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信美相互人寿创始人兼董事长 杨帆
一位名为“信美相互大F哥”的ID在自己的微博上写到:“帮助人这件事是种选择，也是种美德。”活跃在社交平台的创业者很多，保险高管屈指可数，而信美人寿相互保险社（以下简称“信美相互人寿”或“信美”）创始人兼董事长杨帆则是其中之一。
追根溯源，保险起源于互助。保险是基于大数法则的风险平滑机制，就这个意义而言，外界对保险的定义与互助一致，即都是慈善助人的行业。从全球范围看，相互保险是保险市场中的主力之一，公开数据显示，相互保险在全球保险市场的占比基本稳定在三分之一左右。
作为保险最古老的一种组织形式,其为人类社会化解个体风险提供的保障方式久经考验，尽管在其数百年的发展历程中，历经多次“去相互化”的浪潮，但助人的初心，使得杨帆萌发了筹建和创立相互保险的念头。
2017年我国相互制保险牌照开闸，当年5月，信美相互人寿作为首家相互制寿险机构获批。从人保到原保监会再到中保（欧洲）控股，太平养老和泰康养老，历经行业风浪的杨帆，开启了相互制保险助人成己的全新探索，在新的赛道上扬帆起航。对于这次远行的底气，杨帆的答案是“客户（会员）既是保单持有人，又可以共参管理和共享盈余，内外融通，注定了相互保险组织从基因中的“以会员为中心”，从而更加关注风险、更亦守住初心。”
技术为大——破局相互制之短
相互制的历史非常悠久，是保险最早的形态。早在17世纪的英国，就已产生了诸如火灾、海运等相互保险组织。
上个世纪二十年代开始，美国的股份制保险公司进行了一场“相互化”的浪潮。公开数据显示，20世纪90年代，全球10大保险公司中，相互保险组织占了6家，其业务逐步成为市场主流。
尽管优势凸显，相互制保险组织却面临增资的挑战，这一问题在20世纪末资本市场蓬勃兴起后，显得尤为突出。当保险公司的业务发展到一定规模后，对资本金的需要使得“去相互化”兴起，因为这样才能让保险公司顺利增资，有足够的资金才能确保运营和赔付的可持续性。
当然，在资本困局之外，传统相互制的治理架构还存在另外一个问题，即会员参与重大决策的制度安排，使得沟通和决策效率较低。
对此，杨帆却有着不同的观点，在他看来，效率或资本的问题，都可以通过技术方式解决，比如通过微信、邮件等方式可以迅速触达所有的会员，极大地提升了与会员的沟通效率。相互制的力量在于其从根源上，始终保持以消费者利益为导向，这才是保险行业助人的根本。
“以会员为中心是相互制最突出的优点，当企业的拥有者和消费者二者成为一体，消费者利益就能在最大程度上得到保障。”杨帆说。
汲取历史经验与教训，在杨帆掌舵下的信美相互人寿，从成立之初，就开启了与技术、效率“较劲”的征程，数字化成为融入信美发展历程的强势基因。
“寻找出资人就是一个寻找同路人的过程，能够技术赋能，又高度认同相互保险理念的当然是首选。”如杨帆所言，股份制保险公司通常置身于资本市场之下，资本的逐利性势必会导致其保障本质有所减少。如果股东频繁变更，公司的战略很难保持连续性。相互保险组织“会员共同所有、共参管理、共享盈余”的核心特征，从制度安排上规避了战略不稳定的问题。
信美的技术优势是站在巨人的肩膀之上，回溯信美的诞生之路，兼具主要出资人和技术赋能者的蚂蚁集团是其坚实的支撑。
技术方面，依托阿里云为基础的整体云上系统架构、数字化中台建设，信美已实现全流程在线化、实时数据化，且在分步阶段走向智能化。
