文/新浪财经意见领袖专栏作家 施辉
在构成企业存在的目的和意义的两个方面中，以客户为中心，去寻找解决客户痛点、问题的方法，这只是生意的一半；而难的是另一半，这个方法要能盈利，这就是保险公司经营的痛点。
导言：生意的内涵和本质是以盈利的方法去解决客户的痛点。
我们常说以客户为中心，找客户的痛点和解决客户问题，这句话天经地义，放之四海而皆准。但如果说这就是企业的目的和意义，或是生意的内涵和本质，这只说对了一半，那另一半是什么呢？这就是本文要说的。
在战疫期间， 带领微软从低谷到超过万亿美元市值，站到美国科技公司市值第一的CEO纳德拉，在给员工的一封信中提到了企业存在的目的和意义，再次引用了英国牛津大学教授Colin Mayer的定义：“producing profitable solutions to problems of people and planet”。
我也挺喜欢这句话， 这句话言简意赅的说明了企业存在的目的和意义是：“寻找能盈利的解决客户或社会痛点和问题的方案”。这句话通俗的讲就是生意的内涵和本质，即找到能盈利的解决客户痛点和问题的方案才是生意。简言之，就是”以盈利的方法去解决客户的痛点”，不能盈利的就只能是福利或慈善，不是生意，不是企业存在的目的和意义。
从企业存在的模式看，是生产满足人们需求的产品和服务， 那具体的需求是什么， 那就是要能解决客户的问题和痛点。 简单的从客户的问题和痛点角度看，找到不难， 大家可以说出一大堆， 包括解决办法， 但难的是要找到一个既解决了客户痛点和问题还能盈利的方案或模式。即把两者分开说不难， 两者统一起来再做到盈利不易。
你的方法里，核心就涉及到客户愿意以什么样的成本购买你的产品和服务带来的解决问题的效果和体验。从客户角度看， 也是希望以较低的成本找到效果好、体验好的解决自身痛点和问题的产品和服务。因此从这点看， 企业方和客户方在解决痛点和问题方面目标是一致的， 不一致的是客户对成本的认同和接受程度。
如果你的解决方案是唯一的或稀缺的， 这企业的经营就相对简单， 就是生产和定价。垄断行业、独占专利技术企业可以自己定价，就像微软的操作系统和各种软件， 具有唯一和稀缺性，它就可以自己定价。 但市场竞争的好处就在于只要你的产品和服务足够盈利， 资金就会涌向这个领域， 企业努力的生产出不同的替代产品，让买单的消费者利益效用最大化。最后有了经济学上的一个名词：“利润均分”。即资金都是在寻找利润高的行业，但资金投入后带来的结果就是竞争加剧、利润被瓜分，最后一些经营管理能力低于这个行业平均线的公司出现亏损，最后退出。
如果从企业存在的目的定义“producing profitable solutions to problems of people and planet”看保险业，中国的保险市场利润高度集中在少数寡头垄断公司，大量长期亏损的中小公司存在的意义何在。也许亏损的中小保险公司、特别是新小公司，一直在努力寻找盈利的路上，但如果在产品、服务、模式上想不出、做不出自己差异化的特色和与之匹配的能力，而是和大公司一样的打法，那你的同质化经营的能力很难超过行业平均水平， 也就是盈利希望渺茫。
因此，如果你的回答是你可以盈利，其实要证实这个回答的逻辑也很简单， 就是把经营闭环的成本结构全打开，从产险看主要就是固定费用率（人员工资、房租、开门费用等）、变动费用率（外部销售费用和内部销售费用）、赔付率（最重要的是保证从发生到支付的及时和真实），大的看在保证数据真实性基础上，以这三率去和行业平均做比较，证明你盈利的可能性， 初期至少是趋势一直向好。再一个角度， 以保费、费用的人均效能比率对标行业平均数。
实际经营中，产险是一个很复杂的产品集合，在车险、个险、商业险大板块下，又有很多不同产品线，要回答是否能盈利和具备盈利可能性时，要支撑我们常说的“三率” ，还得把这三大板块里面的产品线一个一个竖着剥开看。看看每一个产品做的怎么样， 能不能每一个产品都和市场对标， 最好是和能盈利公司的盈利产品线对标， 去找到差距和不足。首先， 不同产品线要算清楚，扣除和产品线经营管理相关的所有内外部成本后是否有边际贡献， 要让每个产品线有边际贡献，最后所有产品线的边际贡献加起来可以平衡和覆盖整个公司中后台的经营成本， 公司才可能盈利。
在财产险的支出成本管控中，除常规固定成本、变动成本（内外部销售费用）和一般的企业经营比赔付率是个特殊的成本支出，其他支出在权责发生制内是一定的，而赔付是典型的或有负债，它可以是从0—100—200，甚至更多，因此这是财险公司经营管理的核心。
但往往经营产品线的能力需要培育，要让一个产品线从没边际到有边际，从不盈利到盈利需要时间；而且随着外部市场的变化、竞争的加剧从产品线角度看有边际的可能变成无边际， 盈利的可能变成亏损， 这是一个竞争市场的基本规律。所以一个公司的经营，细致的管理好每一个产品线的变化情况，是产险经营的基本前提。
从保险产品在市场中一直处于发展变化的情况看，如何管理好一个公司的经营发展，本人更喜欢从以下角度来分析和评判：
作为一家公司或机构的负责人，你能不能回答出：一、你的核心业务是什么？你的规模业务是什么？你的机会业务是什么？二、你的存量业务是什么、有多少？你的增量业务有多少？在哪里？
核心业务是你可以控制的，可以盈利的，是你安身立命的基础；规模业务是你基本能打平的、新增的、并可以培育转化出盈利核心业务的业务；机会业务是外部市场变化出现的不具备稳定性的业务，但可以弥补当期增量。而且，要能从产品角度、渠道角度、机构角度回答这三个问题。如果你能回答清楚，说明是一个有心、用心的经营者。
另一个维度，就是面对每一年的预算，能够从产品线、渠道、机构维度清楚的回答存量业务或可续保业务有多少；可能的增量业务有多少、在哪里，一般来说，增量业务具有较大不确定性，要管理好预算目标，从这个维度两大重点：巩固好存量业务，做好增量业务的不确定性管理。
在实际的经营中，核心、规模、机会业务又是一个动态的、变化的过程，三者可以互相转化。但存量和增量维度，存量是相对稳定准确的，增量具有不确定性，需要管理。
正常经营情况下，保险公司各级机构负责人，都是在占用着一定的可用货币衡量的各种资源搞经营，做生意，这些资源说大了是社会的，说具体点是股东投入的，用这些资源去为社会、股东创造价值是公司和机构负责人天经地义的职业责任和专业素养，如果只是耗费资源，不能创造价值，说小了是不合格，说大了类似搞破坏。
综上所述，在构成企业存在的目的和意义的两个方面中，以客户为中心，去寻找解决客户痛点、问题的方法，这只是生意的一半；而难的是另一半，这个方法要能盈利，这就是保险公司经营的痛点。什么是一家好的保险公司或机构，那就是通过努力做到了这两点统一的公司和机构。
(本文作者介绍：大家财险总经理)
责任编辑：王进和
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