光明乳业老牌国企尚能饭否

原标题：光明乳业老牌国企尚能饭否 来源：资管网

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对于所有的消费品行业，除了品牌力极强的 贵州茅台 ，骑师的重要性远高于马本身。

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除了优秀的管理层还要有正确的战略，而且正确的战略比优秀的管理层更重要。

说起乳业行业的领导者，大家都知道有伊利、蒙牛乳业双雄，而光明似乎只是个地方乳企，但殊不知光明是目前中国乳业里最老的牌子。

最早可以追溯到建国前的1911年英国人在上海建立的可的牛奶公司，1950年建国后光明品牌诞生，其历史远比伊利（蒙牛脱胎于伊利）悠久。

而且从体量上，光明在2002年上市当年，其营收力压乳业第二名伊利，超过其营收近25%。

但很可惜接下来光明坚持“新鲜战略”错失常温奶的行业机遇，同时将乳业老大的位置也拱手相让。

彼时， 光明乳业 作为牛奶的高端品牌刚上市时市值70多亿，而同时期的伊利尽管上市较早（1996年）但市值只有40多亿，18年后光明乳业作为一家上海本地的老牌国企市值200亿不到，而伊利的市值则已经到了2100多亿。

这中间巨大的差异到底是如何产生的？

曾经辉煌过的老牌国企未来还能再次迎来高光时刻吗？且听见龙兄逐一分解。

消费品行业骑师更加重要

对于所有的消费品行业，除了品牌力极强的贵州茅台，骑师的重要性远高于马本身。

关于这一点我们不要被巴菲特的有关言论所误导，老先生认为消费品公司的护城河非常重要，包括品牌、商业模式、渠道等，似乎公司的管理层并不重要，但是老先生接下来又说公司要有优秀的管理层。

那么到底是有坚固的护城河重要，还是优秀的管理层更加重要？

别的行业我不敢说，但在消费品行业，我可以妥妥地说后者更加重要。

战略选择

当然，除了优秀的管理层还要有正确的战略，而且我认为正确的战略比优秀的管理层更重要。

平庸的管理层加正确的战略，公司只会发展缓慢，但不至于被灭掉。而如果是平庸的管理层加错误的战略，那最后的结局就是公司的消亡。

优秀的管理层加错误的战略，公司可能会绕很大的弯路，但也不至于被干掉，除非公司一直坚持错误的路子。

而优秀的管理层加上正确的战略，才会让公司不断领先对手，建立市场优势，最后强者恒强。

战略选择决定了企业的未来发展

很多人说贵州茅台这样的公司找个傻子都能干好，我对此不敢苟同。

如果上位的真是个庸人他什么都不干，估计贵州茅台应该还是家不错的公司，但是如果他上来后乱来，改变了原来的战略，那么对茅台就要重新评估了。

比如假设一种情况，有位老兄上来后认为既然贵州茅台一直是一瓶难求，那么我们就大幅扩产吗，把终端价格降下来，让普通 老百姓 消费得起不就行了，那么茅台万亿的市值还能支撑吗？

消费品公司因为管理层问题以及战略失误导致公司实力涨落起伏的例子太多了。

上海家化 自从创始企业家葛文耀被 中国平安 驱逐后目前什么情况大家都很清楚了， 东阿阿胶 秦玉峰搞得所谓价值回归（提价）战略最后把自己差不多快逼死了，曾经的鸭脖第一股周黑鸭拒绝连锁加盟模式后被绝味鸭脖反超，市值已经相差2-3倍。

回到光明乳业，与老大 伊利股份 的巨大差距主要还是来源于管理层及战略选择的不同。

说到光明乳业的管理层，我们不得不提王佳芬——光明乳业的奠基人，应该说这是一位非常优秀的企业家。

用一位乳业协会领导的话说，“她对上海光明以及全国乳业发展功不可没。”王佳芬在光明的14年间，光明从一个地方企业转变为全国企业，一度荣登乳业榜首。

但是我不得不说人成功后的惯性是如此的强大，光明一开始就走的新鲜路线，据说王佳芬亲自带着公司总部的所有人员到上海最繁华的商业地段去推销这种“最新鲜的牛奶”。

光明乳业上市后依然坚持“新鲜战略”，并且逐步从华东出发向全国拓展，但是由于新鲜牛奶对生产过程，冷链运输等环节要求极高，导致光明在异地扩张中遇到了质量问题，就是2005年光明收购的郑州山盟奶厂出现质量事故，一时间让光明的奶纷纷下降，订单骤减，经销商退货。

但是当王佳芬好不容易度过这一危机后，她仍然认为坚持新鲜战略没有错。

而此时的伊利，在常温奶领域突飞猛进，在2003年其营收就超过了光明，2005年净利润超过光明。

有危机感吗？有，但是经过2年的纠结，光明依然再次举起了“领鲜”战略。

王佳芬认为常温奶在营养和口感方面都不如鲜奶，而且国外都是鲜奶为主，做常温奶只能搞中低端，搞价格竞争，但是却无视当时中国的国情，大部分地区都喝不上牛奶，所以行业要考虑的是优先让大家喝到奶，而不是喝到更好的奶。

