平安人寿赵福俊：传统寿险公司要积极拥抱数字化(全文)|新冠肺炎_新浪财经

　　10月15日，由《中国银行保险报》主办的中国寿险业转型发展峰会开幕。平安人寿常务副总经理赵福俊出席峰会并讲话。

　　赵福俊表示，面对市场、客户、互联网和疫情冲击，寿险业处在一个充满不确定的时代，传统寿险公司必须准确识变、科学应变、主动求变。

　　他认为，互联网玩家带着流量和技术快速渗透，传统寿险公司须加速转型。互联网保险渗透，巨大的客户流量和卓越的线上服务是他们的天然优势；传统寿险公司要积极拥抱数字化，推动广大队伍加快向线上化转型。

　　以下为嘉宾发言全文：

　　各位领导、各位嘉宾，很高兴大会给了我这样一个学习和交流的机会，下面我就平安人寿在寿险转型发展过程中的一些探索和思考在这里跟大家作一些分享。

　　我的报告分两部分：一是分析人寿保险在今年内外部环境上的改变。

　　一直以来，中国保险业是在银保监会和各地方政府的支持下，坚持保险银保回归基础理念，行业发展有了长足进步。进入2020年以后，内部环境复杂和科技的进步，以及叠加突如其来的疫情，给民众生活和企业经营带来了很大的冲击，也将保险业推到了一个充满不确定性的金融环境当中，整体的环境上人口红利消失，在行业的表现非常明显，客户的年轻化以及客户消费行为的改变对我们未来经营也是一个很大的挑战，还有互联网的企业，他们对于保险业的渗透也在加快，另外疫情的巨大冲击，这些都引导我们在未来的经营转型当中要客观地应对和面对。

　　（图）人力。从图上可以看到，2015年代理人考试制度取消之后，2015、2016、2017人力进入快速的增长阶段，每年人力增长20%以上，到2017年整个行业的人力进入了高峰。进入2018年以后人力增速放缓，增速放缓的时候，实际上是与行业就业结构的改变有关系，这一年以美团外卖为例，2019年从他一家公司获得收入的外卖骑手就有400万人，跟我们行业的50%人的相当，外卖骑手的收入相对较高。2019年这个行业的人力增长预估3%的负增长。

　　（图）客户。除了我们自身行业客户队伍的变化之外，更重要的是客户的变化，客户越来越年轻化，他们对于线上越来越熟悉和适应，尤其在疫情期间，零售和餐饮几乎被按了暂停键。但一些转型线上的行业这个阶段迎来爆发式增长，线上教育、远程会议、线上医疗、生鲜电商等等，他们原来在逐步突破，但疫情期间得到了陡然向上的增长拐点。更值得注意的是客户习惯，延伸到寿险业，这些客户逐渐倾向于从信息的获取、线上的购买和线上享受理赔服务这些逐渐习惯，这对于我们未来行业工作的转型也是一个很大的挑战。

　　面对客户的变化以及金融环境的改变，刚刚侯云春主任也在讲，未来整个数字化还有疫情，整个趋势来看并不是一个短期的行为，它是一个持续的行为。相对于互联网企业，对于这一变化的适应性就更为适应，他带着流量和服务的优势进入到寿险行业。基于支付宝的强大用户量，相互保互助的参与人数占了1亿人以上的数据，未来向寿险持续转化的可能性非常大。线上服务，微保等线上企业不断通过线上化提供保险服务，这都值得我们思考的变化。

　　就疫情，对寿险自身的发展模式而言，数字疫情为寿险数字化转型提供了前所未有的契机。疫情期间，我们对于线下的出勤、创作会和拜访非常困难甚至听会，但是疫情期间和线上有关的直播、线上获客和一部分过去适应于线上展业的业务员获客量的占比大幅提升，这都是一种主流趋势。这些趋势和环境的改变，都促进公司在传统和过往的销售习惯改变上做了需要做的思考和准备的。

　　最后，对应各种变化和环境的改变，必须准确识变、科学应变和主动求变，面对各种不确定性，平安人寿选择坚定地探索推进数字化转型，以数字化驱动全面的寿险改革。我们希望能够寻找到一条新旧动能转变的寿险发展之路，抓住这个调整的机会，为未来持续发展打基础、做准备，能够建立一个高质量、可持续的发展平台。

