宗馥莉，接班背后的大问题|宗馥莉_新浪财经

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转自：正和岛

作者：程兆谦浙江工商大学工商管理学院管理案例中心主任

来源：正和岛

“定时炸弹”炸了

近几天围绕娃哈哈和宗馥莉的新闻热度颇高，不仅在事发地浙江杭州，而且在全国都有大量企业界和管理学界人士密切关注和热烈讨论。

这是一起出人意料的、也必定会进入中国企业史的标志性事件：

著名企业家宗庆后先生去世不到150天，他的唯一继承人却宣布从父亲创办的娃哈哈集团辞去副董事长、总经理等职位，宗馥莉的接班大业遇到了重大挫折。

人们不禁要问：为什么会出现这样的情况？这是谁的责任呢？

7月19日，网上流传宗庆后胞弟宗泽后的留言，至少从文字来看，他认为责任要由宗馥莉本人来负，关键词是“刚易折”、“不会做人”，主要包括两条，其一是方法不对，只考虑做大规模、获得利润，而不是着眼于通过做好事、做慈善让人们接受她；其二是定位不对，因为国企是大股东，宗馥莉应将自己定位为职业经理人。至于他是否真地这样认为，还是作为长辈将这次事件看作是对晚辈的“挫折教育”，无法考证。

但对宗庆后来说，这绝不是他想要看到的局面，而且，我相信如果他看到这样的局面，会非常后悔生前没有为女儿接班做出更好的安排。

如果说这是一次交接班的“事故”，宗馥莉有责任，但更大的责任人是宗庆后。他有责任、也有一定能力来解决好交接班问题，但因为认知局限和行为习惯，这位娃哈哈的创始人为娃哈哈的未来发展埋下了一个“定时炸弹”，随着他的离开，“定时炸弹”爆炸了。

交接班是企业发展过程的关键事件，也是高风险事件，可能引领企业走向不同的未来。

每个企业的交接班自然有其特殊性，娃哈哈也有，但同样有普遍规律。藉着这次机会，本文将深入探讨民营企业的交接班问题，从而为广大正在面临这一问题的企业家提供有价值的参考。

创始人和“创始人悖论”

在切入案例分析之前，先做一些理论铺垫。

五年前，我曾经写过一篇文章，“创始人退出：国王、父亲还是仆人”（《商业评论》，2019年2/3月号），讨论了创始人和他创办的企业之间的关系模式。文章指出，在创始人和他创办的企业之间，存在一个易被忽视的根本性矛盾，即“创始人悖论”。

这个悖论是指，一方面，企业成长需要创始人的投入与成长，投入越多、成长越快，越能推动企业成长。在这个过程中，创始人会从经营、战略、管理、文化、选人用人等全方位地塑造企业，打上自己的“烙印”。其中的优秀者企业家精神旺盛，领导能力突出，可带动企业达到较高高度，成为亿元、十亿、百亿企业。

但在另一方面，处于这样的状态越久，企业对创始人的依赖程度越深，系统的闭合越紧密，凡是不认可、不适应、挑战这一秩序的人都会离开。然而，创始人自身的成长不可能没有瓶颈，当他放慢了、自满保守了，再加上系统的封闭老化，企业就会丧失成长动力，经营陷入停滞、衰退，如果正逢外部环境竞争加剧、出现技术变化、全新的挑战者等非线性变化（这在任何一个竞争行业注定会出现），企业就很有可能陷入危机。

这个悖论是一种基于人性的自然而然的趋势——有多少人不希望这个世界围绕着自己转，从而享受到最大的权力感、成就感和荣誉感呢？

虽然如此，它的严重程度却是因人/企而异，也可以说是有“解”的，核心问题就在他如何看待自己和企业的关系：

是国王、父亲，还是仆人?

