兵相接进入了如今旷日持久的鏖战，即使现在利润微乎其微，它们仍要为越南政府迟迟没有发放的配额而伤透脑筋。

　　大起大落、大悲大喜，所有的问题都聚焦于一点：在越南，创造一个奇迹看起来是如此的简单，以至于许多企业被初胜冲昏了头脑，其实，今日之越南已非昔日之越南，环境的逐渐趋好和生存的日益不易已经让中国企业走入了一个不仅仅是思维上的误区。

　　力帆：越南之旅不轻松

　　本刊特约记者王蓓蓓/文

　　经历了兴奋与失落的大起大落，力帆对越南的爱与恨都在逐渐消散。因为越南摩托车市场无疑已经陷入衰退，现在只能说，它不像想像的那么好，也不像想像的那么差。

　　杨永康的苦恼

　　中国摩托车业的巨头、重庆力帆公司的总裁杨永康，这位力帆创始人尹明善的爱将、力帆二把手，9月中旬又一次从重庆飞抵越南。像以往一样，他行程匆忙，几乎是马不停蹄地从岘港赶往海防，又从海防赶往友谊关，忙着会见力帆在越南市场上的几个大客户。

　　对于杨永康来说，越南拥挤不堪的街道几乎和故乡重庆一样熟悉，而在这片街道上飞驰着的摩托车，则远远多于山城重庆。尤其值得欣慰的是，在这个遍布摩托车的邻国，力帆曾占据摩托车市场的三分之一。如今在河内，只要用中文发音告诉出租车司机，到“LiFan”去，司机不用问地址，就会载你直奔力帆总部。

　　这片土地对于力帆集团的意义更是很难用言语形容。它是力帆走出国门涉足的第一个市场，也是力帆最扬眉吐气的地方。1999到2000年，力帆在越南市场的销售额分别高达5300万和6000万美金，其收益曾占集团整体收益的60%到70%，远远高于集团在国内市场上的收入。而对越南市场的开拓亦曾使整个集团和老总尹明善声名鹊起，尹明善2000年当年即被《财富》杂志列入中国富人榜。而在此之前，力帆在国内整车市场上的影响，尚被业内人士称之为“微乎其微”。

　　然而杨永康的此次越南之旅并不轻松，比起去年和前年的热销场面来，此时的力帆乃至整个中国摩托车业，在市场上的影响已远不如前两年那样霁月风光，甚至已在短短的一年之内，迅速从巅峰跌至谷底。

　　在街面上，当初被中国企业杀得几无还手之力的日本摩托车，现在也采取了部分的降价策略，市场占有率重新回升。而此时的力帆和隆鑫、宗申等中国摩托车企业一起，已被同胞之间的价格大战拖得筋疲力尽，同时进入了惨淡经营。从去年开始，这几家企业的利润率基本靠退税维持，甚至有时出现亏损。而今年的情况似乎更不容乐观。

　　“从去年开始，整个越南市场就进入了低潮期”，力帆越南公司总经理龚涤环说，“现在，我们面临着来自中国企业之间的竞争压力，以及日本企业的联手回防，更糟的是越南近来的一系列政策限制。”

　　“这块市场曾经是我们的重中之重。”龚涤环说。而现在，一直到记者采访的9月中旬为止，最令人揪心的摩托车及配件生产配额还未发放。没有这些配额，就无法投入生产，所有的生产企业几乎都在等待当中，那些闲置的机器、人员和厂房，在等待中令人着慌。

　　当初一同杀入越南市场的大多数企业都已撤军，其他的如嘉陵等只派遣少量人员留守，而只有力帆和它的老对手隆鑫和宗申这重庆三家，依然坚守阵地，等待着不知何时来到的配额发放。

　　淘金时代

　　在摩托车企业中，虽然不是力帆最先发现了越南市场，却很可能是力帆最早透过表象、最早鉴别出了这块“和田美玉”的真正价值。

　　早在1995年，力帆的当家人尹明善就曾前来考察越南市场，但认为当时越南的消费水平过低，不足以打开市场。4年以后，当尹明善重新看待这一迅速成长的市场时，他惊觉时机已经来临，遂暗暗蓄势全力冲刺。

　　“一直到春节前，我和老总都待在越南开拓市场，”龚涤环这样描述当时力帆深入越南市场的情形。一直到1999年10月，整个越南还只有4家中国摩托车企业，分别是嘉陵，宗申，洛嘉和隆鑫。在10月份之前，一个月能销售1000套已经是非常不错的业绩。但力帆通过考察确定，越南将会是一个非常大的市场，开始下决心进入这个市场。到2000年12月为止，一共出口达680万美金以上。这个数目虽然不大，但对整个集团来说是个质的飞跃。

　　对于一个相对空白的市场，时机稍纵即逝，初期深入腹地的决心，可能就决定了一个企业在未来的全部发展。比较力帆、嘉陵和宗申三家企业在越南市场的做法极具典型意义。嘉陵早在1995年，力帆还未诞生之前，就已开始了对越南的零星贸易，而宗申在1999年初就曾与越南的贸易公司签订过每个月数千台的订单。

