文/新浪财经意见领袖专栏作家 施辉
高质量发展是当今时代主题，是保险公司探索推动的重要任务。高质量发展就是要提质增效，保证资源投入能效最高。个人认为，一个科学合理，能体现和落地专业、精细的组织架构是保证。组织架构要随着自身能力提升和内外部环境变化不断进化。
前不久写过一篇文章，题为“保险经营的正确理念和姿势”，核心要义说的是：保险业存在的意义和价值就是要不断寻找能解决客户痛点和社会问题，又能盈利的方法或方案。这里面说了商业模式里两个问题的统一，既要满足客户需求解决问题和痛点，又要能够盈利。其实做到了这两点的统一就是高质量发展。
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今天再从个人观点谈谈，如果从保险公司内部看如何做，抓什么重点。应该说想做、可做的事不少，但不同公司的具体情况不同，所以重点不同。如果从保险公司的经营看，要一一罗列，会涉及很多方面问题，从小到公司日常经营的产品、渠道、机构问题，大到公司愿景、战略、治理、定位、文化、体制机制、科技运用等。
这里不面面俱到去分析展开，仅围绕个人观察觉得很重要，但一些公司又没深刻思考或做的不到位的一点去谈谈个人观点。即：公司组织架构的设立和进化。
大家知道，高质量发展，就是讲在一个竞争的市场中，公司如何做到提质增效，绩效最优。竞争会倒逼保险公司不断改善成本结构，不断提高绩效，必须努力做到在单位时间成本的投入中，如何产出最大、成本最小；即努力做到能效最高、收益最大。
这个问题可以从不同视角，不同颗粒度来进行分析。但本人觉得组织架构是在高质量发展中一个要认真思考的重要问题。
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我们常说，在战略、目标确定后，能不能落地，做的怎么样由企业的组织能力、系统能力决定。
也就是说发展战略和发展定位确立后，公司要有科学合理的支撑战略和发展定位的组织架构。
组织架构发挥着承上启下的作用，连接着战略和运营，是公司运转的基本框架和支撑；是把个人、团队依照要完成目标，按规则有序有效连接在一起的纽带。从公司高质量发展角度看，它更是一个核心的资源投入和分配的系统。
高质量发展，关键是解决资源投入的有效性，数据分析简单，设立目标也不难，但要做到不容易。解决资源投入的有效性，关键是经营的专业化、精细化程度。因此，组织架构在发挥承上启下、连接纽带的同时，要能体现专业化与精细化，只有这样的组织架构才能保证资源投入的有效性，和资源投入产出能效的最大化。
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什么是最好最有效的组织架构呢？个人觉得不能一概而论，个人观察到好多公司喜欢跟风、照搬照抄、赶时髦，什么好听叫什么。比如从事业部到各种事业群，再到各种中心。有的是咨询公司指导做的，但咨询公司把战略规划做出来，最后能不能落地还得靠自己。
其实战略是有生命周期的，战略是在不断进化和完善的。战略是在不断进化完善中，同理组织架构也应不断的进化完善。
梦想、愿景可以宏大，但一个公司的系统组织能力建设是一点点建立起来的。所以组织架构怎么设，要根据自身的能力起点，和阶段性的能力建设目标来设计。不同的公司能力不一样，阶段不一样，目标不一样，就必须匹配不同的组织架构，或至少相同组织架构下不同的内涵要求和重点。
同时组织架构在保证支撑阶段性目标一定稳定性的前提下，又要根据自身能力的变化，内外部环境的变化，不断调整完善。
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从国内外保险公司的组织架构发展变化看，专业角度基本经历了几个阶段：功能导向型组织架构，如业务经营部门主要按销售、承保、理赔、客服设立部门；产品导向型组织架构，如业务经营部门主要按车险、非车险、意健险等产品线设立；客户导向型组织架构，个人客户、家庭客户、团体客户、政府。根据不同发展阶段有的可以是不同功能导向的组合和融合。
从国内保险公司的组织架构发展看，目前大多已在追求客户导向型组织架构。发展方向上看无可厚非，方向正确。但从发展能力的专业化、精细化来看，产品导向组织架构阶段的基本功和国外成熟市场相比差距较大。
在过去和国外成熟先进公司的合作、交流、学习中，可以看到，他们产品导向的组织架构管理体现了两个专业度：一是保险相关产品线两核风控的专业度；二是条线财务精细化核算的专业度。每个产品线的头就是一个垂直管理的老板，他负责按照公司给他确立的经营目标，管理和分配人财物的所有资源。中后台只是负责提供支持服务和合理分摊成本，中后台成本也要对标市场行业，合理分摊。
因此，在我看来国内保险业高质量发展的转型，关键是先解决好围绕产品线经营的专业化和精细化。把只会干粗活的斧头、镰刀、锄头，变成干细活的放大镜、显微镜、镊子。要培养专业化、精细化的队伍。只有做好专业化、精细化才有可能更好的服务外部多层次、多元化的各种细分需求。
综上所述，在保险业向高质量转型过程中，一个切合自身能力，能保证资源投入有效合理使用，保证资源利用最大化 的组织架构是保证。一个能体现经营专业化、精细化的组织架构是关键。相信科技助力下，这一切都可以比成熟市场做的更快更好。
(本文作者介绍：大家财险总经理)
责任编辑：王进和
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