如果把自己当做企业的“国王”，在开疆拓土、建功立业之后，受强烈的控制欲驱使，说一不二，高高在上，很难听到不同意见。如此一来，必然导致企业内部信息沟通质量下降，决策质量随之下降，创造力和执行力流失，企业遭遇危机的可能性非常高。

如果把企业当作“儿子”，自己定位为“父亲”，情况会好得多。但凡明智的“父亲”，都会培养“儿子”，给其空间，通过组织能力建设，构建相对独立的思考能力、行动能力，有朝一日离开“父亲”或者“父亲”离开后，还能进一步地发展。

我们认为创始人还可以更谦虚一些，把自己定位为企业的“仆人”。仆从式领导、沉静领导、平台式领导等领导力理论的核心都是强调这一点：通过自己，成就他人和组织。

更有影响力也许是吉姆柯林斯和波拉斯在《基业长青》中提出的“第五级领导”，这些领导者致力于成为“造钟师”，而不是“报时人”。

“造钟师”警惕“报时人”的个人能力，强调建立组织能力，包括团队、梯队、制度、文化，它们分别代表了集体的力量、时间的力量、普遍的力量、价值观的力量。这些力量加在一起是不是可以胜过企业家个体的力量？

图1

宗庆后：东方式“国王”，留下传承大难题

商业史上不乏“国王”般的企业家。也许最有代表性的是老亨利∙福特。

他是一个天才机械师，19世纪末美国工业革命热潮中两次创业，1903年成立的福特汽车，不仅改变了汽车产业，而且改变了制造业。

他的企业家生涯可以分为截然不同的两个阶段：

从1903年到1908年连续推出多款汽车，直至T型车问世，并以大规模流水线来支撑它不断降价来扩大市场，成为全美也是全世界最大的汽车制造商，市场份额最高接近60%；

1920年代之后，老福特表现出极强的控制欲，嫉贤妒能，压制儿子的创新，结果福特的市场占有率每况愈下，先后被通用汽车和克莱斯勒超过。

这是一个典型的S型曲线。娃哈哈也经历了这样的S型曲线，1987年创业，起点很低，不过是一个普通的学校经销部，但是凭着宗庆后敏锐的市场意识，通过产品创新（如娃哈哈AD钙奶）、营销创新（广告、渠道联销体）、相关多元化（从AD钙奶扩展到纯净水、茶饮料、果汁饮料等）等迅速崛起，成为中国最大的饮料企业，最高峰是2014年的782.8亿，但2015年则大幅下跌至494亿，随后几年基本都在460亿左右，直至2021年、22年、23年才返回到500亿规模，但相比于最高峰下跌了30%之多。可以说，从2015年起，娃哈哈发展的颓势与瓶颈尽显。

宗庆后的形象中有很多中国人喜欢的特点，包括：勤奋，年均出差200天，跑遍大江南北；节约，常年穿布鞋，坐高铁只做二等座，飞机只坐经济舱等；对工人很好，提供廉租房、不辞退工作十年以上的老员工，为其设法安排工作。

但是，在管理风格上却是非常集权，很长时间内都不设立副总经理，由他直接指挥“中层干部”，出差时也要通过传真和电话来遥控指挥，大小事亲力亲为，从品牌广告到生产运营、新产品开发，甚至“买一把扫帚也要宗庆后批”。

宗庆后曾经说过：“都说我在娃哈哈大权独揽，这一点说得对，第一代民营企业家都有点这样，不集权内耗太大，根本做不起来，这是时代造成的。”

行为的背后是认知和思想。

宗庆后的管理思想源于艰难的生活经验和时代影响。他特别推崇勤奋，“在商业生活中，我认为勤奋最重要。天道酬勤，如果按100分来测算，勤奋最起码要占七八十分。”签字也被他视为一种勤奋和责任感，不签字的领导不是好领导。他还特别喜欢毛泽东思想，在经营中有灵活的运用，比如“农村包围城市”，今天娃哈哈的基本盘并不是一二线城市，而是三线及以下城市。

