外企该如何走出贿赂门

　　本报记者 熊翠红 北京报道

　　9月份，法国零售巨头家乐福(中国)开通反腐热线，重拳整治内部腐败。在其相应的声明中，家乐福表示向所有供应商开通24小时投诉热线，接受供应商的举报。早些时候，全球最大的电气和电子公司西门子也因卷入了受贿丑闻而启动了全球举报行动，在其业务涉及的185个国家开展内部检举工作。

　　事实上，除了西门子，麦当劳、乐购等这些外国企业也都相继爆出高管卷入受贿案的丑闻，这直接影响了他们在中国的受尊敬程度，更为业务的进一步开拓埋下了隐患。对于企业来说，如何消除这些隐患，预防和管控内部腐败，在业务往来中提升与合作伙伴的“感情”，就成为企业高管必须面对的难题。

　　案 例

　　外企“贿赂门”

　　从2007年6月底开始，家乐福北京CCU(城市采购中心)以及7家门店生鲜处相关人员被调查，因涉嫌收受供应商贿赂，上述员工已经移交司法机关。此外，家乐福东北地区和深圳部分门店的若干采购人员也受到内部处理。这是家乐福在华历史上规模最大的反腐行动。

　　除家乐福深陷腐败漩涡外，全球第三大零售商乐购的一位防损高管也在近期的反腐行动中被开除。在此之前，西门子(全球)也深陷“贿赂门”。

　　西门子在长达十几年的时间里持续不断地进行大规模跨境行贿。2006年底，多国同时展开的调查先后取得突破性进展，德国警方以涉嫌挪用和在其他国家行贿的罪名，拘捕了数名西门子员工。随后，西门子贿赂案所涉及的资金节节攀升，从最初的2000万欧元一直到目前的10亿欧元。

　　专家义诊

　　-症 结

　　企业资源“私有化”

　　据了解，家乐福各门店的订货、陈列、促销等核心职权以往都由店长及各级管理人员自行掌握，部分供货商为了获得销售机会，或者在谈判中获得较好的合同条款，会私下向门店采购和管理人员行贿。这一“单店作战”的模式因灵活性高、适应性强，曾为家乐福在华快速扩张带来很大帮助，但这种模式下门店权力过于集中，总部难以完全掌控，也为采购、招商、工程等敏感环节滋生腐败现象提供了空间。

　　国际人力资本网CFO(首席财务官)张延波对《华夏时报》分析指出：“供应商看中的不是一个采购员，而是企业的资源，结果采购员把这个权力私有化，在执行过程中没有实现‘三权分立’，导致腐败。”

　　国内知名家具公司行政总监温华认为，如果决策权过于集中在一个人身上，这个人就容易成为供应商重点“轰炸”的靶子。

　　据悉，家乐福中国区高层对这一情况早已了解，但进入中国初期并未把反腐工作列为核心要务。在完成了对中国市场的跑马圈地并取得领先地位后，他们开始将重心转向加强内部管控。

　　“从企业文化上来说，独裁容易滋生腐败，如果决策机制由一个团队来完成，就会降低腐败风险，在一定程度上会起到监督作用，但是团队决策的效率相对较低。”北京腾驹达猎头公司首席顾问景素奇指出。

　　“这其实反映出了在拓展业务的过程中，企业的控制与效率的矛盾。”张延波指出，一些房地产、贸易、金融企业，拓展业务时往往更关注效率。要讲究效率，就不能控制太死。控制与效率的关键点，离不开“权”和“力”两个字。对企业来说，哪些权力可以授，哪些权力不可以授，要分清楚。其中合同签约权最关键，如果签约权太分散，效率就降低。

　　-处 方

　　信用管理抵御腐败

　　如何来加强内部管理呢？

　　张延波建议，从组织架构上防止腐败，就是合理授权和监控，把权力和利益适当分散。比如，企业建立采购产品的价格信息库，采购经理采购有一个参照标准，如果超支全体采购部受罚，如果节约10块钱，可拿出8块奖给团队，这样联动奖罚，采购员的受贿成本就高了，否则损失的是一个部门的利益。

　　“当贿赂已经变成企业的一种行为，就是企业的公贿行为。可借鉴汽车4S店信用制度，建立供应商的信用等级制度，把反行贿受贿纳入信用等级管理，同时把信用等级联网向社会公示。”国证经济开发有限公司副总经理王京生建议。

　　企业如何预防和管制腐败？一位在沃尔玛工作过5年的职业经理人认为，沃尔玛有很多防范机制是切实可行的。比如，沃尔玛有一个内审部发挥预防腐败职能，同时还有一个防损部，如果供应商请某采购员吃一顿饭，可能防损部第二天就会找其谈话。

　　事实上，微软和IBM公司在员工手册里，明确规定行贿属非法。职业经理人认为，在企业，什么样的行为被界定为行贿受贿，什么样的行为是工作行为，应有一个标准的界定。比如，对一些招待费、公关费等支出要列出细账，区分受贿和普通礼品之间的临界点。

　　质量和服务品质是企业间感情交流的基础。企业的感情投资，不一定非要花好多钱达到效果。杰克·韦尔奇的一个做法是与企业交朋友，有时候是在打高尔夫球的过程中交换信息。

　　在一些职业经理人看来，有些正常情况下一周可以推动的业务，如果没有良好的人际关系，可以被拖两三个月，甚至半年，这样企业会损失很多机会。这也会导致腐败的产生。

　　被誉为“世界第一CEO”的管理大师杰克·韦尔奇则认为质量和服务品质是企业间感情交流的基础。对商业伙伴进行的是感情投资，有时候是在打高尔夫球的过程中交换信息。依据此道，杰克·韦尔奇在他20年的任期内将机构臃肿、等级森严、对市场反应迟钝的通用电气集团重新带上世界企业的顶峰。