张宁:行业变革中,中小保险公司十大破局举措

2024年08月13日14:59    作者:张宁  

  意见领袖 | 张宁

  当前保险行业正在从数量发展转向质量发展,行业转轨对金融机构、从业人员等都带来了很大影响,这当中有迷茫、有焦虑、有方向缺失;而相对于传统大型保险公司,中小保险公司则显得更加无措——面对“报行合一”的影响和“预定利率下调”带来的价格上升没有规模成本分摊优势。为了能够清晰展示行业发展图景、给予保险及相关机构更加确定的决策的路径,我们最早的《人身险销售监管研究报告》开始,基于大量的调研和分析,给出我们的一些方案,更详细的内容我们将通过研究中心报告方式发布。

  一、宏观思路和框架

  宏观思路和框架要从三个角度把握,分别是时(时机),势(势向)和事(回答问题):

  第一是三个时:(经济)保险转型时、需求变革时和链接重塑时。保险转型时是从数量发展导质量发展阶段,我在讲座里提供了几个长期跟踪的数据,其中最关键的是“客户综合忠诚度”数据,这被称为保险公司的生命线,该数据从2013年互联网渠道加入后持续下降,在2021年达到警戒线水平23.7%[1],但随后开始上扬到2023年第四季度的26.1%,这是好事(一定程度说明了质量发展开始起作用)也是坏事(中小保险公司发展更难获得客户);需求变革时是生命质量需求开始发展,自2010年左右生命质量需求开始登上经济舞台,今天中国生命质量经济大约接近27%左右,同时与保险需求重合度大约为52%,我在讲座里有一个理论值,那就66%,这大约是未来的空间,我的生命质量理论主要是估计、预测和发现中高净值人群,而这与保险客户重合度较高,毫无疑问这部分客户也是中小保险公司要关注的;链接重塑时,链接源于需求和需求的反馈,我们看到保险公司有效的需求反馈不及30%(按照培训和客户诉求估计)。

  第二是三个势:经济势向、定位势向和需求势向;经济试向是高质量发展、中国特色现代化;定位势向是政治性、人民性,然后是专业性;需求势向是生命质量经济的发展路径和方向。

  第三是三个事:在企业发展的关键时机(时间)、关键势向下,回答做哪些关键的事情来解决发展的困境。 根据时机和势向,中小保险机构回答的问题和大型保险公司不同,应该从外部三重关系(客户、市场和定位)、经济(经营)机制(盈利模式、业务模式和信息/数据模式)和管理效率入手,以下是基于此给出的一些具体思路和方案。

  二、具体方案和举措

  寻找全体系比较优势,增强和发挥其价值,并填补短板。该方案根源于行业变革中的幸存者理论(长板理论)。 中小保险公司一些可以充分发挥的比较优势,例如:国有背景股东、渠道依赖于外部(银保、经代)、代理人(如果有,体系年轻化)、流量平台反向的定制化产品等。 以代理人团队为例,源于成立时间等原因,中小保险公司代理人整体比较年轻化,优劣势也有优势,要做的就是让其呈现出巨大的优势,年轻化的代理人团队在专业化和创新机制上具有更好的弹性,能够更好的适应市场和客户需求。例如,实施扁平化的体系可以更加高效;适应90后客户新人类需求更加顺畅,我们的统计数据表明,Z世代代理人具有更好的中青年客户沟通和关系维护能力,更愿意使用新技术和一致性话题,在客户粘性方面也显示了优势。

  磨刀不误砍柴功,战略致力于保险专业能力培养,发力保障初心市场。在股东的“耐心”支持下,提升公司整体的专业能力;在定价利率不断下调、价格快速上扬中,顺应国家对保险业的定位趋势,强化保障功能的产品开发,聚焦于风险解决方案,在公司流程中真正平衡成本,形成专业的开发能力。当前生命质量经济正在越过30%的“舒适线”,居民家庭资产配置(财富管理)综合指数也在越过1的舒适线,风险保障功能相对于“保险行业长期依赖的储蓄功能”开始增加重要性,且有可能在10年左右的时间发生地位变换。

