近年来，随着互联网公域流量红利逐渐消退，金融行业面临着整体规模增量减缓的困境，银行业亟需突破对过去业务模式的依赖性，寻找新的商业模式和增长动力，从过去“增量客户为主”的理念转变为“存量客户深度经营”“打造极致客户体验”的新模式。基于企微的私域流量经营作为一种深耕客户关系、提升客户体验、挖掘客户价值的数智化经营手段，已成为银行突破流量瓶颈、开启第二曲线的重要阵地之一。
商业银行开展企微数智化经营必要性
线下网点驱动展业增长的模式部分失灵，商业银行亟需新的增长通道
移动互联时代，越来越多的用户倾向于在线上渠道完成支付、转账等日常简单的金融交易。银行网点的业务引流能力在逐年削弱的同时，平均业务网点离柜率也在不断攀升，以物理网点为银行业务拓展基础的模式将逐渐失效。由于金融产品的复杂性和专业性，金融服务的整个过程需要大量和客户的沟通和交互，商业银行如何顺应时代趋势，探索能够保持和客户高质量沟通交互、做好服务的渠道载体，是摆在商业银行面前亟需思考的问题之一。
用户线上化习惯养成，互联网等流量巨头引流到自有平台，倒逼银行模式创新
当今流量时代诸多短视频平台、社交平台、支付平台等互联网平台通过搭建完备的数据埋点体系和算法模型框架，实现了对用户潜在需求的精准洞察和个性化推送，将流量从公域逐渐引流到私域，逐渐掌握了这个时代主要的流量资源，无论金融服务渗透还是价格方面对商业银行产生了巨大冲击。商业银行如何通过线上渠道建设，充分发挥自有专业人员/服务的竞争优势，抢占生态位，避免互联网平台带来的存量客户流失和金融业务市场份额侵蚀，是摆在商业银行面前亟需思考的问题之二。
产品服务同质化要求商业银行从被动接客到主动触客，以争取到“重叠用户”
我国商业银行历来存在业务重叠度大、产品与服务同质化严重的问题，伴随着近几年国内人均银行账户和银行卡数量的逐年递增，银行间对于“重叠客户”的竞争愈加激烈。商业银行如何切实建立起以“客户精细化经营”为内核逻辑，基于客户的个性化需求和偏好，借助私域经营渠道，为其提供针对性的一对一定制化服务，开展更加积极主动的触客营销，是摆在商业银行面前亟需思考的问题之三。
商业银行企微经营痛点
企微直营战略定位模糊，绩效机制有待进一步创新
目前各家行在开展基于企业微信的私域运营时，往往已制定了初步的作业指导和考核机制，但企业微信在商业银行内部具体定位如何，战略层面并未定义清晰，也尚未形成企业级多部门多平台动态联动机制，同时，企微运营过程中往往会成立直营中心，相关岗位角色如何衡量绩效表现，如何做到横纵向看齐匹配，需要进一步优化形成科学和明确的绩效考核方案。
企微运营筹划角色缺位，四方联动工作界面需优化
现阶段各家行在进行企微数智化经营时，主要是“销售”角色的客户经理直接触客，往往缺乏提供活动策略指导、物料准备和运营日历规划等支持的“运营”角色，并且缺乏运营、销售、数据、科技四方战斗人员的多方多渠道协同机制。
运营策略未结合企微特色，数字化策略粒度应纵深
当前，企微直营经理主要依靠个人经验对客户进行运营，在客户的精细化分层分群方面存在较大提升空间，此外，在运营策略层面，还存在底层的数字化经营逻辑尚未完全打通、缺乏标准化的企微运营策略、针对客群的精细化经营闭环尚未落实到企微经营端等痛点。
运营执行标准化程度较低，作业手册可用性待提升
对于已经开展企微私域数智化运营的商业银行，大部分并未形成体系化和细粒度的SOP，只有较为基础和粗粒度的日常SOP用于指导企微直营经理工作的开展，与此同时，由于缺乏对于企微直营经理在工作标准化层面的考核机制，企微直营经理通常不会完全遵照SOP执行工作。
数字化支撑力度不够，客户经理旅程中的数字断点亟需修复
在开展企微数智化经营的初期，由于系统之间尚未打通，通常会存在客户后台数据不一致的问题，此外，针对企微渠道的数据支撑、模型赋能方面往往有进一步提升的空间。
企微数字化经营成功新范式
商业银行开展企微数字化经营重点在于打造“线上+线下”、“金融+非金融”协同发展的有温度的企微私域运营框架体系。
挂图作战，测绘先行