这些特征让宗庆后成为了具有中国式色彩浓厚的“国王”（或者说“大家长”）。所谓中国式，可以参照台湾学者郑明勋、樊景立等提出的家长式领导，包含三个维度：德行领导、威权领导、慈悲领导。

对比之后不难看出，宗庆后的领导风格确实与此非常相符。因此，可以说，宗庆后并不仅仅是“时代的产物”，还是“文化的产物”。

还有一个表现是宗庆后对西方管理思想和理论的排斥。就这点来说，宗庆后与张瑞敏、任正非的差异（差距）甚大，前者是广泛地阅读中国和海外的经济学、管理学著作，后者也是东西兼容，主张向包括美国、日本在内的一切先进文化学习。实际上，这也决定了他和女儿之间在管理哲学层面的巨大分歧。

总而言之，老亨利∙福特的故事很大程度上在宗庆后身上重演了——他亲眼看到自己一手带大的娃哈哈衰落了，无论是新产品的推出，还是市场占有率。尽管娃哈哈持续地推出新产品，有两三百种之多，但真正卖得好依然是纯净水、AD钙奶、营养快线和爽歪歪等“老四样”，而这几款产品的推出时间是1995年、1996年、2005年、2006年。

娃哈哈的产品创新能力在业内已被诟病很久了。我曾经见过报道描述了宗庆后亲自指导新产品开发并如何细致入微，包括瓶口的螺纹应该有几圈。我的疑问是：饮料的主流消费人群是十几、二十多岁的年轻人，一位六七十岁的老人如何指导能够做出让这些消费者喜欢的新产品？这样一来，是不是很自然去模仿流行的新产品，然后利用自己的品牌声誉、销售网络来占领市场？也许会取得一定的市场效果，但必然会损害品牌的号召力。

这样一来，是不是必然导致模仿流行的新产品，然后利用自己的品牌声誉、销售网络来占领市场？也许会取得一定的市场效果，但必然会损害品牌的号召力。

一个合乎逻辑的猜想是，因为宗庆后的强势参与，使得开发新产品的创新能力和组织能力没有发育起来，或者说退化了。

综上所述，宗馥莉面临的其实一个非常难接班的处境：

一方面，娃哈哈遇到明显瓶颈，而瓶颈与宗庆后密切相关；另一方面，多年历史积累形成的威望、管理习惯和组织惯性，使得宗庆后依然是支撑娃哈哈这座庞大建筑的“顶梁柱”。

在理论上，娃哈哈能够脱胎换骨的路径应该是：小宗“革”老宗的“命”；或者说，小宗应该在老宗的帮助下“革”老宗的“命”。

老宗给了小宗机会。

图2描述了宗馥莉在宗庆后的设计下开始的职业生涯，2004年入职，2018年担任娃哈哈集团品牌管理部部长，再到2020年担任销售公司副总经理。但是问题是宗馥莉没有在这方面做出突出的成绩，包括以其英文名命名的新品牌，Kelly One，尽管频频推出果汁、茶饮料等新品，但没有一款在市场中打得响的产品。

企业界是最务实的，没有成绩，就没有信任和威望。在另一方面，她的管理哲学、管理风格与宗庆后差异很大，公司内其他人接受不了，产生了很大冲突。因此，后来她的重心就完全转到了宏胜。

图2

这是宗馥莉第一次真正地进入接班轨道，但是失败了。

而宗馥莉2024年7月18日辞职，是她的第二次失败。

相比于第一次由宗庆后护航保驾，第二次失败更加“理所当然”，除非宗馥莉经过这么多年的历练之后，有了更强的综合能力。但实际证明并没有。宏胜的发展很不错，利润率也高于娃哈哈，宗馥莉作为一把手，肯定有很大功劳，但是考虑到它和娃哈哈如此紧密的代工关系等，是不是可以理解为“背靠大树好乘凉”，宗馥莉是否具有驾驭娃哈哈整体的能力，是颇可以质疑的。

