评估你的培训

　　王立伟

　　类似的情景总是会在一场培训结束后上演，一群参与培训的员工，纷纷拿出笔来，在一张纸上圈圈画画，最后的结果总是会显示，人们对培训的环境、培训的培训师、培训的内容是否满意，当然，细节有时候会细到空调的温度、茶点的味道或者是音响的声音。

　　不过这并不是一个有效的评估，2007中国培训行业报告指出，这些评估常常是针对培训软的方面而不是投资回报，或者是对股东权益的影响。

　　调查显示，几乎所有的公司都表示他们在实施某种形式的培训评估，但通过测量培训对商业绩效的影响来实际评估培训最终效果的只有31%。

　　“要像管理业务那样管理你的培训。”美国培训与发展协会WLP计分卡研究总监李然（Ray J.Rivera）说。

　　这需要公司在早期就确定自己到底要通过培训达成怎样的目标，然后通过有效利用培训资源，取得业务成果。

　　正如开头所提到的，在公司内部，人们常常仅对培训活动的一小部分进行跟踪，收集数据时也仅仅是针对学习，而不是实际的业务指标。

　　简单地说，这导致的结果是，确定公司因为培训花了多少钱很容易，但与业务之间的关联度有多高不容易确定，回答怎么能够更好地花钱这样的问题相当困难。

　　“有一条完整的线，它从人员的绩效开始，通向组织绩效，并最终止于财务绩效。如果这条线中断了，就是因为我们缺乏将这些绩效连接在一起的方法……财务行为源于人员的行为，且它们可以协调一致并使用相同的工具进行管理。”李然说。

　　李然所谓的“完整的线”，就是指从战略到评估到管理贯穿如一。当企业决定进行培训时，要明确的是“我们的业务目标是什么”、“培训部门对这些目标有什么贡献”、“有哪些指标能够体现培训部门的贡献”、“如何管理培训部门，从而实现上述目标”。

　　在过去的几年中，李然一直在研究是否能够通过计分卡的方式，来了解培训到底对业务部门产生怎样的影响。

　　当一组有关企业情况、培训投入、绩效结果的数据被输入到计分卡系统中后，计分卡报告会显示，培训的财务开支状况、培训的运营情况、培训的客户反映情况以及培训的创新情况等。

　　此外，培训部门的整体质量也会显示出来。

　　从模糊的培训价值的认定，到清晰的培训价值的评估，李然认为，将会给企业带来不小的影响。

　　这种评估将影响到公司业务的成长，公司价值的评估，而更为重要的是，根据评估的结果，公司会重新定义培训部门的职责，对其采取新的投资策略。

　　“这些证据能够充分证明，培训的投资是不是恰到好处，是不是针对合适的目标人群，是不是提高了工作效率并增强了创新能力。”李然指出。