以客户为中心、以数据洞察为驱动的数智化经营模式逐渐已经成为商业银行提质增效的重要抓手。为使一线企微直营经理在客户经营时做到有的放矢，“指哪打哪”，需要建设一整套“看得见、看得清、看得懂”的面向运营应用的数据洞察体系和模型支撑体系。一方面，借助数据洞察体系，精准发掘客户兴趣爱好、关注重点、金融需求及风险偏好等核心需求，全面准确洞察用户全生命周期行为，做到金融产品、权益、活动的精准匹配和推送；另一方面，借助模型支撑体系，挖掘出客户的对于金融产品和服务的“意愿度”等隐性标签，从而给客户经理提供指导建议，为精准满足客户需求提供决策依据。
指挥得当，策略为基
在“客户经营为王”的当下，商业银行想赢得战役，就需要通过数字化手段实现客群细分和深度洞察，形成精准的策略匹配合适的产品、渠道和频率，打造“对象更清晰、目标更量化、打法更标准、节奏更轻快、反馈更实时”的新一代企微数智化经营“策略大脑”。
首先，围绕用户的全生命周期发展旅程，从潜客的挖掘、引入、留存、运营、防流失、流失挽回等环节为出发点，梳理引流、裂变、留客等经典场景的成功要素，包括营销的目标、客群、产品、权益、活动、渠道、时机、营销成效等。在此基础上，结合一线企微直营经理的专家经验，盘点并提炼出具备高复用性高价值的产品库、权益库等底层支撑要素。最后，针对商业银行在进行客群精细化经营时普遍存在的缺乏保质保量的营销话术物料的问题，可以尝试借助大模型等先进技术，面向不同客户自动生成不同的话术，并搭配合适的机器学习模型，实现“在合适的时机和场景，在合适的渠道上，用合适的话术，对合适的客户，推送匹配的产品/权益/活动”，实现真正意义上的“数智化经营”。
有“法”可依，引经据典
营销策略的高效执行离不开一套用于指导和规范企微直营经理日常工作的SOP（Standard Operating Procedure，标准作业程序）指导手册，帮助新人快速适岗，老人提升产能。SOP指导手册的建立，首先需要按照客户经理旅程理清作业逻辑，对日常运营SOP的各个环节进行工作内容细化梳理，明确关键环节和重要事项、提炼并借鉴优秀经验，在此基础上把企微数智化经营的标准操作步骤和要求以统一的格式描述出来，形成“标准化、模板化、体系化”的直营经理标准化日常运营SOP。
通过制定和遵守SOP，一方面，直营经理可以利用日常运营SOP来明确当前时点所处的工作环节，以确保对整个运营流程有清晰的认知。同时，结合实际的业务场景和需求，直营经理可以在关键任务清单中进一步细化工作项，确保工作重点和方向的准确性。通过日常运营SOP和关键任务清单的相互配合，直营经理能够更加高效地完成任务，提高工作质量。
兵马未动，粮草先行
商业银行想要实现数智化经营的成功，不仅需要制定合适的战略和高效的策略实施，更需要有一套全方位的人才管理体系和高度协同的内部运作模式。
全方位人才管理体系的构建，需要商业银行根据不同环节设定相应的岗位并明确各自的职责，并由牵头部门或主要负责人来协调各种资源，清晰构建每个岗位的能力模型和考核机制。良好的考核机制，不仅可以帮助团队成员更好地协作、提高工作效率，而且可以激发客户经理积极性，促进形成良性的竞争氛围。
高度协同的内部运作模式需要实现多部门协作流程的打通，打破原来以“以产品为驱动”渠道割裂的组织架构，除了私域运营所需分工外，还需要其他岗位的支持，实现数据分析团队、运营团队、客群团队等敏捷工作机制的突破和协同。各个团队分别赋能各自模块，从而高效实现精准服务用户和精细化运营的目标。
随着公域平台流量红利见顶、银行发展阶段的变化、零售客户需求的差异化、监管要求的升级，零售银行的商业模式已经逐渐从“以获取客户当前价值为核心”升级到“以获取客户全生命周期价值为核心”，运营模式也从过往的“以达成单次交易为目标”升级到“以实现长期深耕为目标”，基于企业微信的私域经营将是未来各家行实现客群经营的重要阵地，商业银行应顺应时代趋势，打造新智生产力，勾勒数智化经营的“第二增长曲线”。
特别鸣谢：感谢牛雪君对本文作出的贡献。
张楚东
金融业主管合伙人
毕马威亚太区及中国
tony.cheung@kpmg.com
郑昊
管理咨询服务主管合伙人
毕马威中国
james.zheng@kpmg.com
陈立节
金融业数字化赋能咨询
主管合伙人
毕马威中国
felix.chen@kpmg.com
唐山山
金融业数字化赋能咨询总监
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