数字化时代下的“强个体”与“新组织”_新浪财经

　　数字化时代下的“强个体”与“新组织”

　　新生代员工对企业的期望和自我期望都比较高，他们不再致力于成为一个“组织人”，他们更想要成为自己想成为的人。

　　文｜陈茜钱丽娜

　　近期一些互联网公司公开取消“大小周”引发了关于“职场内卷”是否需要终结的讨论。与加班费绑定的“大小周”制度取消，有的员工赞同，因为可以回归生活；有的员工则不满，因为工作量没少，工资却少了。虽然依然可以申请加班，有加班费，但是审批程序的“成本”提高了。

　　“大小周”制度争议的背后，数字化时代、个体和组织的关系在发生怎样的改变？组织管理正面临怎样的挑战，又该如何应对？

　　在北京大学国家发展研究院BiMBA商学院院长、北京大学王宽诚讲席教授陈春花看来，数字化时代正涌现出“强个体”和“新组织”，个体目标和组织目标需要协同共生。对于新一代年轻人，组织应该改变激励的导向，激发和创造价值。组织管理中需要为岗位角色增加价值，让人在组织中有意义，同时，组织还需要提升柔性化能力，保持组织动态性，适应环境变化。

　　取消“大小周”组织应对变化的自然选择

　　在陈春花看来，“大小周”制度保留还是取消引发的争议，体现了数字化时代组织管理正面临的变化和诸多挑战。

　　她分析到，组织管理始终要围绕以下四对关系的变化而展开：个人与目标；个人与组织；组织与环境；组织与变化。而这四个命题，在数字技术带来了个体价值崛起的背景环境下，也发生了根本性的转变。

　　首先，个人目标和组织目标之间如果不能协同共生，组织会遇到挑战甚至冲击；其次，个人在新技术的帮助下变成“强个体”；再则，环境是不确定的、动态的，组织无法处在“稳态”中；最后，变化本身对组织绩效的影响有时会超越组织本身，因此组织需要动态适应变化。

　　此时，要想应对内外部带来的挑战并成为一个高效组织，组织需要具有新的管理能力。既要确保组织目标的实现，又要实现强个体价值，还要能动态适应环境的变化，获得新的成长可能性。

　　所以，“大小周”制度的变化只是组织管理变化的一个表象，只有深度理解数字化时代组织管理的挑战，才能看清变化的实质。

　　为何高速增长的互联网企业要纠结于让员工加班或不加班，而无法解决工作时长与高绩效之间的平衡关系？陈春花认为可以从两个视角去理解。

　　第一，延长工作时长伴随着员工的疲惫感，无法持续维护高的创造力与工作质量，自然也就无法获得高绩效。如今对于组织来说，更重要的是释放员工的创造力，释放员工的价值，共同面向未来创造更多的可能性。

　　第二，高速增长的互联网企业，也正在面临增长放缓的趋势。这些高速增长的互联网企业渐进存量时代，过多的劳动产出，反而会成为消耗。

　　这或许是大厂取消“大小周”的另一种考量。在陈春花看来，这并不是组织的妥协，其实是平衡，是数字化时代中的管理者开始关注个体发展与组织发展的平衡问题。

　　在她的新书《价值共生》中，有很大篇幅去阐述数字化时代的“新个体”和“新组织”，以及他们正面临的变化和挑战。陈春花总结，其实最大的挑战就是人变了。

　　首先，人心变了。这一届年轻人他们更在意生活与工作的平衡，更在意人生中的自我价值获得感。其次，人的能力变了。数字技术给个人的赋能更高：数字技术让个体充分拥有信息，拥有了更强的对话能力让个体更强大。

　　在这种情况下，“组织想要变得更强，就得和这些更强的个体在一起，就得平衡好组织的发展和个体的发展之间的关系。他们不再是服从的关系，而是需要共生。”

　　所以，取消“大小周”不是组织的妥协，而是组织主动应对变化的自然选择。

　　赚钱难激励

　　陈春花指出，“加班是福报”的物质激励背后，其实还是在强调赚钱。因为加班带来的收入仍然是工资的一部分。工资不是激励因素，而是保健因素，而保健因素不会有激励的作用。

　　根据美国心理学家赫茨伯格的激励——保健理论，影响人行为积极性的因素分为两大类。在职场上，保健因素与工作环境和条件相关，诸如薪金、公司政策、管理措施等，而激励因素与工作性质和内容相关，诸如成就、赏识、挑战性工作、工作责任，以及成长发展机会。

