赵建：零售银行转型存死亡之谷 大部分已丧失黄金窗口

　　文/新浪财经意见领袖专栏作家 赵建

　　中国银行业零售银行的“死亡之谷”已经出现，就是资产规模5000到一万亿左右的银行，转型起来非常艰难，或者已经丧失了转型的时间窗口。并不是所有的银行都可以做零售，董事长一年一换，领导天天训员工，招聘都是靠关系，这样的银行没法做零售。因为零售是实实在在的为人民群众服务的市场化的行动。

　　《金融科技与零售银行转型报告——趋势、逻辑、案例与方案》，是在国家金融发展实验室的委托、支持和指导下形成的，与西泽研究院一起发布的一篇大约三万字的报告。这篇报告是根据我的工作经历和最近的一些调研最终完成的。现在银行业都在拥挤的向零售银行转型，但是我想说的是并不是每个银行都可以做零售，而且数据显示，与美国当年的情况类似，中国银行业零售银行的“死亡之谷”已经出现，就是资产规模5000到一万亿左右的银行，转型起来非常艰难，或者已经丧失了转型的时间窗口。并不是所有的银行都可以做零售，董事长一年一换，领导天天训员工，招聘都是靠关系，这样的银行没法做零售。因为零售是实实在在的为人民群众服务的市场化的行动。

　　我在银行工作了接近10年，这十年中，我感受到的一个关键词就是转型，转来转去，每年都有不同的主题。有时候我说银行，在整个金融产业当中，商业银行应当像农业文明、像农民，切实地服务实体经济，不应该像投行那样的游牧民族一样到处追风口。但是这几年，银行每年都在转型，转来转去。当然也跟大环境有关，因为这几年是我们中国经济转型的关键时期。我们的商业银行业的转型内嵌于整个经济和金融业的转型。所以最近几年，感觉银行得了战略焦虑症，不过现在的感觉更像是麻木，因为无论怎么样都没那么差，除了流动性和公司治理出现了大问题的银行。

　　十八大之后，在各个领域改革当中，金融领域的改革最快，也是最具成效的，尤其现在又加大了金融开放力度，在这过程中，银行家都在转型。整个转型过程中实际上抓住了两条主线，一个是金融科技，因为我做过很多银行的战略转型和发展规划的报告，金融科技都是一个主线，面对董事会都要单独拿出科技战略的规划。另一个就是零售银行。银行的战略似乎具有周期性，比如说2012年之前做小微，2012之后做政府金融、做同业、做资产管理，但是无论那个周期，谁也没有放弃零售转型这一主题，包括我经历的上市银行，都要拿零售讲故事，因为投资者不喜欢政府金融和同业，他们觉得零售银行的故事更有吸引力。

　　我结合了最近几年的思考做了这份报告，这份报告总共3万多字，是一个框架性的总结。金融科技非常重要，它的重要性蕴含在零售银行转型的方方面面，我们每一个主题、每个细节都跟金融科技有关系。这个报告最后一章是一个非常具体的落地方案，因为零售转型必须有一个PMO办公室来强力推动。

　　这个报告总共分为六大部分。因为我也是研究宏观，我现在研究宏观的时间比研究银行的更多，我们中国的银行业一定要紧跟宏观经济和中国经济转型的节奏，尤其是紧跟政策转型的节奏，当我们由过去的严监管到现在金融供给侧改革，当我们由过去的高速发展到高质量发展的时候，我们银行的转型一定是内嵌于整个大时代的变化节奏中。我们已经进入社会主义新时代了，进入供给侧改革的语境下，银行发展模式一定是一个非常大的变化！所以说我用了两章的内容跟大家分享一下宏观形势和整个银行业将来怎么发展。

