券商数字化转型破局之道——概览篇

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　　意见领袖丨BCG波士顿咨询 何大勇等

　　券商数字化转型初具进展，

　　但仍面临多重挑战

　　随着金融科技浪潮席卷资本市场、证券行业生态竞争加剧、监管政策积极引导支持，数字化转型已成为券商未来发展的全新战略高地。各大机构积极入场开启转型新征程，铺资源、拉队伍、打基础，初步取得阶段性进展。

　　一、资源投入增长快

　　近年来中资券商数字化投入幅度整体显著提升，部分中资券商追平外资领先机构的投入力度。自2017年以来，国内各券商纷纷加大数字化转型投入力度，全行业信息科技投入1规模以18%的增速持续增长，至2020年已突破260亿元，营业收入占比从上年的4.9%提升至7.5%。

　　纵观行业内营业收入前十名的券商，其科技投入占上年营业收入的比例大多分布在6%—7%之间，部分领先机构甚至达11%；横向对比外资投行，这一比例大约为10%，可见头部中资机构在科技资源的投入力度方面基本已追平海外领先同业。

　　1根据中证协披露数据的计算口径，信息科技投入=信息技术资本性支出+信息技术费用+信息技术人员薪酬*120%。

　　二、人才队伍补充快

　　科技人才队伍建设日益成为券商数字化转型不可或缺的战略储备。各机构一方面积极围猎关键技术岗位的优质人才，薪酬条件水涨船高；另一方面持续加大力度招兵买马，为深化转型补充新鲜血液。

　　以国内某收入规模排名前三的券商为例，自2016年以来，该机构科技人才规模五年间提升3.5倍，科技人才比例由6.0%增至10.7%，达1，124人。其余头部券商的科技人才队伍占比也均有1%—3%等不同幅度的提升。

　　三、基础短板补充快

　　在硬件基础方面，近年来绝大多数券商机构基本均已通过自建或外采的方式，积极投入各项数字基础设施建设工作，补齐底层科技能力短板，具体体现在：

　　移动端App建设步调加快。截至2021年，券商自营移动端App共计124个，占机构总数比例达95%，已在实质上成为券商开展数字化业务的核心载体。CRM等经营管理系统持续优化升级。在客户画像精细化管理、智能资讯推送、精准营销等方面均有长足进步。以数据仓库为核心的内部数据管理平台和大数据分析平台初具雏形，基本已承担起业务数据存储、基础数据分析和数据价值挖掘的功能定位。

　　整体而言，全行业对于数字化转型的观念意识初步到位，对于转型的重要性和紧迫性已达成共识。然而，随着转型进入深水区，方向不清、协同不足、基础不牢等诸多挑战逐渐显现，券商如何寻找破局之道，真正让理想照进现实，是下一步的重要课题。

　　挑战一

　　缺乏顶层设计，

　　数字化转型目标不清晰

　　当前大多券商的数字化转型仍然处于主线迷失、多点开花的状态，各机构更多是依靠局部业务需求驱动一些散点状的系统替代人工、技术工具优化等微转型；而对于数字化转型的关键目标是什么、核心工程有哪些、围绕怎样的主线路径、匹配怎样的资源保障等，都缺乏前瞻性、系统性、体系化的规划。

　　挑战二

　　业技融合不够，

　　数字化价值释放不充分

　　成功的数字化转型通常需要业务和技术之间的有机协同，才能最大化创造转型价值。然而有效克服这一痛点的转型者寥寥，这便导致大多数机构的数字化转型极易声势浩大但收效甚微，背后值得反思之处在于，是否制定了符合业务基础和发展诉求的转型愿景，业务与技术在转型中是否能够对齐理解、高效配合，转型成果能否切实落地等。

　　挑战三

　　数字基础不牢，

　　深度数字化转型受制约

　　部分券商虽急于开展转型，但是数字化根基尚不稳固。具体体现在：数据体系不完善、数仓等关键基础设施薄弱、系统架构灵活性欠缺，从而掣肘长期数字化创新活力；专业便捷的数字化工具不足，导致转型体验不佳；数字化转型机制模糊，不利于转型参与方之间理顺工作关系、明确职能职责，转型效率受限。