　　1999年末越南对国外配件开放时，三家企业同时开始了初期的开拓。此时，嘉陵依然维持着以往的贸易策略，仅有几个人的办事处留守越南。而宗申由于与越南公司的意见分歧，停滞对越贸易达数月之久。

　　相反，基于对这一市场的敏锐判断，2000年整年，力帆都在不断加强对越南的投入，总裁杨永康回忆说：“1月我们继续加大出口，当月报关金额就是400万美金，比其他几个企业的力度都要大。比如当时宗申只有10万美金，这就决定了我们后来的路就完全不同。1到10月份，我们一直在越南居于领先地位，占有率在40%左右，最高的月份达到70%，每个月的销量都是数万台。”

　　看到老伙伴尹明善的成功，左宗申对宗申在越南市场上的“断层”后悔不已。此时，幡然醒悟的宗申开始转变策略，当2000年9月宗申开始加强投入时，市场的黄金时期已经过去。而嘉陵已基本被挤出这一市场。

　　可以想像，力帆曾在2000年赚得钵盘盈满。它以冲刺的速度开始了广告轰炸和深入越南的行业内渠道。以每辆摩托车200美元左右的成本计算，尽管当时800美元左右的零售价已低于日本厂家一倍以上，赚头仍然十足。龚涤环说，越南公司2000年仅计算直接出口就为集团挣到了5300万美金，即5个多亿人民币的收入，这还仅仅是在短短的一年之内。加上间接出口，这一数字达7亿人民币。

　　说力帆是凭借越南市场打了翻身仗亦不为过。1998年集团全年的总销售额是10亿人民币，此时力帆才开始涉及进出口业务，当年主要销往西亚的伊朗等国，出口总金额只有200万美金左右。面对国内市场日益僧多粥少的局面，越南市场的开启无疑给了力帆一个新的机会。到2000年中旬为止，以力帆、隆鑫为首的中国摩托车企业已占领了越南市场份额的70%以上。年末，进一步扩大至90%。

　　鏖战“重庆系”

　　可惜，发现新大陆的喜悦过度膨胀，很快，风闻越南市场可以“捡钱”的数十家中国摩托车企业开始鱼贯而入，以低价互相拼抢，将96年开始在中国内地开演的价格战转移到越南。

　　局面演变成难以控制，热卖在2000年中旬以后戏剧化地转为倾销。价格从开始进入时的800美元以上一路下调：一辆100CC摩托车从2000年初的600美元演变至年底，已下跌到270美元。在短短半年中，国内摩托车在越南曾数度猛降，其中4月份和10月各有一次较大调整，每次约下降70美元。到年底，270美元已接近成本价，高利润期仅维持了不到一年的时间。

　　“我们刚进去的市场启动期，售价确实还很规范。但99年下半年，中国的摩托车就开始大量涌入。下半年是硝烟初起。2000年，白热化。2001年，遍体鳞伤。”力帆集团总裁杨永康如此形容。从高峰一直跌落至谷底，力帆雄心勃勃的越南计划遭受重创。现在，尽管占领了大部分的市场份额，力帆越南分公司的利润率却已不存在腾挪的余地，对于价格战的恶果，无论是力帆还是隆鑫都已无力回天。

　　“本来是一个很可为的市场，可惜我们的厂家太过急功近利了，”国内的专家评价说，“这种自相残杀的价格战不仅打不跑日本厂商，反而可能自毁前程。”

　　追究价格战的“罪魁祸首”似乎为时过晚，进入越南的70多个中国品牌鱼龙混杂，而越南的批发商们也懂得趁势压低价格。但无法开脱的是，重庆系摩托车企业的“好战”和“短视”催化了这一恶果。在2000年10月，已经历过第一轮价格战的企业本可及时收手，可惜，仍未觉悟出价格战负面作用的企业们，仍然把大部分精力放在无穷无尽的展销会和广告投入上，每一次的投入都是几百万甚至几千万。过度的排挤心态，使本可共同策划这一市场的企业陷入敌对，一损俱损。

　　力帆老总尹明善后来在政协会议上由衷感慨：“中国民族工业应该团结起来，不应该搞内耗。”

　　比低价更糟的是对品牌形象的破坏。降价策略的连锁反应是通过压缩配件来继续降低成本，直接导致了摩托车质量的下降，加之通过边贸进入越南市场的杂牌产品为数不少，更有假冒伪劣者，结果引发了新一场越南人对中国产品的信誉危机。

　　雪上加霜，为防止倾销，越南调整了摩托车进口政策，将80%的摩托车进口配件关税从30%调高到60%。政策还规定，摩托车国产化零件比例越高，享受的进口关税越低。很明显，这是针对中国摩托车及配件贸易的控制政策。关税提高后，成本优势已大打折扣，而提价的决定谁也不敢贸然作出，几家摩托车企业成骑虎之势。