总而言之，宗馥莉的这次失败，一方面是她自身能力的明显不足，不仅是业务能力，更重要的是驾驭组织变革的能力，另一方面是宗庆后造成了一个难以接班的情境（这个情境的复杂性还不止上述所说，后文有补充）——不管换了谁，都不容易。

传承，是一个多维度的过程

纵观各种组织的代际传承，如中国历史上的王朝代际传承，往往都非常复杂，充满斗争甚至血腥，比如著名的宣武门事变，李世民杀死亲兄弟李建成和李元吉，逼迫父亲李渊退位。原因很简单，其中牵扯的利益太大，关系到个人和家族的生死存亡、国家的发展方向、成百上千人的权力结构和命运前途等。

企业的复杂性当然不能跟王朝更替相比，但在性质上并无不同。

在我看来，代际传承包含政治、社会、任务等三个基本维度。其中，政治维度涉及到基于股权的权力安排，包括股权交接和董事会席位转让等，社会维度的核心是能否得到关键利益相关者的支持，任务维度是继承人真正承担带领企业发展的职责。

很多时候，人们把企业的代际传承想得简单了，父亲把股权和董事会席位交给儿子，但是其他人会支持、配合吗？新人是否有能力和魄力来承担决策的职责，解决企业面临的关键问题，包括实现转型升级的任务呢？美特斯邦威遭遇困境后，周成建让他的女儿胡佳佳接班，尝试年轻化变革，时间有7年之久，但结果却是累计亏损额近32亿元，不得不在今年年初再度出山。

我们结合宗馥莉、宗泽后的两个声明以及其他相关资料来看，宗馥莉实际上在这三个维度上均不算占优势：

1.在政治维度上，娃哈哈集团的大股东是上城区投资控股集团有限公司，持股46%，娃哈哈集团基层工会联合委员会（职工持股会）持股24.6%，而庆后持股只有29.4%，不到30%，不仅没有绝对优势，而且连相对优势也没有。

在这样的结构下，宗庆后依然能够掌握实质性控制权，核心就在于他获得了另外两个股东的信任，然而从宗馥莉的辞职说明来看，她和另两个股东显然是闹翻了，所以一退了之。

2.在社会维度上，也就是获得关键利益相关者的支持。宗馥莉显然也没有获得老员工的支持，不仅职工持股会有不同意见，还有老员工举报她通过各种方式来侵吞国有资产。其实还有一个关键利益相关者，娃哈哈著名的“联销体”经销商，目前没有任何表态。考虑到他们和宗庆后的紧密关系以及对于娃哈哈的重要性，这样的沉默非同寻常。

有些人可能还记得，2006年至2008年宗庆后与合资方法国达能发生品牌纠纷，被宗庆后视为“娃哈哈最危险的时刻”。和内部员工一样，数千名经销商公开地站在宗庆后一边，也成为了宗庆后与达能讨价还价的重要力量。

3.在任务维度上，宗馥莉在父亲去世后显然努力地在这方面发挥作用，但如宗泽后所批评的“活力四开，锋芒毕露”，大幅更换管理层，换成了宏胜的老部下，业务上也有诸多调整等，激化了矛盾。

这三个维度相互关联，任务维度上的激烈改变，引发了社会维度上的员工不满意，再影响股权结构中第三大股东职工持股会的反对，使其丧失了本来最应该支持她的同盟方。

从这几个方面来看，宗馥莉请辞是必然结果，而且很难逆转。换言之，她的未来再次尝试接班的难度很大。

几点启示与讨论

1.作为企业创始人，知“进”，更要知“退”