　　整个银行业现在一直是非常焦虑的，我们也感受到了很多中小银行面临着迷茫。刚才曾主任和戴所长提到的，未来几年金融行业一定是一个分化的过程，而且这个分化现在已经发生。实际上包商银行接管之后，我们也看到了整个金融产业链的重塑。我觉得大家没必要焦虑，这就是一个产业周期，从发展、成熟到被迫转型。我们的电子行业、汽车行业、白电行业，都有这样一个转型时期，那么金融业作为一种产业，它不会超越产业周期的规律。那么剩下部分我们聚焦零售银行，那么我们为什么要做零售银行？银行现在杠杆已经加满了，现在七天票据的利率都破1了，说明银行没地方投放贷款了，只能用票据来占规模。那么这种情况下，我们面临资产荒的情况下，零售银行未来一定是一个角逐的方向，我们也看到了零售银行营业收入占比高的银行，都在资本市场上，在上市银行里面获得了最高的估值，这就是投资者未来对做零售银行价值的一种奖励或者一种评估和认可。

　　第四个部分是我在实践过程中总结的，我发现很多人其实不理解零售银行，零售银行都在学招商银行，但总也学不来。零售银行与做批发业务根本不是一个套路，不是一个兵种，用这个兵种干那个兵种的活一定是不可能的。我认为在重塑加快零售银行转型的过程中，金融科技非常重要。我们第五部分也做了大量案例的详实的研究，对零售银行到底怎么做？富国银行怎么做的？台湾的信托银行怎么做的？招商、平安银行怎么做？我非常有幸，在招商、平安这两个做零售最好的银行都工作过，所以我有一点体验。最后第六部分是非常务实的落地方案。

　　一、宏观形势：百年未有之大变局

　　1.1 长期视角：高质量发展转型与全球化格局重构

　　那么我们看到百年未有之大变局的宏观形势，这个不是我们今天的主题，但是恰恰我最近几年感觉最有成果的地方。但是时间关系我就不多说了。

　　其实就是用这一张图我们看一个看当前的形势是长期、中期和短期。长期来看，如果说我们把中国当做一架飞机，实际上我们有5个引擎，每一个引擎都在发生巨大的变化。全球化我们不用说了，中美贸易战下的全球化退潮；市场化我们也看到了，我们市场能改的都改了，但是我们现在市场还有一些政策性的扰动，人心和预期有点变化，这个我觉得不会长久；城镇化，我们如何从以房为本的城镇化向以人为本的城市化变迁，这个涉及到房价、住房公平、税收等一系列问题。

　　其实我们最核心的是工业化，中国100年或者是三个甲子年，我们做的事就是引爆工业革命。当1840年发现中国是一个农业文明，没法跟工业文明对抗的时候，我们必须要点燃工业化革命，但是直到改革开放之后我们才点燃，但前面都有铺垫。与本报告密切有关的是中国的货币化，现在货币也出现很多问题，必须有新的货币化的路径，也就是摆脱靠房地产和平台来创造M2的路径依赖，但现在的方法好像不是很多。好像除了这两大领域，找不到能继续顶住广义货币8%增速的货币锚。

　　1.2 中期视角：中国的工业化与货币化进程

　　中国这一架飞机，我们当前面临一个重大的任务，就是如何来安全的着陆？我们坐飞机最危险的时候不是在天上飞，95%的事故概率都是起飞和着陆。我们如何由一个传统社会过渡到一个现代社会，也就是我们十九大四中全会报告的如何来通过国家治理的现代化，完成罗斯托的从起飞到降落，所谓的这种减速治理，这是一个宏大趋势，就是我们长期的一个问题。

　　就中期而言，就是关于中国工业化的问题，中国的工业化前面我就不说了，一波一波，我们当前处于第3波的去产能，传统的重工业的工业化还没有完全消化完毕，过剩产能的背后就是过剩的高杠杆，去产能和去杠杆是一个硬币的两面。我们新的一波工业化正在孕育，但是还没有完全成为主导的力量。现在山东省新旧动能转换，旧的动能还在这拖累我们，它拖累的形式是过剩产能和不良资产，新的产能能不能成为一个主导，完全替代旧的产能？因为它是一个轻资产，所以说这是我们面临一个重大的任务，金融如何摆脱抵押文化给轻资产赋能。把资产端看作是中国经济的“阳面”，“阴”的一面就是货币化进程，就是我们如何把信贷投放在哪个领域，我们过去投放的货币，无论是商品的货币化、制造业的货币化、房地产的货币化，还有外汇储备的货币化，实际上都是离实体经济非常近的，但是最近几年由于我们金融深化的原因，或者货币化进程的一个变化，现在投放的货币离实体经济越来越远，比如说地方债的，很多地方债它本身是不进行一些生产性活动。