　　“如果保健因素缺乏，人们会表现出情绪不满，保健因素存在，人们的不满情绪只是降低，但不会带来满足感，更不会带来激励的效用。”陈春花分析道。

　　只有注重激励因素才能增加员工对工作的满意度。“今天，新一代年轻人的成长环境完全不同了，他们成长于中国经济高速发展的时期，更加重视人文关怀和自我价值。所以，组织应该思考的是激励的内容和初衷，要改变激励的导向、激发和创造价值。”

　　陈春花认为，员工与企业之间存在三种契约关系，分别是经济契约、社会契约和心理契约。新生代员工在与企业的契约关系中，很可能更在意心理契约，对心理契约的感受强过经济契约。

　　在新技术的冲击下，心理契约发生了巨大变化——从过去以组织期望为主的心理契约转变为以双方互动或个体期望为主。

　　“新生代员工对企业的期望和自我期望都比较高，他们不再致力于成为一个‘组织人’，他们更想要成为自己想成为的人。”陈春花说道。

　　让人与技术加速融合

　　如今企业不得不承认的是，人工智能、机器学习、自动化一定会对人才战略带来影响。企业高管一方面要考量技术创新带来的价值，另一方面还要评估技术创新过程中，劳动力的技能胜任问题。

　　埃森哲大中华区战略与咨询董事总经理萧兆琳说，当企业进行数字化转型时，核心的关键是价值，“这里的价值不仅指企业收获的商业价值，也包括员工价值、社会责任价值，这些都是广义的价值。”

　　而核心价值之一便是如何提升员工的价值。埃森哲建议员工和雇主在三个方面进行合作，加速员工和人工智能的合作，学习和应用未来所需的技能。

　　首先是共同准备。企业与员工要提前沟通，重新想像工作，提出任务，充分利用现有的人才，弥补人才所需的新技能，同时借助人工智能来识别隐藏的人才。

　　其次是提升能力，企业要为员工提供强化技能的资源。

　　最后是共享价值，在企业内部创造一种重视教育和终生学习的文化。企业需要给员工时间来适应全新的工作形式，认识到个人的需求。企业还要持续跟踪绩效和参与水平，将技能培训和支持相结合，以此引领员工进入全新的职业道路。

　　在实践中，工业公司霍尼韦尔向数字化方向的转型是一个例证，其人力资源高级总监吴英红说，“数字化对企业的影响不单是在产品和解决方案上，它给企业内部管理带来很大的影响，关键是转变了员工的观念。”

　　霍尼韦尔在中国有近万名员工，人力资源管理实现数字化后，HR从事务性的工作中解放了出来。吴英红说，“HR从繁琐的事务中解放出来，做更核心的工作，成为公司业务的战略合作伙伴。”

　　数字化转型需要观念、行动等多方面的改变。霍尼韦尔不断提高HR团队运用数据的能力，如用数据驱动人才管理、用数据分析员工离职风险、用数据找到合适的人选等等。在人才管理数字化方面，霍尼韦尔利用大数据分析了解人才画像，进行招聘、绩效考核、高潜人才管理、员工离职风险预测、敬业度满意调查等。

　　借助数字化技术，霍尼韦尔对员工的离职风险进行客观评估，根据员工在公司的工龄、年龄、业绩、收入、上司情况等几十个维度的数据，综合判断员工是否有离职风险，属于高中低风险的哪个阶段？吴英红说，“数字化工具弥补了主管和HR主观判断的不足。”

　　“在向数字化转型时，我们盘点了企业当前软件人才的结构与技能，发现了一些短板，我们会评估企业内部能否通过人才孵化来弥补，同时结合外部招聘补充后备人才。”吴英红说。

　　以往，霍尼韦尔招聘的是传统意义的岗位，如销售、工程师，但公司强化了软件元素后，招聘硬件工程师时也希望候选人有一定的软件背景，积极参与数字化转型。吴英红说，“我们现在要考查候选人是否有成为‘复合型’人才的潜力，能够跨专业，而之前考虑更多的是传统的工业化硬件要求。”

　　埃森哲认为，数字化转型之后，人机合作将成为趋势。企业将告别“信息时代”，即机器交付改进流程和产品的数据，进入“体验时代”，员工需要借助独特的技能提供更为个性化的客户体验。数据的作用是支持员工的学习和专业成长，而不是仅仅用于个人绩效的评估，同时数据也将帮助员工的工作更富弹性和敏捷性。

