管理创新丨何洪臣：探索混改路成就新风光|新风光_新浪财经

新风光电子科技股份有限公司（以下简称新风光）是由山东能源集团投资控股、多元股本构成的混合所有制企业。2021年4月，新风光成功登陆科创板，成为山东省属首家科创板上市公司，如今是国家级专精特新“小巨人”企业，并入选国家建设世界一流专业领军示范企业名单。

混改为新风光可持续发展奠定了坚实基础，也使公司在资金保障、人才聚集、管理创新等方面突破了发展瓶颈，并实现了国有资本产业延伸、能源产业链向科技产业链的战略布局。其中轨道交通业务国际和国内均排名第一、电能质量治理业务连续多年国内供货量和产能排名第一、储能及防爆业务均稳步增长。公司总结出“国有体制+民营机制+授权经营”相结合的管控模式，既确保了企业经营的安全，又发挥了企业高管团队的改革创新精神，成为新风光腾飞的关键。

何洪臣

新风光电子科技股份有限公司董事长

混改推动下的变革

新风光充分发挥团队带头作用，打造了团结、正气、追求卓越的领导班子，持续推进在市场、技术、人才等多领域经营管理机制的全面创新，引领新风光持续发展。

体制变革

党建领航，开创风光新局面。新风光创新探索“四融四合”工作法，将党建融入重大决策、企业管理、队伍建设、职工生活，抓实抓细企业发展重点任务，保证企业正确发展方向。成立项目党小组，党员带头攻坚克难，承担急难险重任务，解决重大技术难题，并通过实行党组织班子、公司管理层“双向进入、交叉任职”，努力把青年人才培养为党员、把青年党员培养为带头人、把党员带头人培养为管理层。

国资控股赋能，突破发展瓶颈。新风光的高压变频器在国内处于技术领先地位，曾因资金缺乏被制约了发展。2011年，兖矿集团以增资扩股的方式控股新风光，不仅助力新风光在产能扩张、市场拓展、人才聚集、技术创新、经营创新等方面突破了发展瓶颈，还在品牌背书、管理规范、业务支持等多领域对新风光进行赋能，为新风光通向更高层次资本市场夯实了基础。经过十余年的快速发展，形成了“一股领先+多股分散+激励股份”并存的股权多元化形态，促进了新风光在科创板的上市，也成为山东能源非煤产业投资并购成功的案例之一。

完善法人治理，优化顶层设计。新风光上市后严格按照《公司法》《证券法》《上市公司治理准则》及有关法律法规、规范性文件的要求，进一步完善了法人治理结构。股东大会为最高权力机构，董事会为常设决策和管理机构，监事会是公司的监督机构。董事会下设战略与决策委员会、提名委员会、薪酬与考核委员会、审计委员会，分别负责公司战略规划、重大人事任免、薪酬与考核的制度设计、公司风险的控制等。同时还制定了相应的工作细则，促进了董事会科学、高效、正确决策，逐步形成定位清晰、权责对等、运转协调、制衡有效的法人治理结构。

打造“国有体制+民营机制+授权经营”的经营决策机制。在不断创新和实践过程中，新风光逐步形成了“国有体制+民营机制+授权经营”的经营决策机制，大股东充分释放经营管理权，不干涉公司日常经营管理活动，以委派董事、监事的方法参与公司重大决策；委派财务总监、加强审计等措施，既实现了国有资本的保值增值、防止国有资产流失的目的，又保持了公司的独立市场地位与决策体系，真正推动了企业发展。

机制变革

打造风清气正团结进取的班子，推动公司战略突破。混改后双方融为一体、高度信任，逐步形成了以新风光董事长人选不变，内部培养技术骨干为高管，集团委派董事、财务总监融合互补的经营班子。形成了“坚定不移抓质量、坚定不移抓改革、坚定不移带队伍、坚定不移抓发展”“以产品为基础、以市场为导向、以客户为中心、以奋斗者为本、坚持艰苦奋斗、坚持自我批判、坚持承诺宣誓、坚持稳健发展”的经营管理原则与发展共识。建立了以战略制定、年度经营管理、绩效激励为核心的“三部曲”战略管理机制，专注绿电行业，不为任何风险所惧，不被任何干扰所惑，坚定不移地走绿电产业发展道路。从变频节能延伸至电能质量治理、电能再利用、煤矿智能装备、新型储能等细分领域，进一步丰富了公司产品线，提高了市场竞争力。特别是再生制动能量吸收逆变装置开辟了轨道交通再生制动能量吸收逆变装置市场的先河。新风光（苏州）技术有限公司、新风光（青岛）交通科技有限公司的成立，有效提升新风光市场竞争力。

△新风光从变频节能延伸至电能质量治理、电能再利用、煤矿智能装备等细分领域，进一步丰富了产品线，提高了市场竞争力。

事业部经营机制，强化市场导向。新风光坚持以客户为中心、市场为导向、持续优化产品结构的经营理念，多措并举发挥营销龙头作用。在组织架构的设置上划小经营单元，围绕市场需求，全力打造“少用电—用好电—再生电—储存电—防爆电”的产业链，深耕细分市场。探索出一条企业发展和产品特色的业绩增长途径。