　　“能不能跟其他两家协商好是个很难讲的事情。”越南分公司总经理严华现在感叹。

　　“难道三家中国企业不可以座在谈判桌前，一起策划一个共赢的价格方案吗？”记者分别向三家公司询问了这个问题，得到的却一律是莫测高深的微笑。

　　也许是我们的企业还不够成熟，专家感叹说。而令人费解的是，战场上没有永远的朋友和敌人，那么既然利益可以使我们成为敌人，它为什么不能使我们成为朋友？

　　“逼”出来的走出去

　　对于重庆的摩托车企业来说，久经沙场是一种宿命的安排。在外行看起来惨烈无比的价格大战对他们来说却毫不稀奇。

　　“没办法，中国人这么多，市场只有这么一点，做来做去最后大家就到各处打价格战。”杨永康这样形容越南和力帆其他海外市场的现状。比起记者去年采访他时，他的声音明显显得更疲惫和无奈。

　　“也许是因为，中国人的性格就是这样啊。”他叹了口气说道。

　　对于“国民性”的讨论似乎已经成为越南市场上，人们讨论中国摩托车时不可回避的话题。看上去，正是中国摩托车企业之间的恶性竞争导致了今天的窘局。企业家们的理由还包括，同样是在越南市场，日本企业却可以坐在谈判桌前，商量一致对外的价格策略。因而一直到现在为止，日本摩托车在越南市场上的利润一直维持在稳定的水平。本田、雅马哈，仍是越南人心目中最完美的品牌。

　　然而为什么单单是摩托车？又为什么单单是重庆系？有专家一针见血地指出，实际上，越南市场上的厮杀，归根结底是国内摩托车业竞争激烈的折射。业内人士比较激进的估计反映，整个大陆地区摩托车的实际生产能力在2000万套左右，而销售量至多不过1000万，正是在这种情况下，企业被“逼”出了国门。

　　“当然啦，如果国内市场的情况很好，我们也没有这个精力和时间考虑国外的运作，如果没有感觉到国内市场的这些压力，也就没有危机感。”宗申越南公司的经理吴镝说，“也可以说，这是逼出来的一步。”

　　据今年1至6月的资料显示，即使是在国家对全行业开展清理整顿之后，全国的统计范围内仍有120家摩托车企业，而在前三个月，产量依然大于销量。企业座次也经历了很大的变动，其中，力帆不升不降，维持了去年的第五位。

　　杨永康最近忙于考察美洲市场，当问及是否有中国企业去考察时，他说：“当然去了，到哪儿都是这样，只要有一个企业去开辟一个市场，其他的企业总是一下子蜂拥而上。”从越南到伊朗、菲律宾、尼日利亚，中国的摩托车像旋风一样席卷世界，同时也在为价格战开辟一个又一个的新战场。在越南市场上从高利润到微利，再到亏损的噩梦，仍在被许多企业一次次复制。

　　“只要我们的企业停留在产品雷同、价格相差无几的情况之中，现状都很难改变。”杨永康说。

　　鸡肋？

　　河内近郊，一幢米黄的小楼正在搭建修葺之中，这个被称为“力帆越南工业园”的摩托车生产和装配基地占地5万平方米、厂房面积3万平方米。它几乎投注了力帆近一段时间所有的精力和期望，它的搭建，也搭建着力帆在越南市场上一个新的梦想。

　　很难想像，为了建立这样一个简单的生产厂房，力帆经历了非常曲折的路线。长期以来，一个名为“92号文件”的越南公文，成了扼制中国摩托车销售的最大门槛。是越南政府为扶持本土摩托车企业，颁布的“越南摩托车国产化及自产化率管理办法”。也就是说，不在越南投资建厂，产品就无法销售！而拿到一份投资建厂的许可证则难于登天，在几年前越南政府就基本停止了发放。

　　去年11月份开始，力帆开始暗地筹划，收购中国华伟与越南和平公司合资企业的股权。华伟也是来自重庆的摩托车企业，在长期的价格战之后，加之与越南合作方的矛盾，它决定撤出这个复杂多变的市场，出售在合资公司中70%的股权。而力帆经反复考虑，决定接下这个摊子。为了这家联营公司和这个工业园区，力帆付出了几十万美金的代价。它是中国大陆在越南的唯一一家经越南政府批准的合资摩托车企业。

　　“不管是哪一个市场，只靠做贸易都不能长久生存，肯定要投资设厂。”杨永康总结这几年的教训说，“尽管和越南本土企业合作被人称作是件困难的事，我们仍然在联营公司上寄予了最大希望。”

　　据估计，“联营公司”将年产摩托车20万辆(套)、产值达9000万美元；年产发动机60万台(套)，产值约7500万美元，为国内年创汇6000万美元，其中40%以上的IKD套件由中国出口。

　　“其实对力帆来说，现在设立这个工厂肯定会和国内发生重复建设，只不过是为了满足越产化率。”主持联营公司工作的经理严华说，“和越南人打交道很难，但不管怎样，现在我们有了一个越南的桥头堡，以后，它也会是力帆出口东盟各国的桥头堡。”

　　已经开始进入了9月下旬，而越南方面的“配额”还迟迟未到，既然不忙于生产，得整个厂房的修建就显得有些松散，厂房内除了高挂的条幅，一切显得空空荡荡。

　　有关方面的消息传来，今年的第一批配额初步确定，约为20万左右，而去年一年中国摩托车的销售额就达到100多万辆！可以想像，所剩不多的蛋糕中，谁能争得一份的战斗将会有多么激烈。

