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九号公司，勇闯血海。
来源丨中国企业家杂志
作者丨孔月昕
一大早，九号的两台割草机器人就被工作人员放到草坪上，开始了新一天的“劳动”。
“园区的草已经被我们割得差不多了，趁着现在还有草，要抓紧做测试。”九号公司员工说。
对于国内大部分消费者而言，主要面向欧美等海外市场的割草机或许稍显陌生。
相比之下，两轮电动车是九号公司最主要，也更为外界熟知的产品。
今年三季度，九号公司第500万台智能电动车正式下线，其也成为我国电动两轮车行业，最快突破500万台累计出货量的品牌。
四年前，九号公司在科创板上市。
上市以来，董事长高禄峰经常提到：“即使（公司）今天的规模是一只小象，但基因是大象，就注定有一天可以长成大象。”
1
奋不顾身
2014年，成立不到两年的九号公司，在平衡车领域的收入很快就达到了亿元级规模。
为了打造第二增长引擎，九号随后又进入电动滑板车赛道，最终做到该类目的行业第一。
鉴于这两个类目的市场空间较小、竞争激烈，很多公司都在抢市场份额。
想要成长为真正的“大象”，九号必须找到一个更广阔的新市场。
短途出行领域的两轮电动车，就是高禄峰和团队的新落脚点。
2016年，九号公司开始全面调研两轮电动车行业。
他们发现，彼时的两轮电动车行业存在几个消费痛点：
市场存量达到几亿辆的电动车，几乎都一样，消费者的期望远不止于此。
其次是两轮电动车在当时属于品质不高的交通工具。
第三是两轮电动车当时还处于智能化初期阶段。第四，没有行业标准，整个行业都在恶性竞争。
当时，两轮电动车主要玩家，雅迪和爱玛的年销量都超过300万辆。
这个已是红海甚至血海竞争状态的市场，九号公司还是坚持“跳了进来”。
“我们看到这个类目出现了从功能机向智能机跃迁的机会。”高禄峰说。
2018年前后，九号公司正式启动两轮电动车项目。
公司全栈自研，第一款两轮电动车从研发到上线花了三年时间。
这意味着供应商也需要在早期投入非常高的成本，去建设新的产线或配套设施。
九号公司的第一代两轮电动车产品设计了6矩阵的大灯，彼时在整个行业里，这种设计基本没有人做过。
电动车事业部总经理张珍源前后跑了6家灯厂，最终才找到一家愿意合作的。
产品上市后，九号公司内部做了一个五年战略，目标是在中高端领域做到第一，年销量300万台。
据九号公司财报显示，2024年前三季度，两轮电动车实现国内销量213.47万台，同比增长86.08%。
在中高端市场方面，高禄峰表示，两轮电动车行业平均的客单价是1000~1500元之间，九号公司2023年的平均客单价做到了3000元。
九号公司内部的共识是，不轻易选择竞争对手。如果真要找个目标，公司希望挑战的是本田在两轮车全球市场的行业地位。
据信息报告统计，2024年前八个月，本田累计售出1307万辆摩托车，较去年同期增长了约8%，预计今年本田摩托车总销量将接近2000万辆。
2
危机驱动
2015年，九号公司刚完成一轮融资，并全资收购了平衡车行业鼻祖Segway公司。
在完成并购后的新一轮融资中，九号公司的估值也从2亿美元涨到12亿美元，一跃成为独角兽。
正当高禄峰开始规划Segway的全新发展策略之际，却在一次面签时从美国的签证官那里得知，Segway最近在海外卖的一款小平衡车做得很好。
在追问细节之后，高禄峰确定这款新型号产品不是Segway，更不是九号做的，而是国内一些小厂商做的。
高禄峰立刻意识到出问题了，因为他们内部根本不知道这个消息。
更不利的是，一些不合格的假冒产品发生起火事件，美国的监管机构要求不合规的产品全部下架。
这意味着，包括九号和Segway在内的所有平衡车产品，可能都将面临更严格的管控，甚至失去美国市场。
当时，九号几乎All in在电动平衡车品类，而美国是公司最重要的海外市场之一。
六个月后，九号公司跟机构一起制定了针对于电池和平衡车的安全标准。做完这个标准后，Segway成为全球第一家（合规企业），产品得以全部上架。
经历这次风波之后，高禄峰提醒团队，任何时候都要保持危机意识，对市场要有敬畏之心。
即便是如今公司上市，业务遍布全球100多个国家和地区，高禄峰仍会经常反思，自己听到不同的声音是不是少了。
“我现在有时会通过一些蛛丝马迹，来主动寻求穿透一些信息茧房，我们也要求高管去想尽办法做这件事。”高禄峰说。
在组织管理上，高禄峰关注的一个重要指标就是离职率。
“如果某一个部门的离职率突然高了，最大可能就是一号位和部门出问题了，我们会去访谈、洞察一号位的问题。我还会通过私下请离职的同学吃饭等方式，来了解具体哪出了问题。”
3
集体决策
高禄峰和王野作为两位核心成员， 一个专注于经营和策略，另一个聚焦在用户需求洞察和产品研发，两人各司其职，性格和能力彼此互补。
“始终目标一致、能力互补，这是九号公司能够接连斩获佳绩的重要原因。”程天说。
为了杜绝一言堂，九号公司长期保持着集体决策的模式。目前，九号公司的核心决策层（执行委员会）已经达到15人。
执行委员会一个半月到两个月开一次战略性会议，对于比较重要的事情，每个人都会发表意见，因不同意见爆发激烈争论十分常见。
高禄峰透露，自己有时候跟王野吵得让人感觉快“掐”起来了。
不过彼此都很清楚他们是为了同一个目标，这样的“争吵”也成为确保决策质量和正确性的重要一步。
“如果这是一个长期亏损或者没有明确盈利时间线的业务，我们不会武断地叫停，而是根据大环境、行业竞争、未来发展空间等进行综合研判。”
“对于新业务来说，不同行业的投资回报是有差异的，我们一般不愿意揠苗助长。”高禄峰说。
尽管高禄峰很愿意为新业务进行冒险和创新，但他也有工科生的理性，“无论市场有何风险，手里至少有一个充当‘安全垫’的业务。只有活下去，才有冒险的资本。”
有危机意识，崇尚集体决策，在激烈的市场竞争中保持灵活性和竞争力，是九号公司能从“小象”成长为“大象”的关键。
“现在我们的布局，培养的是一只大象的基因，只要把它喂好，不要给它吃毒饲料（犯错误）就可以。”高禄峰说。
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