　　信息时代，企业需要智能工程师来构建软件、网络和算法，体现的是人的技能价值，当体验时代来临时，员工的领导力将成为企业最为看重的因素之一。

　　让人在组织中有意义

　　陈春花认为，数字化技术对个人和组织关系最大的变化，是组织目标要涵盖个人目标。如果组织目标不能涵盖个人目标，优秀的个体就不会和组织在一起。

　　对于组织管理者来说，要应对强个体对组织的影响，需要既理解这个时代人们自身的需求特征，又要有能力留住员工，提升组织凝聚力，获得员工对组织的认同。

　　因为“强个体”的出现，强化了个体对组织的影响，组织目标的实现越来越依靠组织成员的创造力。因此，组织管理中需要增加一个价值，就是让人在组织中有意义。

　　“只有让人在组织中有意义，才可以解决组织创造力的问题，解决组织真实效率的问题，解决组织目标实现的问题。否则，组织可能就会在不断变化的环境中被淘汰。”陈春花说道。

　　人在工作中的意义从哪里来？管理者需要做好四件事：

　　1.要有为组织成员描述愿景的能力。让组织成员理解公司的愿景，帮助员工获得更广阔的价值感，从而帮助员工感受工作的意义；

　　2.要让组织里的每个员工看到更优秀的事物。了解更优秀的事物，会牵引人们朝着更好的方向努力；

　　3.要不断提升员工的认知水平和认知能力。重新认识这个世界并创新意义与价值，要依赖于员工的认知水平和认知能力；

　　4.要做好员工期望管理工作，使员工自我期望与组织期望相一致。

　　在数字化协作、分工极细的当下，员工是否会产生“工具人”心态，陈春花并没有那么担心。

　　“因为强个体对自身的价值是很清晰的，他不会让自己被动于组织的安排，也不会固化在一个角色上，更重要的是，他们有明确的自我认知。”陈春花说道。

　　陈春花指出，从组织的角度来看这个问题，要避免“工具人”心态的出现，可以设置更多角色与岗位，给员工以更多成长机会和发挥价值的可能性。

　　这就要求组织打破层级结构，开放组织平台，规划新的岗位和角色，设立不同的晋升系统以及评价系统，让员工更容易找到适合自己的岗位或角色。

　　陈春花曾和一些新生代员工进行交流，从个人价值、工作价值和公司价值三个维度谈他们所在乎的要素。在他们看来，个人价值包括职业发展、生活方式、待遇满意程度和可接受的工作强度与节奏。

　　在工作价值中，他们更在意工作是否具有自由性、独立性、刺激性、挑战性；更在意自在感和幸福感，以及能否与自己欣赏的老板共事。

　　而公司价值则包含具有令人鼓舞的使命、价值观与企业文化；善于发展，具有刺激性与挑战性；业绩强劲，具有行业领导地位；拥有很多优秀人才，同事关系融洽，工作有保障。

　　“我把这三种价值总结为：创造出伟大的公司称为企业价值；生产出伟大的产品称为工作价值；创造出伟大的公司、伟大产品的人，能享有美满的人生，这是员工价值。”陈春花总结道。

　　打造柔性组织，适应巨变环境

　　内外部因素变化形成了组织动态特性，除了关注内部员工需求，当下外部环境的变化对组织绩效产生影响变得越发重要。管理者要有能力适应这种动态性。陈春花指出，大部分情况下，组织稳定性是组织绩效的来源。但是，在动态环境中，只有组织动态特征才能帮助组织获得绩效。企业成功的关键因素也演变为速度、柔性化、整合和创新。刚性的组织无法取得绩效，所以，组织柔性就变得特别重要。

　　“如果你不能适应它，就找不到机会的可能性和绩效的来源。组织的柔性化能力就是实现组织的动态性。”陈春花说道。

　　2003年～2004年，陈春花曾任山东六和集团总裁。她在任期间，赶上了2003年的“非典”、2004年的“禽流感”。这对于一个饲料行业的头部企业，无疑是巨大打击。“在这个时候，我告诉整个团队，在遇到危机时，我们不能只关心遇到的挑战和问题，最重要的是认识到这实际是个机会，然后去设计更多的行动来实现这个机会。”陈春花说道。

　　随着公司内部开始的一系列调整，最终在这个特殊的年份，山东六和成为饲料行业第一。

　　陈春花认为，实现组织柔性化能力有五项重要前提：

　　1.组织系统的柔性化，包括目标系统、管控系统的柔性化以及组织的快速行动；

　　2.组织柔性强调通过设计获取更多的行动机会，所以组织柔性更关心机会导向，而不是目标导向；

　　3.必须同时关注组织战略的转换效率和转换成本。也就是快速应对危机的同时，保证以较低的成本获得更高的效率；

　　4.采用保护与矫正策略。因为危机是不确定的，所以决策速度快时，有些东西你可能不能判断得非常准确。在这种情况下，你要给出整体保护以及迭代纠错的空间。

　　5.创新与承担的能力。真正构建组织柔性化能力时，最重要的管理者要有担当，要能够真正地接受创新，即使这个创新有可能是错的，也要允许这种试错和犯错。