　　“我们现在在尝试多种的可能性，”杨永康说，他指的是力帆在越南市场上的多元化发展，包括可能在农业机械、客车和空调等新的高利润行业上的开拓。既然摩托车业已走入僵局，力帆正在尽一切可能性，把越南重新变为它的胜利场。而同时，记者从隆鑫和宗申处也得到了几乎是同样的消息。

　　“但是，越南市场上的这些行业也很难做啊，何况力帆在这些领域又没有经验。对于我们，现在还只是寻找和等待。”杨永康由衷感叹。

　　回忆成了一件奢侈的行为，相比于2001年一年销售6000多万美金的市场销售额来说，今年即使开足马力，力帆的销售额也最多超不过3000万。这个曾经因开放配额而给它带来好运的地方，却又以配额扼制了它的翅膀。

　　在这片市场上经历了兴奋与失落的大起大伏，力帆对越南的爱与恨都在逐渐消散。“越南摩托车市场无疑已经陷入衰退，现在只能说，它不像想像的那么好，也不像想像的那么差。”杨永康说。

　　也许，等待力帆和“力帆们”的，只有等待。

　　越南还是那个越南吗？

　　在越南，创造一个奇迹看起来非常简单，以至于许多企业被初胜冲昏了头脑。其实，我们的胜利靠的并不完全是实力，还有机遇。

　　“热胀冷缩”的销售额

　　“是中国把越南变成了一个摩托车王国”，越南人说，“在此之前，街上比现在冷清得多，基本上都是自行车，而现在全变成摩托车了。”据2000年年底的统计，越南每7人拥有一辆摩托车，而在首都河内，每3人就拥有一辆。

　　这样的商业销售狂潮在当今世界上已堪称奇迹，事实是，对于90年代初还是世界上的最落后国家之一的越南，整个市场还基本上处于半空白。商品的匮乏导致了消费品，尤其是高技术产品物价的居高不下。在90年代初期，越南人买一个电熨斗需要50美元，买一辆自行车，够一个普通家庭吃一年的开销。而作为高档消费品，“三大件”首位是摩托车。

　　多年以来，在越南，“HONDA车”是摩托车的代名词，就像“吉普”成功把品牌塑造为越野车代名词的商业操作一样，日本本田(其音译为HONDA)因抢得先机而得以在越南市场上把自己的品牌树立为绝对权威。到1999年，他不仅占据着80%的份额，还得以操控市场价格。在越南，一款普通的本田摩托车定价为2200到2400美金，这一价格要高出同属东南亚的印尼，马来西亚等地45%到50%。

　　2000年，这一市场完全被中国摩托车改变。1999年初，越南政府放开了企业进口摩托车零部件的限制，风闻而来的中国摩托车企业遂排起长队，通过广西友谊关杀入越南。不完全的统计数据说明，这些摩托车的品牌有70多个，其中小有名气的亦有10种左右，如最先进入的嘉陵、轻骑及后来居上的力帆宏达、隆鑫、金城、宗申、新大洲等等。

　　中国企业在越南市场的优势曾在这一年中得以淋漓尽致地体现：由于国内零配件的制造成本远低于日本，而与越南接壤的地利优势又可节约大量的运输费用，因而日本企业单就成本来说，几乎无法与中国抗衡。看上去与本田车同样漂亮时髦的中国摩托车，其同类产品的售价均低于日本一倍以上。销售狂潮由斯而起。当年，中国摩托车在越南市场上的占有率达90%，这迫使日本企业一度陷入滞销，今年，本田反过头来在中国采购零配件，降低了一部分摩托车的售价。

　　于是，这个得来轻易的市场，今年迅速陷入低潮，据估计，由于受配额和消费心理等多种因素的影响，今年前半年的生产几乎停滞，而最乐观的估计，年销量也将只有数十万台。与2001年相比，确实已进入了一个萎缩期。包括日本，台湾和大陆在内的摩托车企业或多或少都被卷入了这一低潮。

　　时至今日，一场惨败让企业回过头来，开始重新认识这个复杂的市场。

　　市场怪局

　　资料显示，越南市场的严重受挫，使整个国内的摩托车业大受牵连。专家称，今年1至6月，整个行业的利润总额亏损上亿元，同比呈成倍下滑之势。重庆地区摩托车出口企业降幅最大，主要源于越南等市场的急剧萎缩。

　　越南市场的迅速“热胀冷缩”并非毫无根源。

　　回过头来看越南这个市场，在这片面积33万平方公里，人口不到8000万的土地上，巅峰时期曾经聚集的摩托车企业高达百余家。同样，在价格高昂的汽车业，竟也存在着这种现象，光是越南自己的本土汽车制造厂就有二十余个，外来的投资者则有十余家。而在家电业，这里被称为“聚居地”，到这片土地上来投资设厂的企业，几乎囊括了世界所有名牌家电公司！

　　产品需求量的快速增长和更加快速的供应过剩，使越南市场形成一种怪局，成为几乎是世界上最复杂、最有诱惑力和竞争最激烈的市场。经济发展和巨大的潜力使它持续升温，而过度膨胀的热度迅速蔓延所造成的错觉，则诱使无数的企业抱着“淘金”的想法到越南一试。