　　另外我觉得所谓的金融空转和货币通胀就是一些非银授信，当然最终还是落地到实体经济，但是它的环节越来越长，也就说整个银行、中央银行和商业银行资产负债表发生了巨大的变化。过去商业银行、中央银行的外汇储备是来自于我们外贸企业实实在在的中国制造的劳动价值的一个积累，现在我们是靠金融债权来发行基础货币。房地产是不是实体经济我就不做过多的讨论，在这个过程中我们也遇到了问题，这直接引发了我们金融去杠杆和金融供给侧改革，也就说金融周期一直向上，经济周期是L型，金融周期有一段时间是J型，形成了一个巨大的L+J的背离。因为金融是信用驱动的，信用一定是指数级增长，与实体经济不一样。在这个背离过程中，出现了金融市场的大幅的波动，包括2013年的钱荒，2015年的股灾，在金融系统波动情况下，从中央开始一个顶层设计，金融去杠杆与金融供给侧改革，当前我们也出现了有了初步的成效，杠杆基本稳住了，金融市场没有发生系统性的风险，但是很多改革放缓了。

　　还有一个就是我们整个金融产业链的重塑，资管新规，我比喻为金融产业的宪法。在这种情况下，我们进行了金融体制的并轨，无论是信贷市场由基准利率到市场定价，还是股票市场有一级市场到二级市场，审批制到注册制，还是房地产市场，从土地市场到住房市场，还是外汇市场，有管理浮动的自由浮动，还有债券市场有刚性兑付到风险自担。都是金融产业的重塑！重塑的过程中，与我们经济转型相对应的是从传统金融到现代金融的一个升级，也就是说，金融监管的现代化，从过去以商业银行为主导，变成多元金融，就是刚才一直讲的金融生态，只有金融生态才能服务多元化的经济业态。中国要开启第四波工业化浪潮，也是以高端制造和轻资本轻资产的工业化，必须要培养投行文化，由过去的商业银行文化转到投行文化。投行文化是与产业资本相伴的，比如商业银行抽贷了，商业银行只是锦上添花，不会雪中送炭，那么投行文化可能就是更加的理解产业资本家。  

　　1.3 短期视角：新的一轮“L”型经济与信用叠加下行

　　现在我们面临一个经济的下行，全球都是如此。中国可能是L型的经济。今年是非常严峻的，要面临的不仅是经济投资的断崖，还有一个就是猪周期又起来了，今年的CPI到4.5。刚才讲到的都是远方，其实面临一些不可解决的眼前的苟且。在中国经济的这次活动过程中，看到了一些韧性，所谓的韧性就是消费信心仍然很好，双11仍然非常火爆，商场里面仍然排队。同时也看到中国人的可投资资产已经接近200万亿，这些实际上跟零售银行非常有关系，也就是说无论经济周期怎么变化，零售银行正面临着一个非常大的转型机遇。

　　二、行业趋势：两条主线看银行业的未来

　　     2.1 组织变革视角

　　我认为有两条主线，一个是组织变革的主线，也就是生产关系的变化，生产关系的变化我就不说了，改革开放之前是计划经济，没有别的银行，中央银行一股独大。那么到了80年代以后开始专营化，也就是说把农业银行拿出来做农业业务，把工商银行拿出来做企业业务，但是由于没有公司法，还没有形成一个独立的实体。真正的变化就是有了中央银行法和商业银行法之后。所以说我觉得金融体系的基础设施，不是说结算的系统和it的系统，而是法律，有了法律我们才能高歌猛进，有了商业银行商业化、股份化。一直到现在近10年，我们加快了金融市场化的变革过程，商业银行也加快了转型的过程。

