传统家电红利消失，董明珠和方洪波谁能笑到最后？|王强_新浪财经

　　原标题：传统家电红利消失，董明珠和方洪波谁能笑到最后？

　　来源：经济学家圈

　　视频节目：格力美的谁能笑到最后？

　　经济学家圈商业评论员：王强

　　经济学家圈观察员：邱思睿

　　总策划| 邱思睿商业评论员| 王强

　　导演&后期| 宋謌摄像| 许维康

　　监制| 王炜出品| 经济学家圈

　　主持人：商业有道强词有理，大家好，欢迎来到今天的《强词有理》，首先欢迎我们的经济学家圈商业评论员王强老师。

　　王强：观众朋友大家好，我是王强。

　　主持人：大家一提到空调都会说格力，格力现在市值比美的落后了2千个亿。这是一个相当巨大的差距，怎么一眨眼格力就被它甩这么后面了？

　　王强：市值的差异背后，首先是这个业务规模的一个差异。那么美的这个业绩呢事实上规模也比这个格力要大出一大截。你看估值水平，可以看市盈率，就是说从市盈率水平来讲，实际上美的也不是很高。

　　但无论怎么说，事实上两个公司的这个体量已经存在一个重大的差异。那么这两个公司其实还不能简单地用家电来对它进行定位，这两个公司一定程度上，就是A股市场上最优秀的两个公司，真正代表了中国企业这么多年的现代企业制度建设的（两家公司），这两个公司的代表性，它的走势，它的成败，意义非同小可，不仅限于在家电行业那么简单。

　　主持人：您认为他们两个在过去，各自的优势都是什么？

　　王强：他们两家公司最大的一个（分野），事实上就是一个二十年的时间。那么也就是说他们两个都是这个有这个集体企业或者国有企业的这个背景，美的比格力早二十年完成了改制，完成了管理层收购民营化。而格力刚刚完成，去年的时候跟高瓴资本的介入，然后珠海市国资委才把这个股份转给了高瓴资本，高瓴资本一定程度上又是把这个决策权还给了管理团队，他们只是作为财务的这个受益者来进行了参与。

　　这种公司所有制的结构，对于企业的很多经营行为是存在巨大的影响的。在美的的身上你可以看得出，它是一个撒腿跑的一个态势，也就是说什么样最合理我就做了什么样的一个选择，所以他很早就开始走国际化，避开国内的竞争，走国际化，所以就引入了很多大学生，就有了后来的接班人方洪波等。这批大学生的比较早地加入这样的一个乡镇企业，打开了人才引入的口子，最后又搞多元化，就是从空调等等这些领域进到了冰箱（产品领域）等等，随后又做资本化，做了很多并购，并购了小天鹅、荣事达等很多家电企业，甚至德国的机器人，（酷卡）他也并购。

　　所以它（美的）这二十年的事实上就是代表了一个在所有权结构上没有后顾之忧的企业，他可以在业务的品类扩张，在企业的制度建设上去做最优化的处理。

　　反观格力，你会发现它的这二十年，一定程度上也是受到所有制结构的这个影响的。董明珠为代表的这个管理层，他们只是职业经理人，他们不是所有者，金融学上叫做内部人控制，他们需要来自我防卫。

　　所以他们在整个的经营模式上，是把管理层和稳定的经销商的体系紧密地捆绑在了一起，所以格力胜就胜在这个经销商体系，那么它的经销商体系就不仅是营销渠道或者说经营上的一种优势，它更重要的一个优势或者同样重要的优势就是它强大的牢不可破的、密不可分的经销商体系，和这个作为内部人的管理层是紧密地捆绑在一起，也就是说你股东不能动我为什么呢，你动我，我后头有这个经销商的，这个就是格力的体系。

　　那当然经销商体系的效率也很高，比如举个例子来讲，他采用了这种返利机制。返利机制是说，你要提前拿我很多货，你拿得越多，最后给你的返利越多，所以他对于经销商体系的融资能力，对企业的生产波动的（熨平）是起了很好的（平抑）的作用。格力的发展是非常不容易的，它是非常独特的一种漫长的，企业改制的一个现象。

　　而美的的成功一定程度上和华为的成功，有很多可比之处。比如说它很早就搞职业经理人制度，很早就做内部激励，很早就做国际化等等，很早就请咨询公司等等，所以他在这个传承上做得也很好。你看他第一代的创始人就退掉了，而且退之前它的国际化、多元化、资本化包括就是说它企业整个的现代企业制度的建立基本都完成了。