　　“在中国企业到来之前，这个市场上的供过于求和人们因价高‘买不起’的矛盾现象一直存在，正是它给企业造成了错觉，认为只要压低价格，就可获得市场。其实，这个出发点就错了。”熟悉越南市场的专家分析说，“降价会尝到一段时间的甜头，但在这里，永远有比你更有实力的对手存在，它们的长远目标和抗亏损能力，远非你所及。”

　　除一味杀价之外，所谓的初级贸易形式，也被归结为中国一些企业的败因之一。在这个并不成熟的市场上，认为只要把中国的商品提高价格卖到这里就可以赚钱的想法，大多遭到了惨败。这些低技术含量、没有打品牌的商品一旦热销，聚集在这里的企业则会蜂拥而上。而越南人自己也会以更低的劳动力成本压低价格，给企业以极大的冲击。

　　政策变脸

　　“越南政策条文多变！”被采访的企业异口同声地对记者说，“往往是已经许诺好的事情，等到资金、人员、设备都到位了，政策却忽然变化。”

　　这里所提及的政策，包括大到投资法，小到配额以至关税、优惠政策等等多项。其中摩托车企业感受最深的，则是上文所提到的配额。

　　1999年4月，整个越南只批准有4家IKD(即组装)厂，8个月后，这一数字被调整为31家，每家企业都会拿到相应的配额。今年，它又被缩减为20家左右。而2000到2001年，年初会发放给每家企业足够的配额，而今年一直至9月份为止，配额还未发放。而负责发放配额的部门也由原来的工业部转到了其他部门。变动不已的政策令企业们深感，政府握有生杀予夺的权力。

　　经济日报社驻河内记者赵青分析说，无论政策怎么调整，它其实都是根据市场情况和影响作出的。客观地说，摩托车大战的确给越南政府造成了很多困扰，近两年，每年死于交通事故的越南人有一千人，其中80%是因摩托车引起。此外，中国摩托车的进入，大大威胁了越南本土企业的生存，为了保护本土企业，它也只能出此下策。

　　对于企业，越南市场是陌生的，而对于越南市场，外资企业也是陌生的。赵青说，双方都有一个从不成熟到成熟的过程，正是在这个过程中双方都在成长。

　　越南仍然是那个越南，只是需要企业透过表层现象，看到更深层次的规律，对这个市场作更深入的了解。无论如何，越南和市场规律本身都信奉：事在人为。

　　投资越南的五大暗礁

　　在市场陷阱前总是弱不禁风，其实，正从根子上暴露出中国企业在自身素质上存在的不足。TCL对此有了全新的注释。

　　TCL公司以10%的彩电市场占有率和45万美金的销售额，成为去年越南市场上最成功的中国企业，而从长远发展的势头来看，它也是业界公认的，在这里最具发展潜力的中资企业。在对河内公司廖延光经理的采访中，本刊记者总结了投资越南途中所可能遭遇的五大暗礁：

　　一忌“不闻不问”。

　　一份亲自花费了三个月时间作出的专业调研报告，是TCL取胜的头号功臣。这份报告详尽分析了越南彩电市场的现状和未来发展，并找到了TCL在这个市场中的明确定位，策划了一个长期的发展规划。

　　在失败企业的案例中，被称作“懵懵懂懂”进入市场的企业几乎占据了全部。这些仅仅是听说越南有发展潜力就盲目前来的企业，往往在了解了当地的实际情况后已为时太晚。

　　二忌“等待”机会。

　　TCL海外事业部经理，原越南公司总经理易春雨的一句名言是：等待机会就是丧失机会。一旦决定则要全力以赴，就要从人力、物力和资金方面同时发力。

　　而那些派驻一两个留守人员原地待命，等待时机谋求发展的企业，往往永远等不到机会。在这个复杂多变的市场上投资犹如逆水行舟，不进则退。最易犯此忌的往往是一些大型国有企业。

　　三忌不立品牌。

　　以质量和服务创出一个有含金量的品牌，TCL做到了。在这个鱼龙混杂的市场上，不立品牌则很难维持长久生存。

　　在商品尚不饱和的现阶段，抢占市场的要诀之一就是树立好的品牌形象，而这在越南其实也十分容易做到。

　　四忌“孤岛”发展。

　　一些细节往往能反映出真正的实力：在TCL越南公司，与越南人直接交谈和广泛结交越南朋友，几乎每一个员工都做到了。语言不通，对当地风俗习惯不了解，从而处处受制于本地人，也是在越南市场上屡见不鲜的失败案例，失之可惜。

　　五忌盲目合作。

　　语言不通，便找一个合作伙伴成立合资或合作公司，这是使投资者陷入窘境的一大暗礁。即使强大如可口可乐公司也为此付出了代价。在越南市场尚不发达的状况下，企业运作有许多不规范的地方，切勿一时偷懒落入毂中。

