|
企业哲学：率先模仿，抢搭“便车”
挖角对象：海外或业外高端人才
挖角行动：无集束式挖角行动。从政府部门及海外市场招纳过高级管理层人士
挖角炸弹：企业文化+高薪
幕后“主谋”：泰康人寿董事长兼CEO
文·本刊记者司万方/图·本刊记者赵亮
2002年6月13日，在北京大学中国经济研究中心主任林毅夫的记事簿上是一个重要的日子。那一天他和北大国际MBA(BIMBA)的教授们迎来了一批新学员。来自泰康人寿的50名管理精英个个衣装齐整，他们中有泰康人寿管理委员会成员以及全国23家分公司的总经理和各部门负责人。这是一场亲情与友情的盛会，每个人都相互熟识，有着道不完的话题。自此往后14个月的时间里，他们将接受源自西方管理文化的MBA特设培训。此刻，泰康人寿的董事长兼CEO陈东升周旋其间，与学员及北大的教授们谈笑风生。“陈董很慷慨。”林毅夫在回答媒体关于此次高层培训的收费价格时巧妙地答道……
“知识经济时代，要想适应发展的需要就必须树立‘终身学习’的思想，尽管此次培训的人员中近50%的人员已具有硕士以上学历，但MBA的学习仍是在具有职业经验后的一个事业加速器和转换手段。最重要的是，它可以训练人们掌握一套思考问题的方法，从而更有效地处理商业活动中不断遇到的战略决策、领导激励等问题。”陈东升这样解释着此举的目的。
此次“集体深造”具有一石二鸟的功用，即培养人才与提升人才吸引力并举。
抢搭“便车”
在业界，有人评价泰康是一间会搭“便车”的公司，他们引进台湾的营销模式；找来加拿大籍的精算师；Copy中文版的寿险管理软件；他们做他们认为正确的一切事。在陈东升的直接授意下，自创业以来泰康就像一块巨大的海绵，吸纳着众多国外同行的先进理念和管理手段。
泰康的首席信息官王道南提到备受争议的“陈式模仿论”时说：“中国的寿险业走模仿的路子是非常正确的。十几年前台湾寿险业要花大把的钱送人出去，请人家进来培训。现在大陆，所有的外国保险都等在门口想挤进来，巴不得手把手来教你，何乐而不为。”
在泰康的客户大厅里并排放着一高一矮两台饮水机，这就是他们从美国纽约的保险公司“模仿”来的，客户有可能是小孩也有可能是身体不便的残疾人。
陈东升自己说：“如果要我来解剖泰康的话，我认为从战略、从公司的结构治理，包括我们的基本技术上来看，泰康完成了一个框架性的建设，这是跟国际接轨的。但是它今天表现出来的这种经验、能力、管理的成熟度跟西方老牌的跨国保险公司还是有巨大差距的。用土话说，我们底子打得还不错，方向是正确的，照这样走下去应该是不会有太大问题的。我常说：‘创新就是率先模仿’，模仿国际上最出色的保险公司，借鉴他们的经营方式和管理方式，是我们的必由之路，在模仿的过程中逐步形成具有独特文化的能把根基扎下去的企业。”
面对竞争，陈东升曾经提出过这样的口号：“左眼看平安，右眼看友邦，两只眼睛看世界。”
对于坊间流传的泰康只会照搬别人的套路一味模仿的说法，泰康副总裁兼人力资源总监胡昌荣认为这种提法与事实是有出入的。“为什么呢？因为中国的很多产业都是近现代才开始发展，有些产业甚至是在近5到10年才发展起来的，但是在西方可能已经有一两百年的历史了。人家用了这么长的时间，付了非常多的学费才总结出一套做事的规矩和准则，如果你非要反其道而行之，就是在违背规律。所以首先是要去学习，在学习的过程中再来根据自身的特点进行创新。自己有不太符合现实的情况，就要修改。这个修改的过程就是中国化和现实化的过程，实际上就是创新的过程。”
欲擒故纵
在泰康公司有一本被称之为企业“圣经”的书，每一位泰康的中高层管理者人手一册。这本名为《公司精神》(CORPORATE RELIGION)的管理学专著是由董事长陈东升强力推介的。在他赠给胡昌荣的那本扉页上，陈东升写道：“胡总，我相信这是上帝赐给我们最好的礼物，泰康已经接近这一神圣的地步！”
对于胡昌荣来说，加盟泰康是他首次尝试参与企业管理，在此之前他在仕途上一帆风顺。1996年，胡昌荣被调到湖北省政府做了正厅级干部。但就在那时，他考虑再三终于提出辞呈，加入了泰康的行列。当时连胡昌荣的家人都无法理解他的这个举动。许多“官场”上的同事甚至认为他出了什么“事情”，但老胡横下了一条心，要干出点儿名堂来。在此之前，陈东升并未作出鼓动他下海的举动，然而胡昌荣甫一上任，陈东升就把一个重担交给了他。
