决策权，哪些要保留，哪些要下放？|百思买_新浪财经

作者：休伯特·乔利等

导读：丹尼尔·平克在《驱动力》中说：人类有一种天生的内在驱动力，追求独立自主，相互联系。当这种驱动力得到解放时，人们就会取得更多的成就，过上更富裕的生活。培养自主性虽然很重要，但并不适用所有的情况，这就是需要清楚由谁来做决策。

大多数情况下，决策不能也不应该自上而下进行。你可能会问：“这和人的魔力有什么关系？”自主性，也就是控制你做什么，什么时候做，和谁一起做，是内在激励我们的基本要素之一，能够直接促成更好的业绩。

一

尽可能推进基层决策

在转型的危急时刻，当涉及重要决策时，我之前一直处于主导地位，是时候做出改变了。我们首先考虑的是谁应该做决定，也就是说，应该由公司的哪个层级做决定。有建议认为决策应该由组织中最基层的人来做，因为在最基层的人可以获得足够多或最好的信息来做出决定。最基层几乎没有高层管理人员。

但是像百思买这样的大零售商，决策权下放并不简单。百思买实际上是一个业务单一的企业，按职能组织，如销售、营销和渠道，往往会把决策推到这些职能的交汇处。

尽管如此，我们还是有机会。例如，门店经理过去依赖总部开发的销售话术脚本来培训基层员工，教他们怎么和客户交谈。公司很快就发现，如果销售人员想要真正与客户建立联系，就必须给他们自由，让他们做自己，自己做决定。一旦我们通过技术丰富顾客生活的目标变得明确，我们的销售人员需要的就是以一种对他们每个人而言都感到真实的方式自主地去做，而不是生搬硬套话术脚本。这只能在信任和尊重的环境中起作用。

亚马逊的“不同意，但承诺”理念说明了这种决策方式。在一封致股东的信中，杰夫·贝佐斯解释了为什么公司应该总是把每一天当作第一天来看待，他在信中表示，他觉得亚马逊工作室提出的原创出品的理由并不令人信服。但他的团队不这么认为，然而这个项目在他的全力支持下继续进行。他解释道：“注意这个例子不是为了说明我要告诉自己‘好吧，这些人错了，没抓住重点，这个项目不值得我跟’。这是一种真实的意见分歧，是我的观点的坦率表达，是团队权衡我的观点的机会，也是他们快速、真诚地承诺坚持他们自己理念的体现。”

除了明确应该由谁来做决定，我们还研究如何做决定。我们学会了利用RASCI模型，即责任、负责、支持、咨询和告知。我们回顾了一些决策，并讨论了每个决策应该分配给哪些人。

最后，只有几个我负责的事情需要我做决定，我也会提供支持。在他们咨询我或告知我时，我做过很多决定。因此，我基本负责四种决策：公司整体战略；主要投资决策，尤其是并购决策；决定公司高管任命；为公司价值观定下基调。

当然，他们咨询过我很多决策，我会针对像品牌和资本结构等问题发表我的看法，但最终还是要营销主管和首席财务官来做决定。在许多情况下，如家庭顾问的推出，他们只需要告知我。除了在机制中引入更多的自主权，我们的新做法还避免了相反的陷阱，即每个人都发表意见，但没人做决定，从而导致组织瘫痪。

我们转向了一种进一步去中心化的模式。这对我们的增长战略来说是完美的，但与我们的“蓝色复兴”转型模式相比，这是个显著的变化，在此期间，我做出了许多决定来稳定百思买这艘巨轮。固有模式需要被打破，而且这也是一种调整。提高我们彼此发生联系的方式极大地支持了这种转变。我们相信对方能够做出最好的决策，但也愿意随时在需要的时候提供帮助和诚实的反馈。

每当需要对某件事情拍板的时候，大家总会看着我。我总是笑着说：“别看我啊！”最终，我们转向了进一步去中心化的决策模式，这使得决策更加明晰，加快了决策过程并提高了决策质量。

二

创造参与过程

当我还在麦肯锡做顾问时，我在法国中部的一个小镇的工厂工作，他们为导弹系统生产电池。这家工厂需要改善自己的运营情况。我们采取了四个步骤，大约历时8周。首先，制定底线和改进目标。这些目标必须足够宏伟，避免在执行过程中的边际调整，并迫使人进行彻底反思。其次，每个人都参与进来，提出改进的办法。最好的办法都是来自一线人员，他们亲身体会哪些程序碍事，往往知道如何改进。再次，所有的想法被分成三类：赞成（好主意），反对（太贵或太冒险），可能（有潜力）。最后，我们对赞成和可能的想法进一步细化。

高级管理层的角色主要就是置身幕后：他们组织并负责整个流程，让工厂工人和他们的直接主管想办法。但作为年轻的麦肯锡顾问，我仍沉迷于指挥和控制模式，结果令人震惊。工厂工人想出了一系列具体的办法，这是总部人员不可能想到的。尽管在麦肯锡内部，这些运营的项目并没有特别吸引人，但这次经历很有启发性，也是我永远不会忘记的重要一课。

对我来说，获取类似的广泛基层经验可能比其他人更容易，因为在我的职业生涯中，我所带领的公司所处的领域，我刚进去时都是一无所知。在很多方面，我只能信任并授权他人，别无选择。我的局外人身份是一剂有效的良方，避免了我回到自上而下制定战略方法的模式。