　　挑战四

　　数字人才稀缺，

　　数字化转型长期动力不足

　　虽然近年来国内券商从未停止扩充科技人才队伍的步伐，但相比国际领先投行，科技人才建设水平仍有较大提升空间。当前，国内业务规模相对可观、且走在数字化转型前列的券商机构，其科技人才占比基本在10%—12%，而同期国际领先投行的这一比例基本维持在25%左右，差距仍然明显。

　　紧扣业务战略重点，

　　重塑数字化转型目标

　　深入推进数字化转型，最为迫在眉睫的工作在于重塑转型目标。值得注意的是，脱离业务战略整体基调的数字化转型，最多能令机构实现单方面的技术领先，缺乏长期赋能业务的实用价值。只有紧扣业务发展重点，与业务战略深度协同形成合力，数字化转型才能真正成为帮助券商打造核心竞争力的有力加速器。

　　同时，考虑到数字化转型投入大、能力要求高，设立转型目标深度与发展定位也应量力而行。不同券商应该根据自己的业务发展基础与科技实力，制定符合实际情况的差异化数字化转型目标。

　　结合行业与领先实践，我们认为券商开展数字化转型通常可采用三种目标定位：支持主业发展、深度赋能经营、独立利润创造。

　　对大多数中小券商而言，中短期内数字化转型的首要目标应当是做好主业支持。通过及时响应、准确理解业务团队需求，以技术手段对现有业务中的薄弱环节进行改造升级，更好地满足客户服务需求，提升工作效率；长期内再择机探索以科技深度赋能经营，避免让数字化水平成为业务发展的掣肘短板。

　　对多数中大型券商而言，数字化转型的目标应立足于深度赋能经营。打造体系化的数字化支持平台，纵向有效联通前中后台，横向主动创造跨业务条线的协同增效机遇。实现全业务领域的数据整合、流程互通、场景融合，真正做到 “以数据和科技驱动业务升级”，利用数字化能力帮助业务发展，建立领先优势。

　　对极少数大型券商而言，可以考虑将独立利润创造作为数字化转型的目标之一。以技术输出的方式，面向外部资管机构、财富管理机构，提供围绕风险管理、投资管理等复杂科技管理服务的综合解决方案。但技术输出本身也不适宜被当作主要目标，从全球范围来看，也鲜有证券公司将科技赋能作为创收型业务。

　　其次，针对内部不同业务，数字化转型目标也可能有差异。一方面，针对机构自身的优势业务，应该设定更宏伟的数字化转型目标，甚至将数字化作为提升业务核心竞争力、构筑护城河的重要手段；另一方面，天然需要数字化赋能的细分业务（如财富管理）也适宜作为内部数字化转型的试验田，大胆探索、先行先试。

　　聚焦三大关键主线，

　　构建核心数字化能力

　　明确转型目标后，下一步则是规划转型路径、识别核心能力差距并针对性补足。成功的数字化转型绝对不意味着遍地开花、面面俱到，而是方向明确、主线清晰。这样有助于聚焦优势资源、集中攻坚发力重点工程，在有限时间内收获转型成效。

　　借鉴领先国际投行的数字化转型经验，国内的券商机构可以围绕以下三大主线推进转型，构建核心数字化能力，打造面向未来的长期竞争优势。

　　主线一

　　提升对客数字服务能力

　　提升对客数字服务能力是券商数字化转型的首要任务，即以“客户为中心”，构建“一流数字体验”与“深度专业兼备”的数字化客户服务体系。

　　考虑到不同类型的客群对数字化服务需求的侧重点存在差异，券商机构更应对症下药，比如：零售财富客户更加希望获得一站式的财富管理服务与全生命周期的财富关怀陪伴，强调优质客户体验；而机构客户则更希望获得以交易管理为核心的一体化数字解决方案，强调专业性、低成本、高效率与定制化。