1997年第四季度，泰康正在进行企业初创时的扩张。当时，有三家分公司在争取筹备开业，人们都看好上海、广州这样的经济发达地区，没曾想第一家开业的却是地处华中地区相比之下经济基础较为逊色的武汉分公司。时至今日，寿险业中的许多人还清楚记得泰康公司1998年初的那次声势浩大的招聘活动，那就是胡一手策划的。有人说那是一次国内业界始作俑式的“挖角”事件，但老胡却有不同的见解：“那完全是针对人才市场公开、公平的招聘，来了2700多人，最后从中挑出了70多人，封闭训练，3个月的时间，最后筛选到32个人。这种完全透明化的操作，当时一下子引起了轰动。”由此武汉分公司在人脉上积聚了良性基础，不到4年时间，为泰康培养了一大批中高层管理者，成为各分支机构的领军人物。甚至在胡昌荣调到北京总公司以后，武汉分公司在全泰康系统里仍是标准保费最高的。
预热暖心
泰康的员工们都知道泰康人寿是能实现自己中产阶级理想的地方。陈东升留住人才的另一个办法是给他们一个成功人士的构想。在泰康，很多人都知道陈东升有一个“舞台——梯子”理论，他说泰康给大家的可能不是业界顶尖的薪水，但会给大家一个可以施展才华的舞台。随着公司的快速发展，这个舞台会无限扩大，但如何做大，还要靠个人的努力和智慧。在泰康，你无法预测你的事业有多大。泰康会让你成就事业，同时，你又可以给你下面的人提供舞台。这种畅快淋漓的事业梦想是陈东升描绘给大家的，很多人士也无不为这个梦想所感染。正是看到了泰康的成长潜力，看到了中国保险行业的成长潜力，很多人怀着满腔热情来到泰康。陈东升认为，“舞台”的概念，是最人性化的概念，因为每个人都可以张扬个性、挥洒才智，你的上升不会以别人的被踩为代价，这在一个阶梯、一个阶梯向上爬的“梯子文化”盛行的单位根本不能实现。
“你情我愿”。创办过嘉德拍卖行的陈东升像一场拍卖会中的熟知交易规则的拍卖师一样，清楚地了解出价人的底线，他可以等，等到最后一刻再把锤子敲下去。
在2002年3月正式加盟泰康人寿之前，王道南已经作为台湾瑞泰人寿保险公司的特派员与泰康进行了长达5年之久的合作。这5年间，他亲自参与了泰康公司信息化建设的许多环节。几乎每个月总有一周左右的时间他都会在北京度过。从感情上，上到董事长陈东升下到其所接触过的一般员工，都已经很自然地把他视做一名“编外人员”。“我加入泰康基本上是水到渠成的事情。”如今，王道南这样形容说。
其实，王是继首席精算师尹奇敏上任之后，第二个从境外引进的“专业人才”。然而他与泰康的渊源之深，令许多在企业扩张后引进的经理人都颇为羡慕。甚至在他走马上任之前，王的专业化影响在泰康内部已是无处不在了。2001年，在王道南的主持下，一支人员构成包括两岸三地的国际化队伍仅用了14个月，就将LIFE/ASIA系统在泰康成功上线。这期间泰康公司上层对王的支持是多方面的，为了便于开展工作，随时解决操作中遇到的问题，王道南提出成立“虚拟办公室”，并抽调了当时相关部门里的第二把手亲自参与此项工作。在现场适时提出需求，统一安排规划，这种“大兵团”作战的崭新模式，令王道南这个“编外人员”既兴奋又感动。
“资讯科技将成为泰康人寿的核心竞争力，这间公司追求信息化的不懈努力，也是我作为电脑经理人的职业梦想。”王的一句话道出了加盟泰康的真实原因。
坦诚“招安”
大概每一位人力资源部的老总都不喜欢自己的员工被同业“挖”走。同样对于自己如何引进别的公司的人才的内幕，他们也是讳莫如深。相比之下，泰康对于人才的流动有着比较宽容的态度。事实上，善于“模仿”的泰康每天都在开放门户欢迎同业的参观和交流。
总结自己做人力资源工作的经验，胡昌荣说不外乎两条：一是待人坦诚，据实相告；二是任人惟贤，发掘英才。这第一条在引进首席精算师尹奇敏的时候，起了决定性的作用。当时尹还在上海另一家公司供职，胡身负陈东升的密令只身赴沪与尹面谈。两个人就一些关键问题交换了意见，对于无法正面回答的问题，老胡就坦白地指出“无可奉告”。也许就是这种不闪烁其词的做法让尹看到泰康真诚的一面，在后续的几次接触后，尹最终坐到了泰康大厦11层首席精算师的桌子后面。
另一方面，发现和启用人才一直是胡昌荣工作的重点。这段时间他正在为泰康的又一位“外接”营销训练总监的人选而忙碌着。“这一职位的人选直接影响到公司营销体系的建立。其实在目前各个寿险公司对采用哪个地区哪一种营销模式还在争论，是台湾的、欧美的、还是日本的？人选的确也意味着营销思路的确定，所以事关重大。”
对于人员流动胡这么分析道：“‘挖角’是在寿险业主体不断增加的背景下产生的，在泰康不推崇这样的人才引进机制。因为大批量地招聘同业人员进来势必会使企业的固有文化造成冲撞，且不说结果是好是坏，它或多或少会对公司产生一些影响乃至变动，这在我们倡导自身企业文化的背景下显然是不合时宜的，更何况泰康早已渡过了人才最缺乏的阶段。”
无论是出席交流会、展业还是奔走在途中，泰康人做工考究的工服的翻领处都会别着一枚金光闪闪的司徽，每一个泰康人都把这当做是自身的骄傲。更有人开玩笑说：“泰康的经理们晚上睡觉一定是要穿睡衣的。”为什么？“因为他们不可能把司徽别在皮肤上。”
| 
