文/新浪财经意见领袖专栏作家 夏心愉
“挤破头进去，排着队出来”——这是当下年轻人对于去银行工作的态度。银行已不再是20年前的“铁饭碗”、10年前的那个“香饽饽”，去银行工作，变得有些：围城。
在2021年，近2000家银行支行网点或社区营业所获批终止营业，仅11月份就有190余家银行营业网点关停。过去三年里，从银保监会官方发布的“退出金融机构”数据来看，关停、撤销的银行分支机构或网点数，或超8000家。
开业不足三年，某国有大行兰州分行停止营业。对，不是某个支行某个网点，而是省会分行停止营业了。
新年开年我和几位银行大佬的第一次小聚，说到行业话题，我以为他们会展望展望各种转型的宏观命题，结果，那天谈论得最多的，是诸如上头的这些场景。
网点撤并，人才内卷。关于这些话题，对外，他们当然会打出“线上化、数字化转型”这类大口号，但是对内、私下里，其实就一句大白话：
网点（或者说分支机构），你得给我赚钱，否则留你何用？
想想也挺感慨的，很多年前我有次采访某大行分管计财的副行长，她铿锵地盘算着来年还要多开多少网点。在那个年代，只要不是充充政治正确的边疆网点，但凡在些经济好的城市，监管肯批、网点能扩张，似乎就直接意味着发展了。
粗放的跑马圈地逻辑一去不复返。到了眼下，银行们则是在寄希望于通过撤并网点，解决内部资源优化与调整这种务实问题了。
线下的失落，主要原因来自两方面。显而易见的第一大原因是，数字化转型后，年轻一代习惯于在手机上操作存贷汇理财各种金融需求，以前我们拉存款证明还去个网点，现在就连这个都有电子版了。似乎除了监管要求的一类户开户、当面的风险测评之类，的确也没啥去线下网点的必要了。
所以银行网点，就零售业务而言，好像去得最多的，就是我妈这类手机玩不溜的老年人了。
第二个原因呢，就是上文提到的，一些大中型银行早期的大量扩张存在着网点分布不均的问题，那根据网点的经济效益进行调整和缩减，也能降低银行营运成本。
“很简单，就是要关掉那些经济效益差的省份的分支网点，集中火力在一线主战场布局！加人！挖人才！”某银行分行管理层人士说。
上篇：
机构撤并调整的生意经
一本难念的经
一，基于区域经济与效益的调整：西北/东北“挂彩”，风险频发，审批权本来就上收了。
首当其冲面临“被优化”的，是比如中西部、东北地区的网点。
就说那家停止营业的大行兰州分行吧，一家分行设立三年就撤销，这事儿一度还上了微博热搜。但其实深究一下，其实这大行压缩掉的是挤在中间的“二级分行”，上头依然有甘肃省分行，下头是各支行网点或营业部，把中间的行政环节压缩掉，一则，是管理半径上更扁平化一些，二则，很显然，也要节约成本，压减人员编制的嘛。
其实我们也听说，在这次撤并之前，省、地分行一些条线岗位，本就是同一套人马，挂两块牌子了。
说到底，这种分分合合的背后，重要的考量之一，其实就是效益。否则为什么三年前做了设立和扩张的布局，否则为什么不在效益好、规模大的市地统统撤并二级分行呢？
毕竟三年后，时过境迁，加之受到疫情影响，可见被撤并的分行实际产能已经很“鸡肋”了。
和我们探讨这问题的某银行分行管理层人士说，这一轮“后疫情时代”的重压，从他们行来看，部分欠发达地区（以东北、西北省份为主）的分支行：
- 一是已经榨不出什么利润贡献了；
- 二是风险还冒头，审批权限本来就被上收。
于是撤并或是关停，也是权宜之计了。
“东北、西北那些分支机构，除攻关当地财政，否则，靠其它对公业务，空间很小，还风险频发。他们零售能做做好就不错了。”某银行总行零售条线人士说。
不说分行层面了，说到网点，那在一家内部，如何判定这个网点好不好，要不要考虑关掉呢？
我问了几家银行，发现他们的操作方法还各不相同。
- 甲银行说，他们内部对各个分支机构，都有ABC分档次打分，“C”字打头就是效益落后的了。
- 乙银行说，他们是根据不同梯队分行，乘以相应系数，然后再综合在一起搞排名。
- 丙银行说，他们还画出了“产能评价地图”，挂在墙上，天天看看，分析分析。哈。
但，无论是用哪一种模型来分析评估吧，反正同业交流下来，那些“C”字打头、排名靠后、在墙上正“挂彩”（挂警示旗）的网点，几乎都是东北、西部、北部的，在地图上包了个半圆形。
这些网点的资源整体产出效能，2021年底，已经频频预警。