　　你会发现最近10年，无论我们的利率市场化让定价更加自由之外，出现了很多差异化的经营的特色，虽然这些差异化的银行它可能最后都雨打风吹去，比如说小微之王，但是他是时代赋予他使命和主题，同业之王被严监管，现在活下来的就是零售之王招商银行，这下面的是我们的一些政策的逻辑。

　　2.2 金融科技视角

　　另一方面我觉得比较重要是生产力的变化，就是金融科技的变化。从过去简单的it电算化，到现在已经更多的走向了前台层面，就是客户端、手机银行，那么现在又往后台层面，包括金融科技、人工智能、区块链，其实是在后台层面的巨大的应用，也就说过去通过前台客户端来吸流量的阶段，可能就慢慢结束了。更多的是要注重金融科技对中后台、对风控、对大数据的利用，比如当前广泛落地的对客户的精准画像。

　　2.3 金融抑制与中国银行业的功能弱化——主要矛盾与阶段性问题

　　我在平安银行一个支行感触很深，就像当初中国看到美国打海湾战争一样，平安银行的金融科技非常实实在在的支持银行的发展。中国银行业在发展过程出现了很多问题，这个问题就说太重视规模，很多银行宁愿利率倒挂，牺牲利润也要追求规模。在追求规模过程中我们出现了新时代金融业的主要矛盾，就是人民群众对新兴金融服务的效果与金融发展不平衡的矛盾，这个矛盾也是说金融科技为代表的生产力的发展与生产关系变革。

　　金融科技发展得很快，它是摩尔定律的，但是我们的银行还是官僚体系或者是层级体系，就是报一个需求，可能是两年之后才给你回复，两年之后我们的客户早就走了，没有跟金融科技相伴随的敏捷性组织，这是金融科技面临的主要矛盾。

　　为什么规模冲动，银行利润函数：营收=利差*规模，利差管制不收敛，边际利润为正，放大规模就能赚钱。表内规模受约束就扩张表外。这是过去十年商业银行资产负债表大跃进的主逻辑。另外就是刚兑、存款垄断和全面监管，尤其是监管原因，银行家的主动性其实空间不大，如果说专业方面没法进行差异化的话，只能在营销上，所以说银行现在最稀缺的人才是营销人才，就看你能喝酒，喝多少。关系型人才，资源型人才是过去发生的故事，但现在正在改变。

　　2.4 金融供给侧改革与中国银行业的未来趋势

　　现在重点来说，就是说银行到底是什么样的趋势？我觉得有两个趋势冲击，一个是资管新规或者以资管新规为代表的30多个文件，对整个银行产业链的重塑，就是说打破刚兑、净值改造、消除嵌套和抑制杠杆，这是一方面。

　　另一方面我认为特别重要的就是金融科技的冲击，这条线你可以看出来，金融科技赋能金融也有了“摩尔定律”，余额宝从0从2万亿用了4年时间，而招商银行用了22年时间，当然这个是一个机械的对比，因为招商银行那个时间中国的经济没那么大的增长。

　　在这个过程中，未来趋势是结构性去产能和行业集中度提升。最后形成一个哑铃型结构：超级大银行+小银行，大的依靠规模优势和执行国家政策的优势，小的立足一方水土，依附于区域经济。小银行做大客户的这类型首先被淘汰，雨打风吹去。最终来看，谁能够利用金融科技离客户更近，我们说银行以客户为中心都是语言上的，实际上银行还是以考核和部门为中心。但谁能离客户靠近一小步，那么创造利润和价值的就会提升一个档次，这就是金融科技的赋能。

　　三、零售银行：金融产业链未来制胜法宝

　　   3.1 监管和科技双重冲击下金融产业链的新变化

　　为什么要做零售银行？我们看到如果把金融产业看做钢铁业一样，分为原材料中间品和最终品，其实零售银行是占据两端的，第一，它的资金端是有优势的，因为只有银行可以揽存，在客户端有网点，账户必须在银行，资金必须存到银行，别的非银机构是不可能有的。在中间的资产制造和形成环节，可能我们更多的需要资管和投行。在两端，零售银行是最有优势的。同时在监管方面，零售银行也更符合发展的逻辑，应对利率市场化，零售银行占有核心负债；也强调高质量发展，那么零售银行的质量、它的这种韧性，它的这种客户的集中度更符合高质量发展的要求。做同业、做大客户可能会触发监管，但是做零售银行基本上不会触发监管，它是真正地服务实体经济的！