　　为什么败走越南

　　本刊记者笪艳/文

　　“中国造”出海往往经历这样的阶段：一拥而至、短暂红火——价格战——陷入困境。究其原因，在于我们在“走出去”步骤上的无序性。

　　我估计两年后中国摩托车在越南一台都卖不出去了。”很难相信这句话出自一位曾在越南市场上“叱诧风云”的中国摩托车代理商之口。1997年，李女士的公司作为嘉陵摩托车的代理商进入了越南市场，据说他们是最早进入越南市场的中国摩托车代理商。李女士的公司在越南曾有过辉煌的“战绩”。“我们进入越南时发现越南的市场容量很大，市场发展空间非常大。可以说当时我们进多少台车就可以卖多少台，而且是在很短的时间内被抢购一空。2000年我们一年就卖了29500台，可惜那样的日子再也没有了。”回首往昔，李女士颇多感慨。

　　现在，李女士的公司还在越南苦苦支持，“摩托车生意越来越难做了，我们公司因为做得久，客户多，还可以勉强维持，但很多代理商已经撤出了越南或者改做其他业务了。”

　　价格战的代价

　　为什么摩托车代理商纷纷撤出越南或淡出摩托车贸易呢？

　　“现在，摩托车的价位太低了，简直没有任何赢利的空间，代理商支持不住只好撤出越南市场了。导致这种局面的出现，首先是因为中国出口到越南的摩托车数量没有控制住。2001年，中国摩托车在越南的价格战打得非常利害，我们作为代理商也希望国家能出面控制一下局面，希望海关能给一些好的指导。当时国家采取了对摩托车出口价格进行招标的办法，政策的本意是为了控制摩托车的出口价格，实际上并没有起到任何作用，因为每个企业都有相应的变通办法。所以中国摩托车的价格在越南一路狂跌。”当记者询问李女士企业如何在招标中进行变通时，李女士闪烁其词不愿意回答。

　　其实“价格战”只是中国摩托车代理商退出越南市场的一个原因，另一个原因也是最主要的原因在于越南对摩托车进口实行了配额制度，“配额很难拿到，而且越南的政策变化也非常快，配额的数量、配额的发放机关、对中国摩托车进口的国产化率的要求不断在改变。”李女士介绍说，“有时我们跟客户签订好的合同，却由于越南政策的改变出现了这样或那样的问题。越南的罚款非常重，没有办法只好撤出越南市场了。”

　　教会学生，饿死老师

　　越南对中国摩托车实行进口配额无疑是为了保护自已的民族企业，实现摩托车的国产化率。其实在国际贸易中进口国迟早要实行国产化，问题是越南为什么能在短短的几年内就开始全面的实行国产化？中国摩托车为什么会在短短的几年之内全面落败？“我认为主要是因为我们没有注意对技术的保护，没有保护知识产权的概念。”李女士说。

　　中国企业进入越南市场后，为了争夺市场，纷纷和越南人合作将技术、甚至是图纸无偿提供给越南人，结果没有几年越南人就掌握了摩托车的生产技术，很快就实现了摩托车生产的国产化。“只要是越南人自己能生产的就决不会从中国进口，现在越南人只有摩托车发动机不能自己生产了，但照现在的发展趋势，不出两年越南人也会掌握发动机的生产技术，到时中国摩托车真是一台都卖不出去了。”李女士感慨道。

　　反观我国和日本摩托车企业合作多年，日本企业不要说核心技术，就是最简单的零件也要中国企业拿钱去买。不注意对自己技术的保护也许是中国摩托车落败的真正原因所在吧。

　　李女士说,越南现在正在搞经济建设，的确有很多商机，但她总结自己在摩托车经营中的经验认为，没有科技含量的产品很难长久占领越南市场。“中国企业要想长久的占领越南市场首先必须提高产品的科技含量，而且一定要注意保护自己技术，否则摩托车企业的一时之痛将成为中国企业的永久之痛。”

　　还能做些什么

　　——宗申摩托越南公司总经理吴镝问答

　　本刊特约记者王蓓蓓/文

　　越南是中国企业走向东盟的“国际大通道”，走好这步棋，需要政府、企业的共同努力。

　　《环球财经》：现在中国摩托车在越南市场进入了低潮期，除了受大环境影响外，有没有从企业自身考虑过这个问题？

　　吴镝：当然是有的。回过头来想，我们几家企业，包括隆鑫和力帆，其实刚开始进入这个市场时都是“懵懵懂懂”的，仅仅是在进行了一些简单的分析，感到越南摩托市场非常大之后就过来了。也就是说，根本没有对这个市场进行调查分析了解，拿出针对这个市场的一些措施。人力物力财力也没有得到相应的配合。

　　《环球财经》：这种恶性的价格战有没有可能从根本上避免？

　　吴镝：其实我们也正在想这个事情，因为这种恶性的竞争应该说对我们没有任何的好处，只能是打自己的饭碗。宗申最近在开拓伊朗市场的时候，就在尽力避免这些问题，我们事先对市场进行了策划，效果可以说是非常明显地不一样，这是一个很好的例子。

　　《环球财经》：就是说您认为是企业的经验不足导致的？

　　吴镝：你会注意到这绝不仅仅是宗申的问题，它在走出来的绝大多数企业中都存在。我想这是是因为国内企业走出来时，经验不足，同时信心也不足。这两个问题导致了一系列的问题，比如支持度不够啦，没有长远的目光啦。

　　可以这么说吧，其实在现在的民营企业中，真正具有国际化发展思维的人是没有的。我想这和国内整体的民营企业发展状况有关，毕竟这个群体成长的时间还太短，实力还不够强盛，看不到长远的前景和自己所在的立足点。