好在光明乳业的领头人王佳芬在2006年之后开始退居二线，由郭本恒接任总经理。其实领导人的更替一个很重要的作用就是纠错机制。

郭本恒上来后第一件事就是改变战略，把光明多年的“聚焦新鲜，实现百亿”的战略变革为“聚焦乳业、发展新鲜、突破常温、实现百亿”。

曾被边缘化的常温和奶粉与新鲜终于一同被作为公司发展的三大支柱品类。

而郭上任之前，光明的收入增速连续多年缓慢增长，最低时仅有2%，被伊利远远抛在身后。

2008年三聚氰胺事件之后，光明的营收也出现了拐点，增速由之前的个位数回到了15-20%的增长。

郭本恒对光明以及行业最大的贡献则是常温酸奶莫斯利安（一度占光明总营收的30%）的一炮走红，他不但为中国乳业创造了一个新品类，而且在增速上使得光明再次超越了行业第一名伊利，在他出事前一年（2014年）光明增速回到了25%，而彼时的伊利增速仅为14%。

然而好景不长，郭本恒在2015年因违规违纪被调查（最后以受贿罪判刑），这也是国企的毛病之一，铁打的营盘流水的领导。

管理层一更替，当年光明的营收就受到了影响，营收下降了10个亿。

新上任的朱航民应该说对原有的战略没有进行大的改动，但是毕竟是跨界空降的管理者，对乳业的理解与王佳芬、郭本恒等乳业元老无法相比，而他的对手是年轻有为的伊利少帅潘刚，以及蒙牛优秀的职业经理人卢敏放。

此二人都是浸淫乳业多年，而且他们都及时地进入了常温酸奶这个领域，利用光明乳业的管理层动荡，迅速卡位，把常温酸奶的开创者光明从第一名挤到了第三名，仅用了3年不到的时间。

市场竞争，不进则退。

朱航民的三年任期只把营收从202亿提升到了210亿，随后2018年中璞韶华接替朱航民执掌光明乳业。与朱航民一样，濮韶华也没有任何乳制品行业工作经验，属于典型的外行领导。

濮韶华带领下的光明乳业，未来会走向何方，老牌国企是否还能辉煌再现？

我们暂时不要给出答案。我们先看看当前乳业行业的新变化，伊利和蒙牛已经在常温领域（包括酸奶和高端有机奶）已经牢牢占领了优势位置，两强相加后市场份额已经有7、8成，留给其他的乳企市场空间不大了，但是常温奶的高增速也不在了。

乳业作为整体增速已经降为小个位数了，但消费者消费升级的趋势仍在。

目前主要是两个方向，一是由常温奶的中低端往高端发展，二是由常温奶往巴氏奶发展。

应该说第一个趋势仍然是被伊利和蒙牛牢牢把握，而第二个趋势却可能是光明为代表的地方性乳企可以突破的方向。令人欣慰的是濮总也看到了这一点。

从其上任后的各种演讲会议资料以及公司最新披露的年报看，光明未来将继续保持战略定力，坚定贯彻领“鲜”战略，毕竟光明所在的是经济最为发达、人均收入较高的华东地区，而且光明在华东有自给率较高的牧场资源，有全资控股的冷链运输物流公司，如果现在放弃这些优势，继续去和巨头们拼常温奶市场，将会得不偿失。

当然，光有正确的战略还不够，还要看现在的管理层是否优秀，因为现在的光明是市场的落后者。

前十几年错过了常温奶的历史性机遇，也错过了成为全国性乳企的机会，而现在光明要成为追赶者，一方面要保持在鲜奶领域的优势地位，另一方面补足自己在常温奶、冷饮以及品牌、渠道等方面的短板。

从新管理层上任后的一系列动作看，光明也是这样做的。比如光明加强了在鲜奶领域的产品创新，推出了75度消毒的巴氏奶，比正常温度85度低了10度，保留了更多的乳铁蛋白等活性物质。

最近在疫情期间光明推出了保质期长达15天的“新鲜牧场”鲜牛奶，口感与巴氏奶接近，应该说光明的产品创新能力仍然是非常强悍的。

但光明的渠道能力却是一般。目前光明的经销商上海有506个，外地有3755个，这与伊利和蒙牛的渠道深度相差甚远，但是从年报看光明的经销商数量也开始增加了不少。

还有光明通过收购集团公司的资产，辉山乳业的牧场，整合渠道品牌资源，加强产业链优势，加深了公司在上海大本营市场的渠道深度，强化提升了冷饮事业部，保障了鲜奶的上游牧场资源。

在广告营销领域光明相比巨头们也差别巨大，比如去年光明的广告费仅为6个亿，但伊利的有112亿，不过好在公司也在发生转变，比如莫斯利安采用了新的代言人——当红小生刘昊然，也开始在央视上广告了，独家赞助《故事里的中国》栏目，最近公司董事会批准了投入7000万广告费用推广公司的酸奶产品健能。

随心订平台原来只是个订奶的平台，成本较高，而今年疫情以来公司在上海开始配送素菜、鲜肉等多品类，未来也会与盒马生鲜合作搞新零售。

应该说公司正走在正确的路上，今年一季度公司的营收也收到疫情的影响，但相比行业第一名伊利公司受的影响较小，应该说疫情其实是有利于光明这种巴氏奶公司的，人们为提高免疫力更愿意喝高端的巴氏奶，我们预期公司的中报应该会有一个不错的增长。

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