　　3.2 零售银行是商业银行“新兴生产力代表”

　　我们从银行的角度来看，从我工作10年的经历来看，我认为银行的主要的新兴资源都投到了零售银行，虽然零售银行过去几年不是特别赚钱。首先投资了零售银行的金融科技，我们过去几年IT每年的预算，主要是投的零售银行。对公业务其实不需要太多的it创新，当然现在投入也很大了，但规模占比还是低，现在对公的金融科技投入主要是在供应链金融。另外体系化的产品，多元化的渠道都体现了零售银行的先进性。在整个转型过程中，银行到底去哪儿，每一年都有主题，但是我觉得零售转型是每一年都没有敢放弃的主题，每一个银行家都有零售情节，似乎零售银行代表着“市场正确”。

　　3.3中国商业银行战略的“零售情结”

　　中国经济的发展也为零售银行的发展提供了大的环境。我们从罗斯托的发展理论来说，中国由成熟阶段到大众消费阶段，每一个阶段有银行的主题，过去我们给工商企业贷款、城镇化给房地产贷款，到城镇化进入一个后城市化阶段。当大众消费成为主题，当过去的工资性收入变成了财富收入、财产性收入，一定是零售金融。我们的可投资资产规模可以到240万亿，同时我们在结构配置方面也大有可为，比如未来的财富管理如何帮助居民财富从以房地产为主的模式中走出来，这里面可能有较大的市场机会。

　　四、认知基础：零售银行转型的逻辑思维

　　   4.1是否所有的银行都适合干零售银行？

　　2007年中国破天荒的提出了财产性收入之后，财产性收入也非常高，中国老百姓不再是只依靠工资性收入，还有很多财产性收入。另外我们看到中国人也喜欢借贷了，家庭资产负债表开始变得完整和成熟。那么在这种情况下，如何帮助我们的零售客户管理他的资产负债表，过去我们只是管理他的资产端或者单一的存款。现在银行也有这类客户，他既有资产也有负债，那么如何来给他建立一个资产负债表进行更加专业的投顾服务？这也有很多的市场机遇可挖。消费金融、财富管理和小微企业贷款将成为零售银行的三大业务主题。

　　转型的前提理解规律。当前来看，过去我们说零售银行都不赚钱，零售银行是需要一个慢功夫的，如果拿一笔对公客户一年就可以吃饱，他为什么要做零售？过去就是这种认识，但是最近几年我们看到了很多银行的零售业务的占比超过40%了，这是实实在在发生的事情。

　　4.2 零售银行业务的基本规律

　　美国在上世纪八十年代出现过银行转型的“死亡之谷”，也就是中型银行中的偏小的银行在利率市场化过程中都倒闭了。我们的统计数据显示，1万亿到2万亿之间的银行的零售营收占比非常低，感觉没法转型，那么它未来的饭在哪里？所以说我们看到出现了这么一个曲线。在这个过程中，我切身的体会总结了几个规律，第一个零售银行一定是桃三杏四梨五年的过程。可能大客户像枣树当年就还钱，你比如说一个大客户10个亿的贷款，当年就这个人财物各种费用你都赢利了，但是零售银行是不可能的。零售银行的盈亏平衡期，过去没有金融科技的时候，大概在8年，招商银行的可能就是8年盈利，他的信用卡4年盈利的，但现在我觉得至少3~5年，这是一个规律。

