旅游业：是“国进民退”，还是“国企救市”？

　　任国才 | 文 

　　2022年8月27日，内蒙古文化旅游投资集团有限公司在呼和浩特成立。至此，31个省、自治区、直辖市都成立了省级国有旅游文旅集团。此外，333个地市州中有70%左右成立了地市级的国有旅游平台公司（文旅集团）；2844个区县市中有50%左右成立了区县级的国有旅游平台公司（文旅投资公司）。加上多家旅游央企——中国旅游集团、中免集团、华侨城集团、中青旅集团等，中国旅游行业形成了央企-省企-市企-县企的四级“旅游企业国家队”。

　　国有旅游平台公司的成立，主要有三个职能：投融资（融资平台）、整合国有资源（资源平台）、围绕地方需要发展业务（经营平台）。

　　疫情持续两年多，旅游企业遭受了巨大的冲击和影响。据不完全统计，90%以上的旅行社已经事实上歇业，90%以上的旅游景区、酒店民宿、车船公司、在线旅游服务商OTA陷入持续亏损境地。曾经的明星企业，如河南建业集团，今年5月转让了河南建业实景演出文化发展公司51%的股权给河南国企。

　　在一大批民营旅游企业难以为继的同时，部分国有旅游平台公司“逆势成立”或“逆势增长”，如中国旅游集团中免股份有限公司8月25日正式登陆香港交易所，总募资金额162.36亿港元，成为2022年至今港股IPO发行募资规模最大的企业。

　　不少业界人士惊呼，中国旅游正在出现“国进民退”。部分专家担忧，国有旅游平台公司成立，会进一步压缩民营旅游企业的生存空间，影响正常的旅游市场竞争环境，对旅游行业的持续健康发展造成不利影响。

　　笔者先后在国有旅游平台公司、政府部门、外资企业、民营旅游集团工作20余年，每年有200多天在出差考察中，每年与上百个省市县级政府、各类旅游国有平台公司、各种民营企业打交道，长期在市场一线摸爬滚打，养成了“从实践中来、到实践中去”的思维习惯，以下为笔者的理解和思考，一家之言，抛砖引玉。

　　国有旅游平台公司的使命和价值

　　在地方旅游发展的初期阶段，往往缺乏旅游市场主体（几乎没有民营企业），缺乏社会资本投入（没有企业愿意投入旅游基础设施和服务设施），地方政府为了培育和发展旅游业，只有成立国有旅游平台公司，通过国有企业的投融资平台功能，从银行贷款或其他渠道融资，投入到旅游项目开发和旅游基础设施和服务设施建设。

　　从这一点来看，很多国有旅游平台公司，是地方政府的延伸，是旅游发展战略的“执行者”，担任的是旅游发展初期“先锋”角色，干的是“民营旅游企业不想干（没钱赚）、不愿干（有风险）、但地方发展旅游需要干”的工作。

　　在这一阶段，国有旅游平台公司干的很多项目，从投入产出角度，绝大多数旅游项目不赚钱，属于半公益性项目。

　　通过这些项目的投资开发，吹响了地方发展旅游的号角，打下了地方旅游发展的基础，客观上起到了激发旅游市场的作用，吸引了社会资本投入旅游和当地百姓参与旅游。

　　国企和民企是竞争还是合作关系？

　　从1954年成立国旅总社，旅游国企在新中国已有68年的历史，为对外交流和改革开放初期的旅游接待发挥了独特作用，并培育了一批具有较强市场竞争力的旅游国企，如中国旅游集团、华侨城集团、黄山旅游集团等。

　　改革开放之后，旅游民企进入大发展。根据天眼查数据显示，中国目前企业名称或经营范围含“旅游、旅行、机票、酒店、航空、旅行社、景区”，且状态为在业、存续、迁入、迁出的旅游相关企业数量超442万家。

　　从数量上而言，民营旅游企业的数量是国有旅游企业数量的数千倍。

　　从质量上而言，民营旅游企业涌现出携程集团、同程集团、景域驴妈妈集团等一批优秀的旅游企业，长期在中国旅游集团20强榜单上名列前茅，与国有旅企并驾齐驱。

　　当旅游市场发育到一定阶段后，国有旅游平台公司与社会资本（外资企业、民营企业、个体企业）在资源获取、市场争夺上发生交集，市场竞争不可避免。但由于国企具有政策支持、低息贷款、政府授信等天然的优势，民企在获取垄断资源的竞争中处于不利地位。