从来没有一家寿险机构一成立就实现了全业务流程在线化，信美不仅提出来，而且做到了。杨帆介绍，“我们是国内首家运用分布式将核心系统上云的寿险机构，未来这个开放的系统还有很大的延展空间，可以服务于保险行业大生态。”互联网让相互保险机构长出全新的翅膀，这也是信美高效率运营，建立独特竞争力，能够打破寿险行业“七平八盈”传统规律的重要原因之一。在数字化的强大助力下，信美在成立的第三个完整会计年度，就交出了一份盈利的年报，2020年实现盈利6928万元；2021年的上半年实现盈利3044万元。
依托数据驱动经营和管理模式升级，打造具备竞争力的“轻型、高度敏捷型组织”，在这种经营思想的指引下，信美今年前三季度实现保险业务收入37.95亿元，而新单保费规模提升带来的边际贡献，也持续驱动公司实现费差益；此外，信美的累计存量业务持续释放利润，专业投资团队带来的较高投资收益率，多维度对盈利做出贡献。
只有一个轻型、高度敏捷型组织才能做到这样的成绩。依托数据化架构，信美仅凭200多个员工就实现了3A级的即时服务响应-“Anytime, Anywhere, Anyway”，而他们服务的群体，是近80000名会员，以及累积3500万客户的不同需求。
不难发现，移动互联网的快速发展，给了相互制保险机构扬长避短的机会。
产销分离模式——一次大胆的探索与实践
如前所述，信美凭借数字化技术解决了相互制的效率问题，与此同时确立起基于中高净值客群和互联网普惠的“双翼”核心战略，坚持产销分离模式，以及“开放、互信、合作、共赢”指导思想，把前端销售与服务交给专业的渠道团队，发挥自身风险管控、投资管理、定制产品等核心能力，来为会员提供优质的产品与服务。
“小而强”、“小而美”正在成为信美的一种核心能力。杨帆认为小和大是辩证的，风险管控、数字化建设、投资管理、精算合规、医养服务都是非常专业的，人员的多与少，与组织的强与大没有必然的逻辑关系，产销分离模式更适合互联网时代社会分工垂直、细分的商业逻辑。保险公司应回归风险管理者的核心角色。
相互制能给保险产品的销售环节带来怎样的光环并不好评判，在普通消费者面前，或许并不会深究其背后的运作方式，而是更关注产品的价格和服务。这也是信美深耕中高端客群的原因，因为这类人群更能理解相互制的理念。
“双翼”策略的另一端是互联网普惠人群，信美聚焦特定人群风险保障需求，提供定制化保障服务，主要在包括“一老一小一病”的定制险种。正是相互制特色，使得信美把产品创新的核心方向聚焦在保险薄弱领域。
例如，针对老年人健康保障需求，信美相互人寿首创一次性给付医疗险“挺好保”，该产品不但解决了老年人普遍患有三高而无法投保商业保险的困境，并且仅以医疗花费作为理赔给付条件，降低了用户对于健康险产品的理解门槛。在已病特定人群保障方面，信美也推出了针对慢乙肝等已病人群的健康保险。
杨帆认为相互保险的模式有利于解决保险业两大难题：销售误导和理赔难。信美是如何做到没有自建销售团队产销分离的情况下，还能杜绝销售误导呢？“这是由相互保险的结构制度性决定的，结构性的公司治理与股东方及管理层自发的公司治理是不一样的。”杨帆解释道。
“相互制公司中，会员即消费者直接参与公司治理，甚至重大决策要也要经会员代表大会来统一表决，这套流程会从源头上倒逼公司把用户（会员）的利益放在第一位。”杨帆称，信美给予会员的承诺和服务都要去切实执行，绝不能有打折扣。如果一旦发现合作渠道有销售误导的行为，信美也会选择终止合作。
“对于一家相互制组织而言，无论规模做的多大，其结构性的设计和制度，就已决定信美自始至终都不会改变‘会员共同所有’、‘会员共参管理’、‘会员共享盈余’的特点和‘会员利益至上’的理念，而这不仅符合普惠的要求，更符合‘共同富裕’的大方向。”杨帆说。
责任编辑：张玫
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