海底捞的“骗局”: 年赚 265 亿 靠的不是服务

海底捞的“骗局”: 年赚 265 亿 靠的不是服务
2020年05月10日 21:56 新浪财经综合

  来源:全景财经

  4月末,50岁的张勇公布退休计划。

  同日,海底捞也发布自愿公告,宣布了公司采纳领导人才选拔的计划。

  张勇表示,自己将在10-15年内完成退休,期间除施永宏、苟轶群、杨小丽外,海底捞全体员工都有机会参与接班人海选。

  当然,这也包括传菜小哥甚至门童。

海底捞领导人才选拔计划,截图自海底捞公告

  这不是没有可能,最现实的案例是现任董事袁华强。

  据称,袁曾是海底捞传菜员,之后历任门童、会计,再到领班、大堂经理、片区经理。

  人是管理体系中变数最大的元素。

  相比产品研发、品牌营销、供应链与股权顶层设计等,对人的成功管理将会成为一家公司最重要的比较优势。

  正因如此,海底捞这样的内部人才培养机制,也多次被雷军公开安利。他甚至曾表示,小米真正学习的是海底捞。

  同是上个月末,小米有品电商部总经理高自光获晋升,这也是小米首位内部培养的80后集团副总裁。

  谈了近10年的海底捞你学不会,看来还是有可以复制的逻辑。

  KPI背后有个复仇女神

  1994年,张勇在四川简阳开的第一家海底捞,生意并不好。

  为了招揽生意,他开始提供一切可以满足顾客的服务,拎包、看娃、擦鞋样样都有。

  3个多月后,张勇第一次看到门店围着很多人等座时,他还以为是在打架。

  这一年,海底捞就成为了简阳最大的火锅店,甚至在当地开出了第2家。

  海底捞的贴心服务

  商业的本质除了增长,还有效率。如何保证第一家店的极致服务,能够快速复制到第二家、第三家呢?

  张勇用KPI将店员的服务标准化。

  海底捞曾明文规定,客人杯子里的水不能低于多少;客人戴眼镜一定要给眼镜布。

  否则,员工将会被扣分。

  但问题来了,客人说豆浆不喝了,服务员一定要加上;只要有客人来,都送一块眼镜布。

  最搞笑的是,客人完全不需要手机套,但服务员想方设法,也要趁客人不注意把手机抓过来套上。

  KPI规定,这个动作不实现,就会被扣分。这些服务考核分数,直接与员工的工资绑定。

  2017年4月,首次公开谈起这些的张勇,在创变者论坛上忍俊不禁。

  张勇当时认为,出现这种问题可能是KPI量化指标过细。转而,他取消了具体服务细节的标准,只考核门店的翻台率。

  结果有一天,张勇在北京一家店的电梯里,听到一个四川人跟另外几个四川人讲:“我要让你们见识一下在北京的四川火锅有多牛,你不订是绝对没位置的,你订了晚去几分钟,也是没位置的。”

  张勇脑袋里瞬间冒出好几个问号:怎么晚几分钟就没位置了?这不是侵犯客户利益了吗?这还怎么做生意啊?

  问题出在KPI考核指标。因为预定客人不一定准点来,但现场还有客人在排队,空台等你的话,翻台率就少了一轮。

  每一个KPI指标背后,都有一个复仇的女神在某个地方等着你。

  经过长时间的思考,张勇提出一个观点:

  在餐饮行业里,真正起决定性作用的不是KPI硬性指标,而是许多不具体的柔性指标。客户满意度不能用硬性指标去衡量,但是可以被人们感知。

  海底捞最终选择的,可以被称为CSI——顾客满意指数。

  张勇去掉所有KPI,让各个门店任意发挥,但目的只有一个,提升客户满意度。

  事后,他又派了1800名到各个门店充当神秘顾客,通过亲身体验给门店评分。

  A级可表彰,B级为合格,C级需辅导。

  店长才是海底捞的MVP

  还整个CSI考核中,店长是最具价值人员(MVP)。

  如果这家门店的考核评分为C级,那么海底捞会给该门店店长一个期限接受辅导、进行改善。

  辅导期后评分没有上升,店长即被淘汰。

  在餐饮企业中,管理门店决定门店存活率,新开门店决定营收规模,而其中的关键角色就是店长。

  在此后的发展里,海底捞对店长角色的强调越来越明显。

  在上市前的2年里,海底捞就对内部结构进行了大刀阔斧的重整,将人力资源管理分为4个部分:

  第一,总部人员。

  他们主要管控餐厅管理的关键环节,包括食品安全、供应商选择及管理、法律、资讯科技、财务及餐厅扩张战略。

  第二,教练团队。

  这个团队主要是在新店开拓战略、员工发展及晋升、绩效评估、工程、产品开发等为餐厅提供支持服务,并且直接向COO报告。

  海底捞的多数教练曾担任店长或拥有在餐厅工作的丰富经验,部分为全职教练,而其他亦可能在总部担任部门主管。

  2018年数据显示,海底捞设有13个教练。

  第三,抱团小组。

  海底捞会以空间距离为标准,形成5-18家餐厅规模为一个单位的抱团小组。小组中的餐厅在辅导落后门店、拓展及经营新店方面群策群力。

  而最具特色的是,这些门店店长,大多是以师徒关系的存在,师傅则担任小组组长。

  第四,餐厅层面。

  餐厅的日常营运由店长管理,负责员工考核及晋升,并获鼓励挖掘有才干的徒弟成为店长,支持自下而上驱动的扩张。

  同时,店长要负责每天检查餐厅的营运情况,处理客户投诉及紧急情况,每周召开员工会议并审查财务及绩效指标。

  按照要求,店长必须执行公司制定的一套规则,这些规则主要涉及人力资源管理、食品安全、现金管理及新餐厅开发。

  除该规则外,于经营餐厅方面,店长拥有高度的自主及决策权。

  负责单店日常经营、参与制定区域经营策略、培养及选拔新店长,海底捞对店长的倚重超出餐饮企业平均水平。

  同时,海底捞也对店长的薪酬设计分为两种:

