来源：北京商报
不知不觉，金融精英们也开始过“紧日子”了。“从2月开始取消季度奖金预发”“前台压力大，后台降工资”……最近一段时间，关于薪酬待遇、业绩考核压力，已成为无数银行“打工人”之间的谈资。
在LPR下行、存量按揭利率调整的背景下，银行盈利空间被进一步压缩，赚钱已变得越来越难，降本增效成了首要任务。
受规模、地域、工作内容、业绩指标不同的影响，银行“打工人”工资少则缩水数百元，多则“腰斩”。职能岗暂停晋升、年终奖只发一封家书……无数传言的流出可窥当下银行业的现状，在这座焦灼的“围城”里，银行人又该行至何方？
时刻面对“紧日子”
临近月末，一个看似平常的会议打破了罗绮（化名）的平静，这一天，支行管理层在会上通报了最新的财务状况，行内盈利空间收窄，为保证资本充足率和稳健发展，管理层决定实行全面的薪酬调整计划，重新制定绩效考核方案。
长期以来，销售端客户经理依靠业绩提成和奖金作为主要收入来源，绩效考核周期一般分为月度、季度和年度，银行会根据考核结果进行绩效排名，以此作为奖金分配、晋升、培训需求分析的依据。
作为存款客户经理，存款量的增加是核心考核指标之一，理财产品的销售额或销售量反映了客户经理在促进银行中间业务收入方面的贡献，在对其考核时银行会关注不同类型理财产品销售情况。
“从去年开始，行内就执行了一些新的绩效政策，在新增有效客户数量、提升现有客户的资金规模和活跃度层面做出了更加严格的规定，调整后很多同事的薪酬就受到了影响。”罗绮坦言。
入行三年的张扬（化名）已经感受到了“寒意”，上个月，当他查看工资单时，发现税后到手的工资降至1.9万元，较之前减少了约3000元。三年前，张扬进入银行系统，当时，名校毕业的他凭借扎实的专业技能通过了银行严格的筛选，拿到了满意的薪资，工作内容包括软件应用开发、数据分析等。
“在收到offer时，家人都充满了骄傲与期待。虽然家人不懂金融科技，但他们都知道银行是‘金饭碗’。”但现在，张扬也在心底对职业生涯的发展打了一个问号。
受地域、工作内容不同的影响，员工们感受不一，相较于金融科技岗，柜员、信用卡岗的工资稍显暗淡。杨兰兰（化名）五年前踏入银行的大门，凭借不懈的努力和出色的业务能力，很快在众多同事中脱颖而出，月收入一度高达2万元，“以前总是拼了命往前冲，现在却发现跑道变窄了”，她感叹，这两年的收入已缩减至每月1.3万元，未来也要做好进一步下调的准备。
在城市的另一边，展展（化名）作为一家三线地区城商行的柜员，虽然不如一线城市的同业们“卷”，但也辛苦，每月到手近5000元，也映射出基层银行员工的艰辛。这两年，随着整个金融环境的调整，她所在的网点营收下滑，同事们在完成绩效的路上举步维艰，除了面对低薪酬之外，展展还要背负沉重的存款任务。几千万元的数字，让她时刻面临着压力与焦虑。
KPI之压
2024年，“银行员工降薪后工资到手不足1000元”“半数银行人均薪酬下降”“银行全员降薪”……多个话题频频登上热搜，这背后是银行业所面临的多重挑战与深刻变革。
细究之下，银行业降薪的深层次原因在于整个行业所面临的宏观环境变化、市场竞争加剧、盈利模式受挑战以及转型压力增大等多方面因素的影响。一方面，信贷需求减弱，银行贷款业务收缩，利息收入减少。同时低利率环境持续，压缩了银行的净息差，直接影响了银行的整体盈利水平。
在这种情况下，银行为了维持财务健康和长期发展，不得不采取“降本增效”措施。银行岗位体系通常按照业务流程和职能划分为前台、中台和后台三个部分，同时包含多个部门和多种职位，每个岗位都有其特定的工作内容和职责。综合柜员、大堂经理、客户经理属于前台岗位，负责银行日常客户服务和产品销售工作；风险管理、合规管理、信贷审批、产品开发等中台岗位主要负责风险控制、流程处理、技术支持等工作，为前台提供支持；后台岗位负责数据处理、系统维护、财务报表等，是银行运营的支持系统。