　　《环球财经》：那么随着经验的增长就一定可以改变现状中的弊病吗？

　　吴镝：当时不仅仅说是时间越久就会越好，我认为首先它是和企业的素质有关系的，也就是说要看是什么样的企业。然后随着经验的增长，企业的综合实力也会在这个基础上慢慢提高。

　　《环球财经》：企业的素质在这种开拓市场的过程中怎么得以体现呢？

　　吴镝：可以说方方面面都得以体现。比如说吧，它就和派遣的人员的素质有关系，还和规划的市场计划，具体实行的方式有关系，可以这样说吧，怎么打价格战，是不是打价格战，这些小事上都能看出一个企业的素质。短期拼的是价格战，长期拼的，可以说还是企业的内力。

　　《环球财经》：我在“前线”也听到一些抱怨，就是说中国企业走出来的时候，政府的支持度不够，您有没有这方面体会？

　　吴镝：其实政府也开展了一些工作，比如驻越大使馆，他们会定期召开中资企业的会议，把企业叫到一块，讲讲课，对投资政策进行一些分析，遇到的困难进行一些沟通和交流。形式上是做到了，但实际上也没起到多大的作用。这毕竟是企业行为，政府也很难协调。

　　《环球财经》：我听说日本企业有一个商会，他们会把这些事情拿到谈判桌上，制定一个统一的策略。

　　吴镝：日本企业确实在这方面做得非常好。我们这几家摩托车企业下来之后有时候有个人感情的一些交流，但真正的工作上的交流很少。我们做过一些尝试，互相通通气，共同商量对付别人的一些办法，但最后很难实施。

　　严格地说，这是因为中国的总部沟通就很少，互相都是竞争对手。这样我们也没有时间和心情讨论这些问题。

　　《环球财经》：您认为政府在这里面能作一些什么样的工作呢？

　　吴镝：其实使馆出面应该说是有效果的，毕竟他们代表政府嘛。

　　国内主要就是国家外经贸部吧，他们对企业以前的关注度不是很够，但感觉最近也是进步一些。我想也是因为这些年海外市场的拓展慢慢地产生了一些效果，这样工作就逐渐地作起来了。最近国家经贸委正在想办法作一些相关的工作，比如调查、展销。搞一些联营，主要是归结在管理集中上吧。

　　《环球财经》：就是说您认为需要企业和政府的共同进步？

　　吴镝：现在应该说经过越南等等海外市场的经验，政府和企业都会采取相应的措施。另外，这也和越南市场的成熟有关系。你也听说了越南政府政策的不连续和多变的问题。

　　经营的很多方面的不规范，我觉得都可以规避的，但是政策的方面我觉得无法规避。当然它也是出于国家发展的考虑，但可以说还不太规范，需要慢慢走上规范化的道路。

　　所以我想，这是一个需要政府、企业和越南市场共同成熟的过程。

　　走出国门之路

　　本刊驻英国特约记者陈建/文

　　对于众多中国企业而言，当“走出去”上升为国家战略后，既是一种无法回避的外在压力，同时也有其强烈的内在要求。“受困越南”使得对这一课题的研究格外迫切。

　　中国的海外投资始于上世纪80年代初，但真正得到长足发展则是1998年后的事儿。据外经贸部的最新统计数据，截止2001年底，中国已在160多个国家和地区设立6610家企业，投资总额约83亿美元。过去5年，海外投资总额增长了50%以上。回顾这段投资活动，既有成功的经验，又有失败的教训，值得人们引以为鉴。

　　缘何走出去

　　英国普华永道会计咨询公司中国商务中心主任张鉴钧在分析造成企业大规模“走出去”的原因时指出，首先，经过改革开放后20余年的发展建设，中国的家电、纺织服装、摩托车、自行车、机械、化学制品以及建筑材料等行业更是具备了一定的国际竞争优势。然而，由于国内市场趋于饱和、内需持续低迷，有效需求不足已成为当前严重制约中国企业发展的一大障碍。为解决生产能力相对过剩问题，海外扩张被视为一条有效途径。

　　再者，根据日前发表的《中国企业发展报告(2002)》，中国企业500强的企业规模普遍偏小。2002年中国企业500强平均资产规模只有当年世界企业500强的6.46%，平均营业收入则只有5.26%。尤为引人关注目的是，中国的500强企业还没有出现主要以全球市场配置资源、进行跨国经营的企业。这说明，如何做强、做大仍然是加快培育具有国际竞争力世界级企业的艰巨任务。

　　最后，众所周知，尽管中国地大物博，但人均资源占有量却非常有限，像能源、矿产等战略性资源的缺口越来越大，走出去尽可能利用国外资源因而成为一条重要出路。而且海外投资所带来的收益也可为重要原材料的进口提供有力的保障。