　　值得注意的是，对客数字服务能力不仅仅意味着简单的数字渠道优化，而是建构系统性的数字服务能力。以零售财富管理为例，打造“温度与专业”兼备的数字财富管理体验，包含：数据驱动的客户洞察、个性专业的内容观点推送、定制专业的财富配置方案、简洁便捷的线上交易操作、实时准确的市场提醒及深度融合的线上线下客户旅程等多方面丰富内涵。

　　主线二

　　强化内部数字经营能力

　　参考海外领先投行数字化转型经验，以数字化手段赋能内部业务经营，存在巨大发展潜力。

　　具体而言，国内券商可围绕智能投研、客户洞察、产品洞察、投资分析、资产配置、数字营销及智慧风控七大领域，寻找数字化赋能机会，着手开展转型工作。通过深度挖掘数字化赋能场景、加强大数据分析与运用、完善配套数字化工具建设等手段，全面提升数字化经营能力。

　　以数字营销为例，数字化经营的专业价值主要体现在三方面：一是通过大数据分析，精准挖掘潜力商机线索，制定分类营销策略，大幅提升营销触达精准度；二是通过深度洞察客户需求偏好，自动生成高度定制化的产品服务方案、沟通转换策略，显著优化营销专业性与客户体验；三是通过高效便捷的数字工具，帮助营销人员实现营销全过程自动化管理，提升销售服务效率。

　　主线三

　　打造数字创新交付能力

　　对于面向未来的券商机构而言，伴随着持续迸发的业务创新机遇，其经营策略往往需要鉴机而变、管理模式与决策需求也会出现灵活调整、数字化平台体系为持续保持生机活力也天然存在动态演化的要求。因此，打造持续的数字化创新与交付能力至关重要。

　　券商机构一是要通过组织机制调整，确保数字化创新工作与业务领域的创新融为一体，与业务齐头并进；二是通过工作方式转型，探索创新敏捷协作机制，提升数字化转型任务的交付效率，与业务同频共振；三是通过建立更灵活、更牢固的底层架构和技术底座，确保在微观层面上，交付具体的数字化工具时更为机动自如。

　　抓住四大核心举措，

　　加速数字能力落地与价值释放

　　沿着数字化转型的主要脉络，券商可通过打造数字经营平台、优化技术架构、创设数字机制、建立数字队伍四大核心举措，为实际落地转型工作创造有力抓手。

　　核心举措一

　　构建新的数字经营平台

　　根据BCG全球范围内的证券行业转型项目经验和海内外领先投资银行数字化转型实践：国内券商应该重点打造五大关键数字经营平台（或者依靠现有平台升级），即“两大客户服务平台+两大经营赋能平台+一个企业级数据中台”。

　　零售客户一站式数字财富管理平台。虽然目前国内券商基本均已上线面向零售客户的移动端App，但随着零售经纪业务向财富管理的转型持续深化，当前以经纪交易为核心功能的移动端建设思路，难以在长期适应客户财富管理的全方位需求，从交易型应用软件向综合型财富管理平台转型将会是大势所趋。

　　领先的数字财富管理平台往往兼具个性专业，实用便捷、极致体验等优点于一体，通常体现出五大先进特性：

• 一是针对不同客群定制差异化功能展示，比如对交易型客户默认展示更多交易辅助及交易管理功能，而对长期财富管理客户则聚焦展示财富配置、账户管理等功能，充分满足客户个性化需求；

• 二是体验良好的交易服务流程设计，比如充分的交易前资讯、简洁的交易步骤、实时交易状态提醒等，帮助客户高效顺畅地完成投资交易；

• 三是清晰易懂的报告展示，比如账户报告（特别是持仓结构）、资产配置报告、投资业绩报告（比如近期盈亏、风险敞口）等，帮助客户快速准确地掌握投资信息；

• 四是专业个性的市场资讯与投教内容，比如根据客户当前配置产品情况、市场风险情况定制化推动相关资讯、风险提示、投资建议，帮助客户充分了解市场动态、掌握投资知识；

• 五是实用的财富管理工具，比如目标导向的财富规划、组合模拟工具、多产品比较工具等，为客户自助投资操作提供便捷支持。

　　机构客户一体化投资交易服务平台。随着国内机构客户迅速发展，需求复杂化、综合化程度持续提高，围绕投资交易提供一体化综合解决方案，是券商赢得机构客户信任的重要砝码。同时，考虑到不同类型机构客户需求存在较大差异，券商的投资交易平台也具备高度定制化的服务能力。以满足私募证券基金客户需求为例，领先的一体化投资交易服务平台通常包含以下四大核心服务：