一个完整意义的成功创始人，应该是“进”得漂亮，“退”得潇洒。

知“进”是能力，是聪明；知“退”是智慧，是格局；在企业家生涯的前半段要知“进”，勇猛精进，但是在中段和后半段要规划好如何“退”。

宗庆后的“进”颇有成就，像一个开疆拓土的“国王”，但是他却没有理解“退”的价值与智慧，因为他的不退，会限制管理团队和梯队的建设。

相比较而言，另一些企业家在这方面的认知更通透，行动更有利。

柳传志很早就开始培养接班人，杨元庆和郭为脱颖而出，在随后的二十年里分别带领联想集团和神州数码取得了很好的发展，联想集团牢牢占据全球PC市场第一位，营收超4000亿，神州数码营收约为1200亿。

美的集团创始人何享健2011年将公司交给方洪波（金麒麟分析师），企业上了一个大大的台阶，2011年营收利润分别是1340亿和35亿，2023年营收和利润分别是3720亿和337亿，市值高达4400亿，是老对手格力电器的2倍之多。

其实格力电器的盈利能力非常不错，按照利润率比美的更高，但为何市值被超越，且超越这么多？

一个很重要的原因恐怕就是董明珠的霸气和强势，人们看不到她的“退”，包括她的接班人在哪里，反而有很多违反常识的言论经常出现在她身上。看起来她已经成为了格力的“女皇”，从某种程度来说，这是组织退化的标志。

2.系统管理退出和交接班过程

交接班包含了上一代的“退”和下一代的“进”。如果协调不好，要么造成内部冲突，要么产生空档期，不利于企业后续发展。

企业家的“退”没那么容易。

我曾在“企业家退出：为啥这么难”（《商业评论》，2016.1）中做了一些讨论，企业家退出可分为三个维度：

职位退出、影响力退出和心理退出。

对于企业家来说，职位的退出是最容易的，把职位交给下一代并不难，最难的部分是影响力的更替，老一代企业家的影响力越强大，接班人的影响力就越难建立。

宗庆后的强势与集权使其在公司内外拥有很大的影响力，这对于想要接班的宗馥莉来说是一个很大的挑战。此时，需要宗庆后将自己的影响力“借”一些给宗馥莉，来支持它的改革，但实际情况是，宗庆后并没有支持她的改革，反而是起到了破坏作用，比如将宗馥莉开除的员工请回来——这不是告诉别人不用太在意宗馥莉的改革吗？

在成功的交接班案例中，柳传志既给杨元庆创造机会，让他们快速成长，但也会敲打他们，让他们不要过于急于求成，要学会尊重与妥协，再则也会为其改革肃清障碍，保驾护航。方洪波在接班后很快对公司有大规模的重组，自然也触犯了很多人利益，但何享健非常支持方洪波的。这也是方洪波接班成功的重要条件。

我们曾经总结了王石、马云、柳传志、施振荣、穆尔蒂等人的退出过程：

其一是提前规划和告知，形成普遍预期，并有计划地着手做这件事；

其二是渐进式退出，创始人对下一代通常要“扶上马，送一程”，或者如茅理祥所说的“带三年，管三年，看三年”。

第三点是系统性传承。我们发现那些愿意很早退休的企业家都高度重视核心价值观、文化和制度，推崇授权、分权管理，他们不希望仅仅由一个人来接替自己，而是要为公司建立一个可以保障企业健康发展的系统。这一倾向即系统性传承。

恰恰在这方面，宗庆后和宗馥莉之间出现了最大的分歧。正如前文所说，宗庆后是非常中国式的领导风格——德行领导、威权领导、慈悲领导，喜欢家文化，但宗馥莉是非常西方式的，强调制度，重视效率和成本，对于人情关系等既不重视，也不喜欢。这也可以从她对娃哈哈和宗庆后的关系评价中可以看出：“娃哈哈减去宗庆后等于零”，这也意味着她不认可娃哈哈中宗庆后之外的其他的资源和能力要素——她认为这些都没有价值。