　　主持人：刚刚正好提到格力的经销商模式，有很多人说，格力败就败在这个经销商模式上？

　　王强：任何东西它肯定是两面性的。我不认为这个经销商模式是它主要的问题。总体讲还是利大于弊的，它的历史贡献很大。那么包括到现在，事实上这种紧密的关系，包括董明珠创始人的身份，和跟自己战斗了几十年的经销商体系紧密的联系，对于格力去度过现在这种极度难关、整个市场的巨大变革的时期，我觉得是反而是巨大的优势吧。

　　那么相比起来，我觉得美的的市值、业绩已经充分体现了美的企业改革的成功，但那是过去。而对于当下要度过的这个难关，要完成这个企业的大转型来说，格力的优势比美的还要大一些。

　　主持人：为什么呢？

　　王强：因为“创始人”在呀。董明珠66岁67岁，她可以天天去做直播，经销商你说我不行，但我们都是一起打出来的，对不对，现在不是又要打了嘛，所以我们什么东西都好商量。但是你美的，你是社会化的，我为什么要跟着你去冒险，我就卖手机去了，我不卖你这个家电了对吧。

　　主持人：网上更多的声音是在唱衰格力，比方说会说它首先在电商，就是在线上购物的这个平台是远远地落后于美的，然后还有一个是，它过于专注于它的空调，这么单一的产品，所以它会在IoT（Internet of Things）这块失去它的阵地。

　　王强：你要是往回看的话呢，的确这些结论都没有问题，但是要注意，第一点就说是现在这个环境，它不是一个平稳经营过度的环境。格力和美的都面临房地产周期的一个大周期结束的问题，所以这个时候双方面临的变革的压力，是远比这个市场考量的要大的。它们现在彼此的业绩，其实都还是享受了房地产周期的一个惯性的因素，由此他们俩在整个业绩成长上的压力，比现在看到的数据要大的多的多，他们的问题绝不仅仅是格力一家的问题。美的的问题一定程度上比格力可能还要大，在业绩增长上。

　　第二个就是说，你必须看到谁来度过这个难关，谁来开创新的局面，谁来在这个新的经营环境里边来完成企业的再造，那么美的的这个四平八稳的组织方式，它很可能对于变革来说，反而成了负资产。

　　主持人：但是有没有可能说，有时候一个稳健的体系，运营体系和管理体系，反而会更胜过“创始人”个人的能力和魅力呢？

　　王强：人是环境的产物。判断创始人的重要性，还是创始人和制度谁更重要，取决于经营环境。如果你是顺周期操作，那么到一定阶段之后，制度就比创始人重要，而如果你需要逆周期操作，你需要绝地反击，这个时候只能靠创始人。否则企业家用来干吗呢？熊彼特说，这个破坏是创新，那这里面是巨大的利益的重组切割，然后付出、奉献、冒险，那么这些是属于企业家创始人的专利，经理人是干不了这个事的。

　　主持人：那您觉得格力它接下来的阵地会在哪儿？

　　王强：它在这个空调，甚至包括它衍生出来的小家电包括冰箱等等那些领域，他也已经做了布局嘛，那么它首先是稳住这个局面。正如你刚才提到，它的确前几年犯的错也挺多的，手机、新能源车，这事上犯的错也挺多，而且它刚刚完成所有权关系的一个捋顺。稳住局面后，在营销模型，在线化直播等等各方面，在新的环境里面，它才有破局机会。

　　董明珠选择做新能源车，现在来看有可能是对的。只不过当时的所有制结构和她对这个行业的认知、资源，不足以做玩动这个产业而已。那另一方面说，她做手机，在某种程度上也是对的，只不过这个准备不那么充分，所以最后出了问题。那么光从这两个错误你可以看得到，只有这样敢于去试错的创始人，才有可能带着企业走向另外一条路。现在是要切换轨道的问题，而不是延长道路的问题，那你说董明珠和方洪波谁更像能完成大的企业切换轨道的样子？

　　主持人：那之后在直播带货这个事情上和经销商的配合上面也是不会有冲突了吗？

　　王强：格力解决这些冲突的基础是在的。它和经销商深厚的友谊是合作关系的基础。关键是怎么把货卖得掉，货卖不掉谁的利益都没用。那么直播带货不会有根本性的冲突，直播带货应该只是整个商业分销零售市场促销发展的长河中的一朵儿小浪花。所以它跟这个经销商体系长期的有效性可持续性等等来讲是不可比拟的，所以我不认为这里边会存在长期根本性冲突。