　　二、平安人寿数字化转型所做的一些思考和初步的探索

　　在如何搭建改革的整体框架方面，集团马明哲董事长在会议当中提出要不忘初心，要求整个公司能够对照从客户需求出发和“专业让生活更简单”这样一个初心，我们提炼出了寿险数字化转型的整体框架，那就是产品、渠道和管理的升级。产品方面，持续完善产品+服务的体系，运用产品+科技，充分赋能销售和运营，发现和满足客户的需求，构建多元化的产品。渠道方面，要改变传统的销售队伍素质良莠不齐、小带有待提升的局面，通过数字化强化管理队伍管理和培训支持。管理方面，需要提升长期规划前瞻性和精耕细作的耐力，核心是形成数据化经营管理和营销的能力。推动这三项改革的核心路径，就是要坚持先做强再做大，先质量再规模，这个核心经营理念的改变。其实国王的发展模式是和经营模式的选择和经营理念的选择有关系。

　　产品升级方面，要构建多元化的产品体系，实现“一个客户多个产品”。目前保险客户出现了巨大的差异，无论是需求、喜好、特质和地域差别，我们要打破一种产品打天下的营销思路。为此我们以客户需求为导向，提升产品策略的前瞻性，发挥平安集团的综合金融优势，构建寿险+、综金和非金+的产品体系。寿险+方面，我们围绕客户的生活场景营造生态概念，打造平安产品+，+医疗健康、+养生遗老、+教育服务等，多场景的需求，以及形成游产品、有温度、有频度的产品和服务。综金+方面，通过构建产品组合，提升队伍收入，满足客户综合金融需求。在非金+方面，打造内容营销，获得流量和线索，实现获客和向寿险产品销售转化的思考。

　　在渠道升级方面，致力于打造数字化营销站队，顺应队伍和客户的改变。销售方面，优化基础管理工作，构建代理人的产品运作能力，丰富销售技能。在队伍管理方面，优化队伍基本法和组织发展路径，实现队伍的分群分层管理，言明公司的管控和纪律要求以及公司的销售文化。培训方面升级模式，加大投入，帮助代理人从第一时间以及整个成长阶段做到千人千面的高品质训练、需求。产品数字化销售的客户资源支持和强大的后台支撑及展业工具的支持。短期内我们将聚焦增员加增量，强化销售技能，提升队伍产能。从长期而言，我们将打造一支高产能、高收入和高服务、高素质的营销队伍。

　　在管理升级方面，我们要做的第一步是通过对经营预警，有效追踪和及时干预，构建先知先觉先行的总部大脑。人寿保险个险销售是非现场销售，很多事情都是后知后觉，甚至客户服务体验也是后知后觉，所以我们要做“三先”：先知、先觉、先行。一方面我们从大到小，而下的梳理流程，场景和数据，实现数据能输出和管理渗透。另据方面是从小到大自上而下地梳理和补齐数据获取和分析过程，组成完成的数据体系。在公司的销售和管理经营过程中，跟内外勤和客户建立统一的语言，用数字化实现一致性。

　　管理升级的第二个方面，在三先体系搭建完成以后，我们搭建“1+N+1”的关系体系，上面“1”是数字寿险门户，相当于飞行员的驾驶舱，从这个驾驶舱可以实现1套视图、1个入口、1个中心，坚固关键指标，对前线直接智慧和支持。中间的“N”是针对业务和管理所覆盖的丰富场景，这里面有增员培训、活动量管理、绩效、机构管理和组织经营等等，各种场景都能有数字化贯穿上下。下面的“1”是背后的数字支持，我们称为中央大脑。通过打造中央大脑的意义，就是将原本的意义沉淀于个人分散的经验和专业，通过数字化专业形成公司的智慧，呈现在数字化的中央大脑当中，从而更好地支持和赋能前线的经营和单位的管理。一是数据，这是字样大脑的细胞，公司提炼有效、有预测性的动态数据，像书架一样分门别类的收集、整理。二是寻找数据之间的联系，就是脑神经系统，通过这个系统把不同数据联系在一起，为后面提供分析基础。三是建立模型，不同数据之间的关系，通过搭建模型实现精准分析、预测和指导。

　　以上是就面对外部环境、科技改变以及突发疫情等诸多变化，平安人寿对未来经营转型分析判断所作的思考和简要汇报，供大家参考，也请各位领导和嘉宾批评指正，谢谢大家。