　　4.3零售银行的生产函数和组织架构

　　另一方面零售银行是一个无形的战场，我们做大对公业务，拿出名单来，当地有几家企业，我们挨个去喝酒拜访，零售银行这样做不行。另外零售银行是一定要有基础设施的，即物理网点和网上银行、手机银行等，所以说它的市场化程度最高。因为老百姓人心是肉长的，你给他喝太多酒，你的产品不好，服务不好，人家也不会买你的产品。特别重要的是，零售银行一定是有自己的气质。支行行长天天训你的员工，员工怎么可能有好脸给客户，你的客户怎么会来你这办业务。这是一个重要的人本主义文化的培育。把零售银行当做一个生产函数，这个函数里面有人财物，我怎么来对它进行一个理解，供给侧是人财物需求侧，就是他提供的各种业务，那么所谓的供给侧改革。邮储银行在负债端有优势，平安银行在资产端有优势，具有更加市场化的组织管理模式和先进的金融科技支撑。在非息有竞争优势的是国有大行，具有遍布全国的网点和IT系统形成了账户和支付阶段方面的服务优势。综合竞争优势——招商银行，长时间积累下来形成的综合优势。

　　4.4 零售银行的价值创造与转型突围

　　最终零售业务转型，不是来玩概念，其实零售也好，最终还是要提高ROE，这是股东的要求，这是实实在在的。零售银行转型，是要问自己适合不适合零转型，要看看能不能突破这五大约束。第一个就是原来都是做对公业务的，招了一些关系型的员工，不愿意踏踏实实为人民群众服务，这些员工和领导干部是没法做零售银行的。如果没有一个良好的成本管理模式，缺乏精细化管理，也做不了零售。所以我觉得零售突破路径是根据问题组织创新，然后基础设施，再到注重金融科技的这套人力资源的培训。我们看到招商银行的招银大学，我在招行的两年都是在招银大学度过，他的整个培训体系我觉得比正规的大学要好。平安大学大家都知道，对员工的奖励就是让员工去培训。我们能不能建立，现在有几个银行有培训大学。泰隆银行有泰隆学院，这么一个小银行都建大学，这就是他做小微这么好的原因。

　　如果说你真正想干零售的话，首先是认知决定行动，最终还是认知自己，认知市场、认知监管，也就说你能不能进行哥白尼的日心革命，从以自己的部门和KPI为中心，转到以客户为中心。对客户靠近的一小步，就是转型路径的一大步。

　　五、现代零售银行转型的经典案例

　　    5.1美国：富国银行、安快银行

　　其他的银行都有很多的案例，我们知道富国银行，逢零售转型必谈富国银行。它真正的践行了社区支行、社区银行，我们往往把社区银行当做一个网点，实际上社区银行就是个功能。当时民生银行下令建1万家零售银行和社区银行网点现在很多都变成了一个成本中心，他根本不理解真正的以客户为中心。真正的社区支行，把它当做一个功能，而不是一个网点来完成。富国银行是一个从零售到批发，形成了强大的闭环。它是一个有完善的基础设施，有一站式的服务。

　　富国银行最强的地方是销售能力，客户年度。他们平均每个人家庭有66.29个产品，整个绑定能力和销售能力非常强大。

　　安快银行是非常有意思的银行，它自己说它不是一个银行，它是更多的是一个零售的商品超市。所以说它更加的具有零售的基因。你会看到它特别的不像一个正规的银行，它会各种讲各种故事。大家都说它是银行界的海底捞，为什么服务这么牛，它一定是信任员工的，给员工足够的授权，一线员工只有足够的授权了，客户需要什么我才能有足够的服务资源给他什么。

　　5.2中国台湾：中国信托商业银行

　　中国信托银行跟中国现在的形势很一样，台湾当时也发展了那个阶段，就是重工业化的退潮，越来越没有大型规模贷款了，只能往零售转型。那么信托银行的最主要的亮点就是它有一个强大的战略转型能力，也就是它的行领导，要想做好领导，你必须做首席战略官，必须在战略部门当过领导，你懂得战略。它是从银行卡的角度切入进行转型，风控是关键。因为我们知道台湾2005年经历了双卡危机，顺应经济发展形势（后工业化后消费型社会的到来），经历过转型的阵痛特别注重产品（完善的消费金融产品体系），风控是关键（三道闸门、风险谱、ABC模型等），强大的战略管理能力（高管必须做过首席战略官），它具有强大的组织力，建立了零售事业部，树立利润中心理念。