  第一,自己所管理餐厅利润的2.8%;

  第二,自己所管理餐厅利润的0.4%+徒弟管理餐厅利润的3.1%+徒孙管理餐厅利润的1.5%。

  一般情况下,店长都会选择后者。

  这样的薪酬设计看似简单,实际却直击人性的本质——“徒弟”的努力奋斗有直接回报,即成为新的店长。

  为此“徒弟”必须与“师傅”一起努力提高老店的业绩,争取拿到A评级。

  店长作为“师傅”培养“徒弟”,也有直接的回报,培养的新店长越多薪酬越多,“徒弟 ”的“徒弟”越多薪酬也越多。

  如何成为一名海底捞店长?

  从海底捞内部的器重程度来看,店长是公司未来10-15年接班人海选的主要人群。

  那么,海底捞到底是如何培养出一名店长的?这里,设计了一套自下而上的员工培训制度。

  每一位新员工入职,就由一名资深员工进行辅导。他们从初级的杂工、清洁工做起,到洗碗、备菜等中级员工;再到服务员及食品安全人员等高级员工。

  海底捞师徒教学场景

  高级员工拥有给客户免单的权利,同时也是成长为店长的门槛。

  高级员工到店长,大概7个步骤,平均耗时4年。

  第一步,师傅提名,内部培训;

  第二步,考试;

  第三步,担任并胜任至少10个岗位;

  第四步,前往“海底捞大学”参加培训,接受总部评估;

  第五步,升为大堂经理;

  第六步,店长提名大堂经理,再度接受培训和评估;

  第七步,成为储备店长。

  成为储备店长后,可以和老店长一起提出新店扩展申请。

  总部教练在收到申请之后,将会在所谓储备店长中选出新店店长,并和这个店长一起进行后续建设。

  一名从洗碗工、服务员成长起来的店长,对于餐厅经营都有十足的体感,且在企业文化传承上尤为明显。

  海底捞之前引入过大量大学生,直接做储备店长。由于经验和企业文化都没有较好的展现效果,基层员工倾斜发展成为海底捞的主要培养方向。

  2018年一份财报之外的数据显示,海底捞共有320名现任店长和超过200名储备店长。

  这些或许就是海底捞最核心的资产。

  如何留住辛苦培养的人才?

  人是你的最佳商业模式。

  人是你最核心的资产。

  很多MBA教程都在告诉企业家,好好培养人才。

  但企业家最担心的是,自己成为行业的培训公司,每次花大力气培养出来的人才,都被同行挖走了。

  这个问题海底捞也遇到过。

  因《海底捞你学不会》的畅销,作者黄铁鹰常被香港餐饮街的大佬委托挖人。

  黄铁鹰的回复大致是,挖海底捞的人我挖不动。

  张勇此前就表示,管理很简单,员工很简单,“只要把他们当人对待,就行了”。

  言外之意是,有些管理其实不太把人当人。

  海底捞将员工幸福感等看得很重,图/公司财报

  他拒绝员工拎包,反感保安挨着冻给他敬礼,巡店时还亲自下厨、传菜、洗盘子,干一切杂活。

  更甚者,当其他餐企员工住在地下室时,海底捞为员工租小区房,配齐空调热水、电视电话、电脑网络、保洁阿姨。

  据传,员工三餐有专厨,受伤生病有人管,逢年过节员工父母有奖金,离职店长还给“嫁妆”。

  一个店长离职,只要任职超过1年,就给给8万元嫁妆,就算是这个人被小肥羊挖走了。

  在张勇看来,海底捞店长大多是20多岁的姑娘,对公司奉献了自己的青春。如果是小区经理走,给20万;大区经理走,直接送一家约800万的火锅店。

  人情关怀,是冰冷的公司制度难以做到的。

  此外,张勇还发现,公司中“非正式组织”带来的无形压力,对于员工而言也是一种非人道。

  比如一个员工使劲擦玻璃,其他员工都在聊天,甚至还嘲弄他争先进。

  先进员工可能拿了奖状或者一点奖金,但他不能长期承受这种非正式组织带来的压力。

  张勇接触过过一个小伙子,干得很起劲,本想想要提拔他。

  没想到的是,这个小伙子很快辞职走了。真相就是,吧台的小姑娘已经明确告诉他了:“不要在这儿这么表现了,我已经有男朋友了。”

  张勇想了那么多激励措施,做了那么多亲情化举动,还跟他们讲情怀和梦想,结果却输给了一个前台小妹。

  最后,他直接推出了“计件工资”的薪酬制度。比如海底捞餐厅规定,传个菜能赚4毛钱,谁都能来传,不限传菜组。

  这种鼓励多劳多得的方式,不仅能够提高勤奋员工的收入,还能清理掉混日子的人。

  而那些真正留下来的能人,其他公司也很难挖走了。

责任编辑:张海营

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