所以，一旦她有权力对其做出改变时，她最可能做的就是要把这些东西彻底抹掉——事实证明，她也的确是这样做的。

这也意味着，她的“接班”实际上是“接管”（Takeover)，系统性传承就变成了系统性断裂，自然会遭遇强烈反对，冲突会很大。

这种冲突在这次表现得比较激烈，但实际上几乎每一个代际传承案例都会发生，所以关键是对冲突的理性管理：

并不是所有老的部分都是坏的，也并不是所有新的都是好的。两代人要通过建设性的沟通管理冲突的烈度，寻求变革方向和方式的共识。

3.建立健康的公司治理结构，为代际传承保驾护航

系统性传承里面提到很多要素，这里要特别强调的是公司治理结构。它是公司的基于股权的顶层设计，关系到控制权和收益权是如何配置的，或者通俗地说，“公司是谁的”以及“公司谁说了算”。

在宗馥莉事件之前，很多人想当然地认为宗庆后应该是娃哈哈集团的大股东，结果发现不是。

上城区的国资公司是在2008年注资接盘了达能的股份，成为了娃哈哈集团大股东，宗庆后曾致力于让国资退出，但最终没成功。这样的股权结构显然对于娃哈哈的代际传承造成了决定性影响。

试想，如果娃哈哈集团的大股东是宗庆后，很多问题都不会发生，如果董事会中有一些高水平的董事能够协调各方利益关系，宗馥莉遇到的挑战会小很多。

去年，杉杉集团的郑永刚不幸在日本去世，儿子郑驹和郑永刚二婚的妻子曾经围绕着谁来接班发生了纠纷，但是很快就解决了，想必董事会发挥了重要作用，解决了这个危机。

我们还可以拓展讨论一下：如果企业的一把手——无论是创始人还是接班人——被证明已经无法对企业发展起到带动作用时，是否有修正机制？答案就是健康的公司治理结构。

美国思科公司的创始人是斯坦福大学的一对教师夫妇，但是当投资人发现他们无法经营好这家公司时，就请来钱伯斯来取代他们。尽管苹果公司和乔布斯曾经经历了分分合合，他被公司放逐了12年之久，但最终还是董事会将他请了回来，挽救了苹果公司。

相比较来说，中国公司对大股东的依赖度更高，公司治理结构的专业度、健康度弱得多，这不利于企业的长远发展。

娃哈哈无论是股权结构还是公司治理结构，都远非规范。一些分析指出娃哈哈的股权结构非常复杂，在娃哈哈集团（拥有娃哈哈商标）之外，还有庞大的产业包括宏振投资、宏胜集团直接由宗庆后家族直接控制，不仅交叉投资，而且有大量的关联交易。实际上，对于宗馥莉的举报主要指的就是关联交易部分。

如果追溯原因，恐怕要陷入到历史细节，需要大量梳理工作，但无论如何，这都是一个“不正常”的股权结构，更谈不上健全的公司治理结构，它使得传承中的政治维度变得格外关键。反过来，如果公司治理结构良好，政治维度就不应成为传承的重大障碍。

4.为什么一定要家族内部人传承呢？

近几年最成功的传承案例应该是微软的纳德拉。2014年之前，微软发展陷入停滞，纳德拉上任后提出了“移动为先，云为先”的战略，并改变了微软内部各个部门各自为战的文化，短短几年微软就成为一家3万亿就美元。

另一个例子是被称为“苏妈”苏姿丰，同样是2014年上任，通过推出基于全新Zen架构的首款PC处理器锐龙（Ryzen）等颇有竞争力的产品，带领AMD走出困境，并于2023年超越了Intel，摘下“千年老二”的帽子。还有卡尔普，他被董事会从丹纳赫请到GE，打破了后者内部培养CEO的百年传统，对GE做了非常有价值的重组，让其重回发展轨道。

这样的例子告诉我们：为什么一定要家族内部人传承呢？

如果宗庆后更早就致力于培养接班人，是否比现在更好，更有利于他一手创办的娃哈哈的发展？没错，现在世界上依然有大量家族企业，但是所有权和经营权的分离在一百年前甚至更早就已经发生了。如果不将目光仅仅局限在家族内部的人，空间会豁然开朗。