  经营考虑B端业务,构建中台能力,赚取委托手续费;在C端竞争上,中小保险公司会遇到很多挑战,有机会,挑战更多;但在B端竞争上,相对来说机会更多一些,宏观上三中全会聚焦于人民生活品质提升,微观上依赖于股东优势、依赖于市场信息不对称、依赖于B段业务(对大型保险公司扎略)的“劣势”,类似于健康保障委托管理业务的B端服务空间很大。

  业务发展重视资产负债久期匹配,侧重长久期负债以构建耐心价值;中小保险公司从产品端应该侧重长期限产品,除了避免合规风险外,还有利于品牌建设、有利于弥补“孱弱”投资能力、有利于国家势向定位的契合,更有利于稳定客户关系以形成稳定客户粘性价值。

  站稳脚跟,战略上进行五篇大文章的金融供应链布局和定位;五偏大文章背后是国家意志和民族崛起的大趋势。中小保险公司在这方面有许多供应链切入机会,在稳定收益的前提下,布局相关金融供应链(配合构建金融服务的供应链),可以减少中小保险公司的试错成本,这是成本视角给出的结论。

  市场变局中,战略决策一定要强化信用和品牌建设,攫取皇冠机遇和价值;中小保险公司在信用和品牌建设方面相对弱势,但是在网络影响的“分层信用”时空中,却恰好提供了信用的长尾机会,保险行业有很多规模不是很大但是信用很“有优势”的一些机构,强化信用和品牌建设如果落地去做,不要选择大公司的矩阵驱动方式,而是客户驱动方式,既是成本侧的考虑,也是市场端的考虑。

  老生常谈的长尾市场与差异化竞争。中小保险公司发展离不开长尾市场(错位竞争),但是保险的监管和市场发展逻辑使得保险长尾市场开发更有难度,打破这种难度的根本要回归需求。我们每年调研30多万的保险销售人员,每家公司(包括大公司)在这方面做的都不太好,本质上还是依赖于销售人员自身的经验和团队能力,没有形成真正可迁移的机制。一个有力的证据就是不同保险公司形成了不同的前端驱动风格:有的重视眼前利益(出单),有的重视后续继续率等。 中小保险公司的长尾市场要遵循反向漏斗模型,以降低成本和发挥比较优势。

  提升决策效率,用速度优势获取收益。我们调研了20多家中小保险公司,发现决策效率方面并没有体现出“车小好掉头”的优点。这其中关键原因,我在报告中称为“流程惰性”。提升决策效率对金融行业来说其实有天然的机会和优势,本质上是对决策流、数据流和价值流的把握和梳理。 我们做了一个模拟测试,中小保险公司可以在这方面降低15%左右的决策成本和30%左右的人力。

  向外寻求合作,抱团取暖,共建生态。类似于一些省市做的“普惠宝”有这样的例子。理赔、服务、客户服务都存在这样的机会和优势,形成增量比较优势的组合其实是数字经济时代最好的“帕累托”最优方案。这种方式还可以具体细分为两类:一种是平等结构(非中心,去中心)结构,一种是中心结构;这两类还可以和向内和向外作何,形成四种合作模式和生态。

  聚焦全体系质量建设,聚焦内部机制体制,构建固定成本优势。如果从经济学角度去审视我们调研的案例,本质上中小保险公司竞争力不足的原因是没有构建“固定成本优势”,这使得保险市场从蓝海转向红海(包括寡头垄断)下,作为市场价格的接收者,其内部专业机制和外部市场流程无法真正解耦,过去一段时间以来,一些中小保险公司发生剧变,从宏观层次其实就是这么一个本质原因。

  三、总结

  我们可以简单的基于调研案例和持续6年的市场跟踪给出上述十大举措,但客观来说,中小保险公司都有其自身特点,最重要的是通过清晰认识时、势、和事来指定自己完全落地的路径,把上述方案与自身特点结合。如果一定要为这些方案和举措做一个总结,我想反省的是八个字:

  求真务实、行稳致远。

  [1] 本文数据来自于我们持续更新的《人身险销售研究报告》(2023),下同

  (本文作者介绍:中央财经大学教授、家族办公室合作与发展组织首席经济学家。)

责任编辑:李琳琳

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