• 一是丰富且高质量的投研内容，包含交易策略研究输出、特定资产趋势研判、市场交易资金流向研究等，帮助机构及时、深度了解市场与交易动向；

• 二是多资产交易执行与管理，包含清晰、深度的市场数据展示、全面的交易品类、丰富的交易策略、充分的流动性深度、高效的交易执行及融资融券服务等，帮助机构精准捕捉交易机会，高效、低成本执行交易；

• 三是直通式托管清算服务，包含自动化交易匹配与确认、交易簿记、清算对账服务等，帮助机构安全、清晰、高效地处理清算对账等繁琐基础事项；

• 四是灵活的报告与数据服务，包含根据不同用户角色需要，生成便捷、定制化的数据报告、交易统计分析、账户资金报告，帮助机构全面、深入地掌握投资表现情况。

　　投资顾问一站式工作平台。要想提升投顾服务效率、增强投顾专业能力、优化营销产能、快速推动财富管理业务转型，关键是打造强大的一站式投顾工作平台。投顾平台需要实现对内部相关资源的整合，为投顾提供七大方面的专业赋能：

• 一是市场与投资策略洞察，比如及时的市场资讯、专业清晰的投资观点等，支持投顾构建并调整配置策略，并提供对客沟通的关键素材；

• 二是客户视图与需求洞察，比如客户360视图展示、客户标签、客户财富需求、客户财富配置组合等，帮助投顾全面、深入、清晰地理解客户需求，并提供深度专业服务；

• 三是产品货架展示与分析，比如灵活的产品分类货架展示、全面产品信息、产品特色分析等，为投顾开展配置服务提供充足、优质的弹药；

• 四是商机推送与营销管理，比如潜在商机线索、营销全闭环状态跟踪、营销结果分析等，帮助投顾及时把握机遇、提高营销效率；

• 五是深度客户线上服务与互动，比如会议预约、定制化消息推送、群组信息管理、远程视频沟通等，实现对客户全生命周期的持续陪伴；

• 六是业绩综合展示仪表盘，比如总体资产配置情况、产品销售分析、AUM提升趋势、总体客户资金流向等，帮助投顾实时、自主开展经营业绩分析；

• 七是丰富的财富管理工具，比如养老规划、留学规划、投资组合模拟、多产品比较等，提升投顾日常对客展业的便捷度和灵活性。

　　投研投资一体化管理平台。打造集智能市场分析、自动投研、资产配置分析、交易分析、组合构建、组合跟踪与优化、业绩分析、归因分析、风险管理等功能为一体的综合投资研究管理平台，有助于帮助券商机构大幅提升投研人员、投资经理、风险经理等内部团队的工作效率，制定更加前瞻灵活的投资交易策略，更灵敏地捕捉市场交易机会。

　　企业级数据中台。构建“打通全业务、集成高质量数据”的企业级数据中台，实现对业务管理与经营的深度赋能。一方面支持更精细的数字化管理，帮助管理者形成清晰、深入、准确的业务判断，从而及时有效地进行决策；另一方面帮助制定更精准灵活的业务策略，基于数据中台，推动丰富实时的业务策略创新，覆盖活动营销、客群经营、资产提升、产品推荐、交易策略、投研推送、风险探测等诸多领域，大幅提升券商响应市场与客户需求变化的及时性与精准度。

　　核心举措二

　　构建新的底层数字架构

　　虽然数字化转型的核心在于以数字化驱动的业务转型，但不可否认的是，数据、系统与数字工具的升级进化是支撑甚至加速数字化转型的关键要素之一。

　　市场上的券商机构过往由于资源条件限制，外购系统比例较高且供应商类别众多，因此诸多内部产品与业务管理系统面临架构繁杂、技术老化、架构扩展性较差、重构成本高等问题。系统架构痛点正在成为制约券商数字化建设，尤其是新型数据与数字化工具应用创新的瓶颈。