前台员工的绩效往往直接与个人及团队的业务指标挂钩，如贷款发放量、存款增加量、理财产品销售量等，业绩不佳时直接影响薪酬水平。中后台员工绩效评估更多侧重于工作质量、流程优化、内部支持效率和风险管理等方面，这部分员工的薪酬相对稳定，绩效变动幅度不如前台显著。
“我行已经召集全员进行了绩效培训会议，重点强调季度、年度考核排名后10%的人员，业绩指标不达成人员将进行周末培训，转岗至外包、催收、电销、客服等岗位。”一位银行人士透露称。
“之前在二级网点上班，但因为KPI没有完成，又被调至了支行信贷部门。”银行“打工人”萧漾（化名）正在努力适应新的工作岗位和要求，也尝试通过线上营销、电话回访等方式联系客户，但效果并不理想。
面对日益严峻的行业挑战，也有银行通过采取行动、调整策略以适应新的市场环境。一家地方性银行相关人士称，净息差收窄、盈利能力下滑成为银行业的现状，为了确保在困难时期能够稳健前行，行内的薪酬结构调整方案也在制定当中，目前初步的方案首先是保持所有员工的基础工资不变，确保生活基础不受太大影响。对于前台部门（如客户经理、理财顾问）重点考核业务量、新增客户数、客户满意度等直接贡献指标；对于中后台（如风控、IT、人力资源）侧重于工作质量、流程优化、内部支持效率等。
“薪酬方案初期可采用小幅度调整，视银行经营状况逐步进行，一旦银行经营状况好转，优先恢复并逐步提升绩效奖金池。”上述人士透露。
反向追讨成为常态
要过“紧日子”的风向也体现在银行管理层的表态中，在2023年业绩发布会、业绩说明会上，多位银行管理层谈及了降本增效的重要性。
“今年按照董事会过紧日子、严日子的要求，降低各项成本费用开支，通过降本增效，促进收入增长。”在招商银行2023年度业绩发布会上，招商银行行长王良如是说。
郑州银行更加注重内部资源的重新分配与激励机制的调整，该行董事长赵飞在业绩说明会上透露，根据现阶段实际经营情况和外部市场环境，提出了“倾斜一线，优化资源配置”和降本增效工作要求，高管薪酬在与经营业绩挂钩的基础上，自2024年起分两年每年压降10%。
种种信号都印证着银行管理层通过主动调整战略、优化成本结构、强化内部管理来提升抗风险能力和盈利能力的决心。与降本增效同步推进的，是“反向讨薪”机制的常态化，2021年1月，原银保监会下发《关于建立完善银行保险机构绩效薪酬追索扣回机制的指导意见》，对银行保险机构的薪酬延期支付及追索扣回作出了较为全面的规定。2022年8月，财政部下发《关于进一步加强国有金融企业财务管理的通知》，强调金融企业应当制定绩效薪酬追索扣回制度，其中明确规定该项制度也适用于离职人员和退休人员。
“反向讨薪”的主要原因通常与员工的绩效未达预期、风险管理失误、违规操作等有关，在监管要求下，银行纷纷行动，通过绩效薪酬的动态调整来强化风险管理，确保长期稳健经营。
根据年报披露的信息，中国银行针对高级管理人员和关键岗位人员，制定绩效薪酬追索扣回制度，如在职期间出现职责内的风险损失超常暴露，可部分或者全部追回相应期限内已发放的绩效薪酬，并止付尚未发放部分，2023年该行共计对2059人次执行追索扣回，金额合计2275万元。
招商银行过去一年追索扣回绩效薪酬共计4329万元，涉及员工数量达4415人，占全体员工比例3.79%。对比2022年，虽然追索人数有所上升，但总金额有所下降，当年扣回绩效薪酬为5824万元。
2023年报告期内，华夏银行执行绩效薪酬追索扣回员工820人，追索扣回绩效薪酬总额1558.89万元。重庆农商行表示，根据监管要求及经营管理需要，建立了绩效薪酬延期支付和追索扣回相关机制。2023年执行绩效薪酬追索扣回的员工110人，总金额88.12万元。
上海银行也不例外，报告期内，该行董事、监事及高级管理人员以外的对风险有重要影响及其他与风险相关岗位员工3854人，工资总额支出人民币20.4亿元，其中固定薪酬占比不超过35%，按规定实施绩效薪酬延期支付，延期支付期限三年。2023年该行绩效薪酬追索扣回总额为1441.78万元。
