陈东升：客户、产品、渠道的“金三角”是商业模式的基石

　　意见领袖 | 陈东升

　　本文是我的新书《战略决定一切》的第二期连载内容，节选自第一章《定位》，探讨如何在看透商业模式的本质之后，打造属于自己的核心竞争能力。

　　企业是唯一创造财富的组织。做企业，赚钱是最基本的要求。所以在选好赛道之后，第一要弄清楚的就是怎么赚钱，又靠什么赚钱。这要求我们看透商业模式的本质，然后打造属于自己的核心竞争能力。

　　在我看来，客户、产品和渠道的“金三角”是商业最底层的逻辑。客户和产品构成了市场，再通过销售渠道这个媒介将客户和产品连接起来，实现交换，就形成了价值，使市场顺利运转。

　　客户与产品也是一体两面。客户是市场的核心，没有客户的需求就没有产品与服务的消费，市场也将没有存在的基础。这就是我在前文讲的企业定位首先是客户定位。对于客户来说，不管是实体产品，还是虚拟的服务产品，或者是实体产品和虚拟服务结合的综合产品，最终都要满足需求。所以企业的竞争，本质上是战略的竞争，归根结底是产品的竞争。企业所有的定位、战略、使命、愿景和价值观，最终都体现在产品和服务上。

　　渠道就是完成产品和客户交易的媒介或者中介。如果没有可靠、便捷、低成本的交易渠道或者交易方式，市场也很难迅速繁荣起来。企业一定要建立自己主导的销售渠道或者销售能力，就像每个国家都要建立自己的军队。去市场上“拼杀”，销售渠道不掌握在自己手里，这个仗怎么打？即便是像阿里巴巴和美团这种自己做渠道和平台的电商，也是通过“中供铁军”这样的地推团队发展起来的。

　　所以看一个企业的商业模式能否跑通、有没有竞争力、有没有发展前景、有没有投资价值，就要看商业“金三角”这个最基础的框架。有了这个框架，你就会明白该怎么赚钱，靠什么赚钱。你就找到了自己的核心竞争能力，或者说资源应该投入到哪些关键要素上。

　　如果你从事服务业，那么服务能力和品质就是你的核心竞争力；如果你从事制造业，你制造的产品、开发的技术或者提供的解决方案就是核心竞争力；如果你是一个渠道或者中介平台，那么交易的可靠性、便捷性和低成本就是你的核心竞争力。任何企业，不管是专注于客户、产品、渠道中的哪一个要素，只要做到极致，哪怕在一个细分、细分再细分的市场领先，也足以成为头部企业。当然，成功的企业通常是“金三角”三要素全面发力。

　　打造核心竞争力也是在构建你的商业护城河。以人寿保险为例，从商业模式的角度来看，传统人寿保险本质上是一个销售公司加一个投资公司，利润的来源就是费差、利差和死差。我们通过销售保单获取保费，形成长期资金进行投资。

　　保费是基础，没有保费就一切免谈。同时，费差是获取保费的成本和收益之间的差额。所以我们首先要打造销售能力，尽量以较低的成本获取更多的保费。而寿险公司销售能力的核心，就是代理人队伍等渠道的销售效率。这是从泰康成立的第一天起，一直在打造和投入的核心。1996 年我们请台湾顾问团在北京市场打造了一支高素质、专业化的职业队伍，现在这批人中还有人在泰康服务。其间因为各种因素和战略的变化，这个模式在进行全国布局的时候只复制到了少部分分支机构。但是我知道那是正确的方向，所以这么多年我一直在推进和探索这支销售队伍的转型。在泰康保险与医养融合的创新带来新产品形态、新客户群体和新销售模式的基础上，我们打造了健康财富规划师（health and wealth planner，简称 HWP）这一全新职业，才基本上找到了队伍转型的方向，现在这支队伍的建设是泰康人寿战略投入的重点之一。