我听某股份制银行的朋友说，他们在当地的网点（非这家股份制的老巢区域），因为去得本来就晚，在当地的根基也薄弱，上不着财政大盘子，下不着百姓零售钱袋子，甚至干不过在当地有本土资源的城商行、农商行，疫情之下更是施展不开拳脚。
更雪上加霜的是，放贷放到了当地某些大企业，如果判断这家企业情况变差了，这贷款也不能说收就收，还得听当地的调配，该“牺牲”时就得“牺牲”……否则未来更别想在当地混下去了。
不过吧，网点规划这事儿，当年要新开不容易，现在要走也不容易。嗯，“网点不是你想开/关，想开/关就能开/关！”
对于机制比较老旧的大行、股份行而言，想撤离也有掣肘。你要撤并一个网点？堆在你头上的，就是综合社会影响、行内人力资源编制、监管许可、当地政府关系……总之，得从长计议。
比如说，撤下来的人怎么办？肯定不能直接开除吧？调度不当，搞来搞去，反而更增加了冗余的人力成本。
比如说，总行有时候也会担心分行的博弈，要是用奖金激励分行撤网点，那这些排名靠后的分行，按照当地银监“减人不减薪”的政策，就能通过撤网点加厚薪资收入，“躺平”地更加舒服了咯。
二，基于城市区位要素迁移的调整：“1+1”弥补区域盲点。
另一种情况的网点优化，则与区域经济发展无关。而是，随着城市内部区位要素变化而变化，即便是大城市，中心城区也是不断迁移的。
昔日的闹市区、老城区，往往被大量银行布局网点，挤成一堆，密度过大，生意难做；而新城区、新起来的开发区，布设不足的银行，又略显尴尬。
听说，有时候，银行还会遇到老城区网点迁址的拆迁费、违约金之类的，于是也会出现，有些网点即便产能低下也还僵在那里的情形，无法及时止损。
我与一位支行长聊了聊，他说，目前业内普遍的做法是“1带1”——即一个大的综合支行做对公，带两个零售专业支行增获客。
如此一来，即将原本的低产能支行，干脆剥离掉对公业务，变成零售专业支行，只做零售业务和对公的结算服务即可，以此来增加获客渠道。
“一般的综合支行对公业务配备不齐，把零售专业支行的人员抽调到对公，原来的综合支行变成了大对公支行，队伍更匹配客需，以此弥补在重点区域的盲点。”上述支行长表示。
下篇：
我们还需要线下网点吗？
我们需要怎样的线下网点？
我一95后银行朋友，对我想找他聊聊银行网点这事儿，简直嗤之以鼻。他可能觉得我OUT死了，“元宇宙”都要来了，还谈什么线下网点，还不如考虑考虑去开个“元宇宙”分行吧？
未来金融脱媒，是人人都懂的趋势；离柜率不断攀升，也是难以逆转的事实。特别是“后疫情时代”，银行去绑上几个超级互联网流量平台，远远比开个物理网点更为立竿见影。
但话又说回来了，那些流量平台并不是银行自己的啊，所以终归不是核心竞争力。贪人家的流量和场景，到最后银行自己会很被动，搞得像是别人家的“底层资金批发商”，核心账户、数据和议价能力都在人家手上捏着呢。
长此以往，人家闭环了，自己变工具了。
所以，在银行的通常思路里，线下网点才是他们的“根”。在现实的商业逻辑里，线下，从未OUT，也不会消失。
下文是基于银行做零售业务的角度来探讨的，我的观点是：与“线下消亡论”恰恰相反，跳出从前粗放的跑马圈地逻辑，在资源集约和转型后，线下网点，恐怕还大有可为。
如何大有可为？下面来说三个判断。
一、线下不会被线上替代，线下才是“根”，线上是线下的超时空“加班”机制。
唯线上论，是互联网公司们齐刷刷造出的概念，有很长一阵子我也跟着以为线下马上要消亡了。但细细观察后，会发现并不是这样的，不信你们看，互联网公司们自己明明就心口不一地很羡慕线下的抓地能力啊，要不然也不会通过新零售等战略反复想要盘踞线下。
再看两个消费领域的例子。
一是，星巴克VS瑞幸，谁更有生命力答案已经揭晓。星巴克把线下定义为“社交开始的地方”，门店变成了一种美式商务文化标记，时尚生活环境代言。听说星巴克网点租金议价能力极强，因为商场们也需要星巴克这枚标签，以及客群的流量入口。
二是，苹果线下体验店。其实苹果这种高度标准化的数码产品，从实用意义来讲比银行更不需要线下门店了。但是苹果非但没有关停线下，前几年还挖角Burberry 的女CEO Angela Ahrendts担任主管零售的高级副总裁，再造线下店，把线下搞成了科技时尚生活的体验中心。