　　但国企的弱项和不足也非常明显：产权主体不明晰，体制机制不灵活，激励机制不充分。国有旅游集团大多数依靠垄断性旅游资源（如核心景区）开发，努力在行政区范围内做产业链，但往往大多数亏损。

　　在高度市场竞争的领域，如旅游酒店、精品民宿、旅游规划等领域，国企的市场竞争力很有限，那里是民企的天下。

　　因此，旅游国企与旅游民企都是旅游行业客观的存在，虽然相互之间有竞争，但更多的是优势互补，也完全可以合作共赢。

　　以笔者所在的景域驴妈妈集团为例，着眼于地方政府和旅游国企的弱点和痛点，近年来以“规划-投资-建设-运营-销售”一体化思维，与地方政府和国有旅游平台公司开展深度合作。

　　景域驴妈妈集团重点做市场竞争性强的两端，即前端的策划规划设计和后端的运营管理、市场营销、渠道销售，旅游国企重点做市场竞争性不太强的中间段，即获取资源、投融资、开发建设。景域驴妈妈集团的深度介入，弥补了地方政府和旅游国企的弱点，实现了优势互补合作共赢。

　　近年来，国家把重要旅游资源（如国家级风景名胜区、国家森林公园、国家级自然保护区、全国重点文保单位等）逐步视为战略性储备资源，原则上都要控制在政府手里，具体交给国企来掌控和开发利用。

　　旅游民企如果直接与国企直接竞争控制这些核心资源，不但取得旅游资源的难度越来越大，在当前疫情环境下，这些核心旅游资源放在民企也很难玩得动，即使拿到了核心旅游资源也可能要退出。

　　“国进民退”还是“国企救市”？

　　疫情冲击影响下，民营旅游企业“很难”，国有旅游企业也“很受伤”。据笔者全国各地考察发现，民企在亏损，国企同样也在亏损。很多民企已经“动不了”或“躺平”，但国企依然在“逆势而动”，在“动起来”中给旅游市场带来新机遇。

　　旅游国企平台强在资源和资金获取，擅长投资和建设，但前期的创意策划和规划设计、后期的运营管理和营销销售，是其天然的弱项，短期内也没有能力补上，如不找专业公司合作，国企投旅游项目也将是“投一个亏一个，投两个死一个”。

　　危机危机，危中有机，疫情下地方政府和国有旅游平台公司的“投资行为”，引发了上下游产业链的新需求，对于很多民营旅游企业是“天赐良机”。

　　真正有眼光、有能力的民营企业，将会发现和抓住疫情下的“新机遇”，用地方政府和国有旅游平台公司的新增订单让自己先“活下去”，通过完成订单和合作项目，为疫情后大发展积蓄力量。

　　真正有好项目但缺现金的民营旅游企业，也可以将资产转让给国企，避免企业进一步亏损陷入破产境地，“为革命留下火种”。如河南建业实景演出公司将51%的股权出售给河南老家文化旅游发展有限公司，国企接盘后注入新的资金，保证“只有河南·戏剧幻城”经典文旅项目能够继续存活和发展。

　　最近，华为创始人任正非提出，华为应改变思路和经营方针，从追求规模转向追求利润和现金流，“把活下来作为最主要纲领，边缘业务全线收缩和关闭”。作为民营企业家，任正非的“忧患意识”和“过冬准备”，屡次让华为熬过寒冬迎来新的春天。

　　华为的客户是谁？除了消费者业务（如华为手机）的客户是普通消费者（C端客户）外，华为的运营商业务（如通讯设备）和企业业务（如华为云）的客户，主要是全球各大电信公司（背后是各个国家）、中国各个地方政府和大型国有企业集团（G端客户和B端客户）。

　　“以客户为中心，要正确理解客户的核心需求，优质资源向核心客户倾斜，聚焦战略客户”。

　　“竞争是商业的本质，竞争是企业进化之道，没有竞争就没有创新和发展。竞争的核心是尊重竞争对手，竞争对手是‘友商’，大家有竞争也有合作。”

　　同样是民营企业，同样从零起步，华为对客户、对竞争对手的思维和理念，值得中国民营旅游企业好好学习，也值得各级国有旅游平台公司借鉴参考。

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责任编辑：梁斌 SF055