　　5.3 国内：招商银行与平安银行——零售战略的基本逻辑

　　以招商银行为例，我也经历了它的二次转型，那个时候很多人也是非议，当时民生银行发的奖金就是零售银行的两倍，2011年左右，因为不做对公业务，不做批发业务，奖金很少，很多人非议，但是马蔚华坚持住了。现在慢慢成为一种文化，不是为了钱，是有一种情怀，有那种气质在里边。当然它的金融科技是走在最前列的。马蔚华首先提出了用鼠标代替水泥这种理念，现在田惠宇行长都说我们招商银行不是一家银行，我们是一家金融科技公司。招商银行是第一个用MAU来考核的。这些指标都是不是直接的利润指标，不是财务指标，它是流量指标。MAU只有互联网企业在用。可见金融科技在零售银行转型中的至关重要的作用。

　　那么平安银行就更不用说了，它有一个强大的平安科技，你只有去切实体会它的精准指导他对客户的画像。我去跟支行行长进行了交流，看了他们内部的资料之后，我也吃惊了，他就把一线的客户经理的很多事务性工作全都放在了后台，用大数据、金融科技来做。

　　六、落地方案：提升零售银行产能的十条军规

　　最后我要说的是真正要落地要有强大的执行力，像军队一样执行，所以我称它为10条军规。按照现代零售银行的规律结合中国具体的情况来做。

　　第一，如果公司治理一年换一个董事长，一年换一个高管层，建议就别做零售。

　　第二个，要调整投入结构，完善基础设施。有些基础设施投入不够，手机银行经常宕机，做好零售也难。另外流程也是基础设施的一部分，所以还要做流程改造。

　　第三，科技投研，有一个投顾体系和产品体系获客留客，让人家觉得你有专业的气质，现在是专业产生信任，产生客户年度。

　　第四，丰富渠道体系，其实银行有足够的机会搭建场景，形成最广泛的客户触点。

　　第五，聚焦竞争优势，形成局部市场垄断优势。有些银行可能整体上没有优势，但是可以在某个地方形成以多打少的局面。

　　第六，改革组织架构，让组织更扁平化，更靠近客户。

　　第七，创新小微团队，让一线的员工有足够的赋能和赋权，让他去创新，而不是事事都要汇报，事事都要请示。

　　第八，要建作战部队，深化培训体系。对公业务和零售不是一样的兵种，前台服务人员不需要招那么多985、211的，一些普通大学的学生可能更能放下身段为大众服务，而且成本也低，因为还是要有一定的人海战术。

　　第九，要提升组织气质，提供专业化服务。组织什么气质，就吸引什么样的客户，同类相吸，同气相求。

　　第十，你要有讲故事的能力，要有自己的IP体系，要有整个品牌体系，利用金融科技，利用信息科技、利用自媒体的这种生态的渠道去讲好你的故事，让零售客户感受到你的存在，选择哪家银行，实际上有时候它就是一种情结。为什么有些客户宁愿利息低一点，也愿意选择这家银行的产品，因为它的气质在那。在这家银行我觉得有身份感和存在感，说这不是单纯的价格战的问题。如果银行的气质不好，就是你的理财产品收益再高，我也不太愿意，因为我不喜欢你这的氛围。

　　最后我想说的一句话是，做零售不能只看财务价值，还要看管理价值，因为它从本质上重塑了你的管理，让你去理解如何做一个真的银行、好的银行。时间关系我就汇报到这儿，希望后期可以持续交流，谢谢大家。

　　本文根据国家金融与发展实验室《金融科技与零售银行转型》报告发布会的演讲整理，文章首发于公众号“NIFD青岛基地”。

　　(本文作者介绍：西泽资本（香港）首席经济学家，济南大学商学院教授，西泽金融研究院院长，曾担任青岛银行首席经济学家，平安银行研究中心主任。)