所以我不打算给金融业造“线下要消亡”啊、“银行是一个动词而不再是一个场所”这类大概念，概念除了博博眼球其实没太大作用。
银行的确要调整布局不合理的传统网点了，但，线下网点是可以有生命力的，只是需要转型。
二，线下网点可以是这样五个中心。
- 第一，客户体验中心（类比苹果线下店）；
- 第二，关系管理中心或者关系交互中心；
- 第三，复杂产品推荐中心（资管新时代已来，“破刚兑”终归要从耍嘴皮子变成动真格，理财子拔地而起，银行产品已经逐渐不再同质化，投资者势必会更注重底层资产和交易结构，需要现场交流配置的复杂产品会越来越多）；
- 第四，线下支付收益中心；
- 第五，央行或其他监管规定的线下功能中心。
再往细里说，银行其实要考虑商业性原则。第一，本来做零售就有二八定律，抓那80%的客户是普惠，抓那20%的高净值人群才是赚钱！第二，如果抓高净值，那人才队伍怎么跟上？
在银行零售圈，一直有只“薛定谔的猫”：网点x人数，是否真的=零售产能？这里面，“人”的因素，在未来的重要度会愈发凸显。
说白了事情都是人做出来的。下一个阶段，“财富管理”是包括银行在内的金融机构们的兵家必争之地，一支懂得复杂产品、懂得真正的服务、懂得用户价值的专业化队伍，恐怕才是未来线下胜败的命门。
我在想，线下网点转型是不是可以根据网点的环境、主流客群（比如在社区的还是在CBD的）做几个实验版本，成功了以后就在类似环境的网点去推广。
比如主打社区老年人群的网点。金融本质上不是一个高频事件，所以有生命力的金融是要想办法生长在客户的日常高频事件里。老年人线下的高频事件是什么？一是，健康管理啊，量血压测血糖测骨密度等等，这些都不是什么很昂贵的设备投资，搞一套，老年人就来了；二是，老年人绝大部分是数码盲，又不好意思天天打扰孩子们，银行的社区服务可以跟上，帮老人家装个移动支付钱包的同时说一嘴，我们家的理财可比某宝的高多了，这不就是商机嘛。
其实，老年人的需求太多了，他们需要陪伴，需要重拾社会认同（比如我参观过一家特色银行社区网点，开辟网点的一小面墙给老年人办书法展），需要金融防诈骗知识，等等等等。
再比如主打高净值的财富管理类网点，适合高端住宅区，针对主妇理财、亲子财商活动等做一些定制。一个家庭的财富规划是非常细微具体的，大量没有被打理好的需求乃至痛点，比如财富传承、境外投资、夫妻之间财务风险如何隔离、怎么给全家配置最适恰的保险，等等。
现在大家之所以没来银行网点，坦白讲，是因为他们觉得去了也没用，网点理财经理的水平有限，还都卖方思维，一个劲儿按佣金高低在推产品。
基于此，其实零售网点真的可以有很强生命力！做成银行里的“海底捞”吧，真正为客户着想，那么零售银行就根本不是“红海”，而是一片待开发的“蓝海”
三、下一代零售之王，会是那家有很强线上线下融合能力的银行。
上文已经提到，线上不是用来取代线下的，而是帮助线下拓展时间、空间、人力专业度局限的。
那么，既然现在有了AI、大数据、云计算、生物识别等等的科技加持，线上线下就应该是一体化的，他们是彼此续接断点、彼此蔓延的，两者相加打造客户的“消费生态圈”，一起完成“客户旅程”的流畅服务。
比如线下续接线上。这个客户远程一预约，就知道是高净值，网点门口车位立马留好，专人负责对接；比如非预约客户一进网点，就人脸识别知道客户分级，并知道他在线上浏览过什么产品、偏好是什么、是扫过一眼某产品但没看全、还是看了好久却没买，是价格的问题、风险偏好的问题、流动性的问题、方便度的问题？他曾购买过哪种产品，用过怎样的信贷服务，现在这些产品的价格走势是高了还是低了，向他推介哪款产品最契合他的需求？（数据采集和使用需在客户充分授权的合规框架下）
再比如线上对接线下。客户线下的行为数据也在反哺线上，作用于线上对他APP千人千面浏览推荐排序设计等。
总之，交易的节点会变成信息流，在每个节点中进行流转，从而形成一站式、综合化的零售银行服务。
数据、服务、产品、体验度、流畅度的全融合——这很可能就是下一代零售之王的雏形。
(本文作者介绍：财经评论员、主持人，中国中小企业协会专委会研究员，上海金融青联委员。微信公众号：愉见财经。)
责任编辑：梁晨婕
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