　　投资直接带来利差，而且高的投资回报能够很好赋能销售年金以及分红险等保险产品，所以投资能力的建设很重要。泰康最开始的业务就是个人和团体的人身保险，有一个投资部。我们最早通过代理人把产品销售给个人和企业客户，银行保险、电话销售以及互联网销售兴起后，我们又跟银行合作，并自己建立了电话销售中心和互联网保险销售平台，投资部也发展成为独立的子公司。

　　泰康2007年决定进军养老产业，将美国的CCRC即持续照料养老社区模式带到中国，又成立了负责医养康宁服务体系投资、建设和运营的泰康健康产业投资有限公司。现在泰康保险集团旗下的三家保险子公司、一家资产管理公司以及下属子公司和医养康宁板块的泰康之家、泰康医疗、泰康拜博口腔三家服务公司建立了全面的销售体系、投资体系和医养服务体系，服务人全生命周期的健康和财富的规划、管理与服务。我们花了二十多年的时间，不断积累，才打造出今天的竞争能力。

　　现在泰康以保险、资管、医养三大业务板块为基础，构建“支付+服务+投资”三端协同的新寿险。“支付+服务+投资”三端协同的基础，对应着三大核心能力：支付对应着销售能力，服务对应从传统的保险保障服务到与医养结合的全生命周期的服务体系与能力；投资对应的就是长期复利能力。

　　同时，商业模式也决定了“什么钱不能赚”。所以定位除了明确选择做什么，还决定了“不做什么”。这点在我经营嘉德的时候，体会很深。

　　拍卖行就是一个中间商，是特别典型和单纯的渠道。我是作为一个外行闯到艺术品拍卖这个领域的。一开始对于拍卖，我只有早年看《新闻联播》中的拍卖场景留下的一点印象，对拍卖行到底是怎么回事、该怎么经营全无概念。

　　我到处请教专家，首先最重要的是弄清楚拍卖怎么赚钱。听人说有个人跟索斯比很熟，我就专门去拜访他。他对拍卖也了解不多，聊了很多话都不是我想要了解的，直到聊天快结束的时候，他说了这么一句话：“拍卖行向买家收10%的费用，向卖家收10%的费用。”这句话很关键，拍卖就是提供一个买卖双方的交易平台并且从中赚取佣金。

　　实际上这就是我们现在讲的商业模式。拍卖的商业模式看起来这么简单，但是越简单，门槛越低，谁都能进，竞争就越激烈，要做好做长就越难。而且拍卖是个小产业，特别是艺术品拍卖，中国市场的规模很小，客户就那么多，圈子也很小。加上拍品单价高，可以说是“奢侈品皇冠上的明珠”，客户第一是怕买到假东西，第二是怕买贵了或者卖便宜了。所以拍卖行最核心的竞争能力就是自己的信誉，拍卖就是高度信誉垄断的行业。

　　当年索斯比的人跟我说：“拍卖一定要公正。卖贵了、卖便宜了都会伤客人。拍卖行不能跟买家卖家抢生意，只能做中间人。针对每件艺术品要写品相报告书，绝不能漏掉一点。一定要保证品质，不能欺骗别人，一定要诚实地跟人家讲清楚。为什么呢？因为欺骗了人家，人家迟早会知道的，知道了就不舒服，就会离开你。”

　　嘉德到今天依然生机勃勃，因为我们清楚认识到拍卖行只是一个平台，坚定坚持只做中间商，坚定坚持公平公正公开，坚定坚持不买不卖。拍卖行是一手托买家，一手托卖家，如果想做手脚，总会有机会。一个东西如果你买下来再卖，总想卖个好价钱，就可能会和买的人有冲突。要是你想便宜买某个东西，可以不把它放在拍卖册的封面，而是放在最后，或者跟别人说这件东西不值这个价钱，最后自己低价买下，这些做法对卖家和其他买家都不公平。只有不买不卖才能够公正地对待每一个客户，包括每一个买家和每一个卖家。

　　一定要记得，该你赚的钱就赚，不该你赚的钱不能赚。

　　来源：嘉泰先生

　　(本文作者介绍：泰康保险集团创始人、董事长兼首席执行官。)