在我加入嘉信力旅运时，公司需要在下一次董事会上提出一份增长计划。这是我继EDS法国分公司和威望迪全球之后第三次出任CEO，那时，我知道我的工作不是去找答案。即使我想，也做不到，因为我在旅运行业的唯一经历就是旅行。我的工作是创建并推动一个流程，让那些比我更了解业务的人去寻找答案。在嘉信力旅运，我们有效地模仿了我在电池厂学到的四步法：

● 我们现在的处境如何？

● 我们的目标是什么？

● 我们需要做些什么才能够实现目标？

● 我们到底要如何做才能够实现目标？

我们组织了从人力资源、市场营销、供应链管理到IT部门等各个职能部门的团队参加的场外研讨会。我没有想出什么主意和解决办法。我提出问题，支持团队制订计划，帮助整合之后再递交给董事会。

后来我去了卡尔森集团，情况也是如此。所以我精心策划了一个流程，让每个业务部门都必须制订一个增长计划。

我加入百思买时，没有零售经验，但是我必须在8周内想出一个扭亏为盈的计划。该计划是在团队参与的研讨会中制订的，在提交给董事会和投资人之前得到了百思买高管的认可。那家小电池工厂完全不知道它对我的影响有多大。

然而，在百思买有一个关键的区别，虽然想法和解决方案来自各个部门，但从匹配网上价格到恢复员工折扣，很多决定都是我自己做的。为什么？因为形势逼人。当公司安全地脱离了破产的边缘，我们在2016年制定了“打造新蓝”成长战略，我采取了一种更加放权的方式来做决定。

三

创建结果导向型工作环境

下放决策权和培养自主性虽然很重要，但并不适用所有的情况。

2012年，我开始在百思买工作时，里奇菲尔德总部的停车场空空如也。我发现，在任何一天，公司总部有五分之一到三分之一的人不在办公室。在有些部门，团队会议有一半的人不在。百思买的员工被允许在任何他们想待的地方工作，在任何时间工作，只要他们能够达到预期的结果。这被称为“结果导向型工作环境”。

2013年2月，还在我们扭亏计划实施之初，我们的管理团队就是否继续这种工作方式展开了激烈的辩论。我们的首席财务官莎伦·麦柯勒姆坚决反对这种制度，她认为这种制度会降低效率。另一些人认为这不重要，不值得我们关注。我不得不出面调解，打破僵局。

最后，我决定取消远程工作方式，正如你所想的那样，这不是个受到一致欢迎的决定。有些人，包括设计这个制度的人，认为我是个管理恐龙，更在意他们是否打卡而不是结果。我收到一些邮件说家里孩子或老人生病，当时没有人提议不允许病假或特殊情况。巧合的是，雅虎CEO玛丽莎·梅耶尔也刚刚取消公司的远程办公模式。

如今，新冠疫情使得远程办公成为必要之后，包括百思买，似乎没有选择，只能在家办公。但在那时，没有公共卫生方面的考虑，我是出于实际和理念方面的考虑，做出取消在家办公的决定的。

从实际的角度来看，百思买正处于死亡的边缘。情况紧急，这意味着我们得齐心协力，快速行动，保持同步和信息流动。所有这些都需要大家同时在一个地方办公。就像当一个垂死的病人躺在手术台上时最好让医疗团队都在手术室。另外，远程工作并不适合所有人。对公司的不同部门制定不同的规定，会让部门间关系紧张并产生怨恨。门店的员工没法选择在家里工作，他们必须去门店工作，而且得准时出现在门店。

此外，这种工作制度是建立在授权总是正确的理念上的，我认为这个理念从根本上是有缺陷的。没有一种适用于所有情况和所有人的一刀切的领导方法。20世纪80年代，第一次参加麦肯锡的管理培训时，我就了解到，自主性必须根据技能和工作动力进行调整，要根据具体情况采取具体策略。授权只适合那些有足够能力和动力的人。如果你要求我砌一堵砖墙，或者做一顿五道菜的晚餐，然后让我去做，结果将会非常令人失望。如果我是个非常有经验的瓦匠，但是我对砌墙完全没兴趣，结果同样会很糟糕。

只有当人们既有技能又有动力的时候，授权和自主性才会激发人的魔力。我十几岁时在汽车修理厂做暑假工的时候，我既没动力，也没技能，自主性对我或者汽车修理厂都没有帮助。

我选择在这种背景下进行领导：当激情高涨，但解决问题的技能不高，在这种情况下，通过创建一个可以解决眼前问题的平台，比起放任自主，选择干预更合适。

同样，在2012年拯救百思买的时候，正确的做法就是进行指导。尽管许多人参与了制订扭亏为盈计划，但我一开始做了很多决定。2016年，当公司处于稳定增长时，我们需要大的想法和创新，我们愿意下放更多的自主性，尝试新事物。我启动了一个“免责卡”（我们制作了实体卡）制度，以便在计划失败的时候用。这给了人们一个创新的机会，同时也减轻了必须成功的压力。

公司的使命与个人动力、真实的人际关系和自主性相结合，就会影响我们愿意在工作中投入的程度。但是人的魔力也要求我们一有机会就要在我们最擅长的领域做到最好。