　　走到哪里去

　　“走出去”虽然存在迫切的必要性，但作为投资主体的企业，还必须首先对自身的投资方向有一个清醒的认识。

　　张鉴钧认为，中国对外投资目前以亚洲、前苏东国家、拉美以及非洲等欠发达地区为主。因为在这些地区，中国企业不论在技术、管理经验还是融资能力等方面，与当地竞争对手相比，都拥有一定比较优势，运营成本相对较低。他举例说，广州第一卷烟厂仅仅利用二手生产设备就在柬埔寨建立了一家烟草生产企业。虽然投资额不大，但很快成为当地最大的烟草生产厂商以及利润率最高的企业之一。不过，此类市场都具有明显的两面性。不利的是其规模一般都非常有限，市场秩序混乱，甚至政局还时常出现动荡。此外，当地产业体系与中国同构，中国企业的集中涌入，使得中国企业间恶性竞争或当地政府挥舞保护主义大棒的事例都屡见不鲜。

　　与新兴市场相比，欧美日发达国家的市场透明度则较高，法律体系完善，基础设施良好，并且与我国市场的互补性强。但是成熟的市场也存在成长缓慢、竞争激烈的问题，而且劳动力成本也比国内高出不止一筹。这就要求中国企业更加知己知彼，全盘考虑。以英国为例，这里科技发达，研发力量雄厚，但劳动力成本很高。如果跑到英国来投资办厂，进行加工装配，很可能得不偿失。相反，在英国开展技术合作，吸收当地的优秀人才，消化当地先进的技术，最后把研发成果拿回国内生产，中国企业应会大有作为。

　　如何走出去

　　张鉴钧认为，对于大多数中国企业来说，想利用原有的中国品牌在海外市场、特别是发达国家市场站稳脚跟会非常困难。因为中国产品往往技术含量低、价格—性能比不占优势，而市场营销手段又落后于当地竞争对手。企业因此在向外扩张的起步阶段，不得不投入巨额资金，以促进产品形象。怎样才能“少花钱，多办事”，他认为中国万向集团的做法颇值得借鉴。通过资本市场的运作，万向收购了数家美国企业，在海外获得了现成的生产基地和营销网络，从而有效地降低了投资成本、缩短了投资回收期。同样，上海海欣公司也在收购全球最大毛绒服装面料生产经营企业——美国格兰诺伊特公司纺织分公司的同时，收购了这家公司的46个商标、品牌的永久使用权，为其产品顺利进入欧美市场奠定了基础。

　　另外，在现阶段，OEM(原有设备制造)方式也不失为中国企业走向国际市场的一种明智选择。利用OEM方式，中国不仅可以充分发挥廉价劳动力的优势，而且可以在较短时间内缩短中外在技术和管理水平上的差距。比如广东格兰仕集团，2001年其在世界微波炉市场的占有率高达三分之一，但是这些产品很大一部分并不是以自己的品牌出现在消费者面前。格兰仕与世界知名公司成立了一批合资企业，并将产品冠以这些公司的品牌，推向市场。张鉴钧预测，随着中国加入世界贸易组织，越来越多的外国公司进入中国，这种战略将在更大范围受到推崇。

　　走出后的障碍

　　尽管近年来中国海外投资发展势头迅猛，但毕竟起点较低，其规模仍然十分有限。据2001年的《世界投资报告》，2000年中国对外投资约为23.2亿美元，仅占世界对外直接投资总额的0.2%。特别是，在中国的对外投资活动中，虽然有着象中石油、中化、海尔以及中国银行等一些比较成功的海外投资创业者，但也不乏“水土不服”、铩羽而归的企业。

　　对于制约中国海外投资企业发展的因素，英国德勤会计咨询公司大中华业务部主任周丽君曾做过一次专门调查，并发现了一系列急待解决的问题。首先，由于战线拉长、跨国作战，而国内总部的指挥手段跟不上，造成管理严重脱节，对国外分支机构的长期健康发展带来消极影响。有些企业对国外的分公司财务控制松懈，任其我行我素，造成国有资产大量流失。有的公司在外设点，仅仅是为了建立一个产品进出口和外汇资本出入的渠道，对扩展业务态度消极，致使分公司缺乏积极性和开创性。

　　其次，习惯于中国的运作方式，对国际标准体系、法律法规以及营销惯例都缺乏了解。以英国的监管法规来说，既完善又有效，但却十分复杂，而且许多同中国的法律存在着观念上的差距。例如，英国法律在很大程度上是保护雇员的利益，这使得中国公司在当地雇员福利以及解雇等方面很容易出现问题。中国企业常常被当地雇员告上法庭，而自己又不善于运用法律手段维护自己的利益，结果总是败诉、赔偿。中国有必要成立类似于英国投资局那样的政府非赢利机构，来引导和协助企业对外投资。

　　第三，对当地市场不够了解，缺乏细致的可行性调查研究，盲目投资、盲目上项目。比如，中国一家电视机厂没有搞好可行性研究，就匆忙来英投资50万英镑，结果不到一年便打道回府。一家中国大型进出口公司本来在英设点是要做石油和化工产品的出口业务，但后来却因当地市场竞争十分激烈而不得不转为从欧洲和非洲进口化肥销往国内。

　　最后，中国企业普遍存在研发水平低、缺乏技术优势的问题。据有关部门测算，国有大中型企业中约三分之二仍未建立研发机构，各类工业产品中新产品销售额的比重平均只有8%。由于缺乏技术创新，中国的对外投资企业大多只能从事贸易加工，产品也大多进入低端市场。