　　主持人：那咱们就说像美的和格力，在接下来如果您觉得他们是会在同一条道路上继续白热化竞争，还是他们本质上的不同，会导致他们就去不同的赛道，最后就看谁跑得快呢？

　　王强：他们两家都面临着新业务开发，新增长点开发的问题。美的向来有积淀这一块的业务，扩展到了（库卡）机器人等领域，这是比较大胆的尝试。但现在来看，我觉得这个尝试可能不一定走得通。

　　所以它们两家是同一起跑线的，而且一定程度上格力的历史负担更轻，它是轻装上阵的，美的带着那么多的业务线，同样要来开发新业务，创始人又退休了，内部的各种关系，事实上是靠顺周期来维持的。那么一旦逆周期，内部的这种分工分权体系，能保持平稳吗？它的效率还能继续保持吗？它的这种管理的这种权威，方洪波的管理权威，作为经理人的权威足够吗？如果要动很多人奶酪的话。

　　主持人：但是对于格力掌握核心科技这几个字来说的话，它好像现在也没有核心科技了是不是？

　　王强：相对而言吧，就说看你从什么角度说，你要从制造业完整复杂的过程来说、上下游的打通来说呢，它掌握了一些核心能力。包括空调的一些创新而言，它做得比美的要深入。但从技术、纯粹硬科技新科技角度来说，家电领域水不是那么深。我们举例子说，日本当年也经历了类似中国这个阶段，现在松下和索尼做上游去了，或者去做更高附加值的产品去了，那索尼高精度特丽珑显示器电视机，是世界第一的。然后它做相机甚至游戏机都很成功。那么松下，你看特斯拉的电池在美国就是跟松下合资的。所以它们是往家电的上游去走的，往整个消费品电子品上游去走了。

　　那么董明珠或者方洪波他们，之前都是顺周期操作，更多的是在卖空调，在做产品的微改进微创新和品类扩展，那么接下来这个变革的方向，很可能就跟华为一样，需要往上游走，不能停留在这个中下游。

　　主持人：那您觉得格力的市值什么时候能反超美的？

　　王强：这个问题呢就涉及到各种（情况）了，包括二级市场的变化，那么两家企业各自面临各自的问题。从房地产周期的演化来看，两家都还没有触底呢，也就是说要等到房地产周期再回落一些的时候，空调的基本盘，家电的基本盘可能还要再收缩，这是一个大的变量。所以这个跟彼此的市值对比，它事实上是高于这个维度的一个讨论。再者呢也就是说两家企业还有各自的问题要解决，比如说美的进行了大量的资本扩张，并购，那么它的整合、管理的改善，它都还有比较多的问题。

　　那么格力呢它刚刚转制，而且刚刚经历了手机尤其新能源车的两个大弯路，那么现在到了一个有很多问题堆积的时候。但是从大的管理演化来说呢，在这个世界企业史工业史上，是有（明证）的，也就是要在顺周期操作的时候，做最大规模和最高的效率，在美国的历史上这个通用汽车，就是靠分权的机制，类似美的这样的一种现代企业制度的建立，创造了这个世界第一工业公司的这样一个架构，包括通用电器也是这个样子的。

　　但是到了二战以后，这个变革的时代，你就会发现通用汽车它走了下坡路了，那么谁起来了呢，就是当年集权的福特，它又重新恢复了活力。不同的环境里边两种风格的企业，就是集权创始人主导的风格和这样制度化的更分权的经理人主导的风格，它的这个价值是不一样的。那么现在是到了一个接近或者说已经到了这个需要巨变的时候，所以为什么我说很可能董明珠女士，她至少还有十年。按任正非先生的“企业家生命周期”来算，她至少还有十年一线的精力，她很可能带动格力跨过这一步。

　　而美的呢，事实上是很难了。为什么呢，因为它的创始人已经老去了，现在不可能再回来，经理人在这么大的一个多元化的盘子里边，怎么完成这样的转型？一定程度上来说，在世界的企业史上都是没有先例的。就是一个多元化、经理人主导的企业，怎么完成根本性的业务切换、商业模型的转型，大的利益切割，没有先例的。

　　主持人：今天的《强词有理》就到这里了。今天我们谈了谈格力和美的，现在看来呢格力在市值上是远不如美的的，但是董小姐有没有可能逆风翻盘呢，欢迎大家下方留言发表你的看法。

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