强化技术创新机制，驱动公司高质量发展。公司以技术创新为引领，破解制约发展的核心难题，不断做专、做精、做强。建立了省部级研究中心、制定了《项目攻关奖》《关于公司内部专利和软件著作权的奖惩规定》等8项创新激励制度，激发研发人员积极性。与山东大学、清华大学等高等学府共同研究的“高比例新能源电力系统电能净化关键控制技术及应用”项目，解决了电能质量治理装备长期存在的难题，关键技术综合水平达到或超过国际先进水平。目前已形成了自主知识产权407项，其中发明专利80项，软件著作权97项。

“激励+竞争”的人才机制激发组织活力。新风光建立了灵活多变的人才招聘方式及“以岗定级、以级定薪、人岗匹配、易岗易薪”的市场化薪酬管理体系、实施“优才计划”和“青苗培养计划”等人才培养机制以确保快速响应市场的变化。对研发人员实施项目攻关奖励，激发研发人员技术创新动力；对管理干部和技术骨干实施股权激励，更好地吸引人才、留住人才。对市场业务人员按照营销政策，根据签单数量和质量、回款额度及时兑现奖励，充分调动业务人员工作积极性。同时为适应人才的个性化需求，通过“人才飞地”和“筑巢引凤”等市场化运作，搭建济南、青岛、苏州基地，高薪吸引核心技术人才。“激励+竞争”的人才机制保障了整个组织高效运行。近三年新风光吸引近200名研发、市场业务人员加盟公司，提升了公司的研发实力和市场竞争力，激活了组织。

国企实力+民企活力=企业竞争力

经过三年的磨合与探索，新风光不断总结提炼，努力把国企的经济实力、规范管理和民企的市场活力、拼搏精神有机结合起来，以实现企业价值最大化。

为发展注入新动能。随着高质量发展时代的到来，创新成为企业发展的第一驱动力，“智本”要素在生产经营的地位更加重要，“资本”的加持使新风光“智本”转化为经营绩效的速度加快，智力成果转化为产业成果的时间缩短，良好的经营绩效又推动新风光有条件进一步强化技术创新，企业得到快速发展。

企业价值最大化。新风光混改中始终以企业价值最大化为主线，确保客户利益、员工利益、股东利益及其他相关方利益最大化。正是基于企业价值最大化这项基本原则，使山东能源集团控股新风光后敢于突破传统管控模式，持续优化对新风光的赋能，逐步形成了“国有体制+民营机制+授权经营”管控模式。

兼顾企业各相关方的利益。“一股领先+多股分散+激励股份”股权结构设计奠定了新风光高质量治理模式的基础，有效统一了企业各相关方的利益。一股领先即国有控股，确保了山东能源集团对新风光的实际控制地位；多股分散即吸收了多元资本，代表了对新风光发展做出重大贡献的原股东及未来战略投资者的利益；激励股份即对并购后对企业经营发展发挥重要作用的技术骨干及关键的经营管理者实施股权激励，进一步从股权维度对关键员工实施长期激励。

顺应市场竞争规律。新风光勇于在经营模式上进行创新，逐步形成“国有体制+民营机制+授权经营”的集团管控与赋能模式，在保证国有资本保值增值的前提下，发挥集团资源优势，为新风光业务赋能，特别是在机制上确保新风光轻装上阵，支持新风光高效高质量参与市场竞争，在市场竞争中不断成长。

引领企业不断追求卓越。新风光领导班子正气、团结、奋进，始终坚持“四个坚定不移”引领机制创新，为战略部署落地和实现战略目标保驾护航。构建了创新风险容错机制，允许“奔跑中调整姿态”，领导班子以身作则、营造创新文化、激励创新、勇于担当不断引领公司攻坚克难、砥砺前行、不断追求卓越。

推进逆向混改探索成功路径。通过逆向混改实现了国有资本产业延伸、传统产业链向新兴战略产业的布局，不仅实现国有资本的保值增值，还对企业管控模式进行改进、创新，加深了对市场竞争规律的认识与研究，强化了自身的市场意识，有效提升了经营质量。

可复制、可推广的混改实践。国企实力+民企活力=企业竞争力，即把国企的经济实力、规范管理和民企的市场活力、拼搏精神有机结合起来，形成企业竞争力。新风光在治理结构、体制变革、机制创新、团队建设等方面的经验具有可复制性、可推广性。

相信只要坚持聚焦“企业价值最大化”，在夯实风险管控底线的基础上，充分授权、最大程度地释放与激发企业发展动能，通过大家共同努力，一定能够逐步实现“节约能源，服务社会，成就百年新风光”的愿景，为山东能源建设清洁能源供应商和世界一流企业做出积极贡献。

本文拟刊登于《企业家》杂志2024年第4期，敬请期待！