　　因此，券商数字化转型应高度重视遗留系统的架构优化，以开放化（包括内部打通与外部联通）、微服务化及平台化的思路进行架构优化甚至重构，提升架构灵活性与扩展性，加强对业务创新、前端工具创新的支撑能力，加快数字化创新交付的响应速度。

　　核心举措三

　　建立新的数字化机制

　　良好的数字化机制设计是促进业务与技术深度融合、强化数字化创新能力、提升数字化交付速度的关键。券商可从三个维度进行数字化转型机制建设，为转型创造持续生机。

　　一是建立数字创新孵化机制。对券商而言，持续深化大数据与数字工具应用、数字经营管理策略革新、数字金融产品创新等，是建立业务领先优势的重要引擎。券商应建立常态化、系统化的数字化创新资源分配机制、数字化创新项目筛选与孵化机制，在机构内部形成良好的数字创新文化。

　　二是推动敏捷工作模式转型。虽然规模化敏捷在互联网行业已经是常态化的工作模式，但在金融业仍处于探索阶段。然而，针对部分特定业务场景及数字化工具与系统交付相关领域，券商应力争建立完全的敏捷工作机制，在完成业务目标的同时，优化跨职能协同效率，提升数字化交付速度，释放业务创新活力。

　　三是打造DevOps运转机制。券商业务的多样性与复杂性决定了其对于内部数字化建设的快速迭代、快速交付、灵活调整要求较高。建立面向DevOps的端到端数字化机制，能够有效提升开发、测试、安全、运维的一体化程度，实现敏捷开发、持续交付和应用运营的无缝集成，促进IT效能提升，帮助券商机构从容应对数字化转型的种种技术挑战。

　　核心举措四

　　建立新型数字化队伍

　　加快推进数字化队伍建设，为转型持续输送新鲜血液，形成强有力的人才支撑。新型数字化队伍的关键角色主要包括以下三者：

　　一是数字产品经理。主导数字化系统平台和数字工具的规划构建工作。凭借对业务领域的深入理解和技术运作流程的熟练把握，负责提出数字化平台建设的整体需求方案、数字化产品运营策略的可行性建议，并配合科技团队完成相关平台工具的开发、测试及上线工作。

　　二是系统架构师。负责立足全局，牵头系统整体架构设计并制定建设方案。明确开发语言，把握开发方向和进度，必要时提供核心技术支持，并持续思考抉择长远技术路线。出色的架构师将在规避风控合规问题、促进业技融合、提高科技投产效能等方面为机构提供强大助力。

　　三是数据分析师。负责统筹数据分析与应用，对各项业务数据资产进行深入分析挖掘，建立数据模型，搭建并管理数据标签体系，赋能机构管理决策的各项数据支撑工作，包括数据驱动下的KYC与KYP，精准营销、投教内容精准推送、个性化的资产配置方案等。

　　结语

　　中国证券行业的全方位数字化变革已正式来临，变革带来了颠覆性挑战，也同样着酝酿着战略性机遇。唯有敢于抢占先机、加速转型的机构才能在大变局中开疆拓土，夺得竞争高地。数字化转型是一场马拉松，战略决心是重要前提，却非唯一的成功要素。各大券商需要以高屋建瓴的视野，清晰的转型头脑，精准聚焦的着力点、扎实的行动举措、恒久的投入毅力，去赢得未来的“先手棋”。

　　关于作者

　　何大勇是波士顿咨询公司（BCG）董事总经理，全球资深合伙人，BCG金融机构专项中国区负责人。

　　赖华是波士顿咨询公司（BCG）董事总经理，全球合伙人。

　　王中伟是波士顿咨询公司（BCG）咨询顾问。

　　彭玥晗是波士顿咨询公司（BCG）咨询顾问。

　　(本文作者介绍：波士顿咨询公司（BCG）董事总经理，全球资深合伙人，BCG金融机构专项中国区负责人。)