瑞丰农商行也在年报中强调，该行建立了绩效薪酬延期支付及追索扣回制度，2023年，对风险有重要影响岗位人员有934人，其薪酬合计25305.54万元，绩效薪酬延期支付金额合计8628.09万元，绩效薪酬追索扣回92.96万元。
素喜智研高级研究员苏筱芮表示，长期来看，“反向讨薪”机制主要会对高管层以及涉及风险管理相关岗位的人员产生深远影响，促使员工在合规管理、风控管理等工作领域投入更多精力。而银行在薪酬调整的同时，也需要考虑建立对应的“尽职免责”制度，对于部分不可抗力因素造成的后果需要检视“反向讨薪”的合理性，明确各类奖惩制度并充分传达至员工，惩设底线，奖不封顶，加大对关键岗位和高潜力人才的持续吸引与培养。
在北京寻真律师事务所律师王德悦看来，“反向讨薪”机制会在一定程度上降低对于追求高薪酬和短期利益的员工的吸引力。然而，对于注重职业发展和长期稳定的员工来说，这一机制将提供更为公平和透明的薪酬环境，有助于吸引和留住这些人才。
有激励也要有保障
对于身处其中的银行人而言，“围城”之感愈发强烈——城外的人向往其稳定与光环，围城里的人则努力寻求破局之路。
面对困境，罗绮选择务实应对，在当前环境下，她认为，维护好现有客户比开拓新客户更为重要，现在她已经开始更加频繁地与客户沟通，了解他们的最新需求和担忧，提供更加个性化和贴心的服务，以增强客户的忠诚度。“虽然短期内薪酬有所下降，但我相信长期来看，稳增长的态势不会变。”罗绮坚信。
萧漾也重拾信心，和同事一起探讨如何在现有条件下挖掘潜在客户和新的业务机会。比如，关注小微企业和个体工商户的需求，设计更灵活、更贴近他们实际的贷款方案。
未来，银行业薪酬体系和员工激励机制会如何发展演变？王德悦认为，随着银行业竞争的加剧和数字化转型的推进，银行将更加注重员工的能力和贡献，而非仅仅依赖职位和资历。因此，薪酬体系可能会更加倾向于绩效奖金、股权激励等与市场表现和个人绩效紧密相关的激励方式。同时，员工激励机制也将更加多样化，包括提供职业发展机会、培训和学习资源、灵活的工作安排等，以满足员工不同层次和维度的需求。从长远的角度审视，薪酬调整也将促使银行重新审视成本结构和人才配置，优化资源分配。
王德悦强调，银行在薪酬调整时，需要确保对关键岗位和高潜力人才的持续吸引与培养。这要求银行建立科学的岗位价值评估和人才评估体系，明确关键岗位和高潜力人才的标准和特征，并制定相应的薪酬策略和激励机制。同时，银行还需要探索实施全面薪酬管理策略，将员工的薪酬与其绩效、能力、市场价值以及组织的战略目标相结合，以实现员工和银行的共同发展。
薪酬体系的调整更是银行内部重组与战略升级的催化剂。知名经济学者盘和林直言，当前银行业最大的问题就是同质化竞争和银行业供给过剩，所以，薪酬紧缩是无法避免的，银行能够做的，是尽可能地保留业绩增长有空间的业务，将资源尽可能地集中在这些业务上，去除旁支、冷门业务，保住关键业务的人才。
“银行薪酬体系应该是既有激励，也有长远保障。”盘和林进一步指出，当前很多银行采取风险金模式，就是在业务产生的时候，分配一部分利益给业务员工，也提取一部分风险金以抵御未来不时之需。
在苏筱芮看来，面对行业性的薪酬紧缩，银行在设计新的薪酬体系时一是要考虑公平性，需要向一线人员加大倾斜，而不是将薪酬集中于高管层；二是需要考虑结构的合理性，对于中后台人员，不宜将绩效比例设置过高，以免打击员工的工作积极性。
随着经济新常态的到来，薪酬与考核的压力不再是茶余饭后的谈资，而是真真切切落在每一位银行人身上的现实，这既是对个人适应力的考验，亦是对整个行业薪酬体系与人才战略的深度考问。
北京商报记者 宋亦桐
责任编辑：何松琳
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