嵇少峰：中国银行业小微战略需全面重构

　　文/新浪财经意见领袖专栏作家 嵇少峰

　　银行业小微信贷战略的重构工作，必须引起各家银行的高度重视。

　　近期，我的一篇《中国银行业小微信贷已到最危急时刻》引发了银行业的普遍关注，全文重点对当下的小微信贷政策进行了探讨，但并未对银行业内部小微信贷工作提出具体建议，特撰此文以示补缺。

　　2016年我提出了我的《朴素信贷风险控制学》雏形--《论信贷机构的技术、战术与战略》，从战略、战术与技术三个层面对信贷机构的风险管理进行了初步定义与诠释，并阐述了三者之间的逻辑关系；2017年以此为基础补充了一些基础架构，同时对信贷战略、战术与技术进行了溯源，写了《2017中国银行业小微信贷致胜之道》。但由于工作太忙，一直没有机会进行系统性的构建。本文是根据我的理论雏形，针对当前中国银行业小微信贷战略的重构提出一些更具体的意见，并对之前的思考作一些细节补充。对各家银行而言，无论是出于何种目的，小微信贷的战略、战术与技术的整体规划都需要作重新部署。全文仍存在大量缺陷，待后续修正。

　　关于信贷战略、战术与技术

　　阅读本文之前，建议先阅读一下我写的《2017中国银行业小微信贷致胜之道》那篇文章，以理解我的基础语境。

　　下面作一个简单的描述，这是理解本文的基础。如果您看过上面那篇文章，可以直接跳过。

　　我的《朴素信贷风险控制学》重点在风险识别与风险控制两个方面，即信贷机构常规意义上的“风控”，暂未涉及风险转移方面的内容，同时放弃了对传统信贷管理理论的传承，尽量在指导实践中投入笔触。

　　《朴素信贷风险控制学》的基本观点是：信贷机构如果要实现对信贷风险的有效管理，必须在信贷战略、信贷战术、信贷技术三个层面同时构建起健全的基础架构并打造与之匹配的、良好的管理能力。信贷的战略、战术、技术之间既有本质区别，又密切联系。信贷战略统领信贷战术与信贷技术，信贷战术可以有效组织各种信贷技术，充分体现并实现机构的信贷战略。信贷技术服务于信贷战术，在一定程度上又可以影响与改变机构的信贷战术，重大的信贷技术革新可以根本性改变信贷机构的信贷战术，并全面影响信贷机构战略的调整。

　　事实上关于道与术之类的信贷论述早就有之，但应是第一次有人试图将其体系化、具体化，并全面与信贷机构管理的实践相对接。

　　信贷技术、信贷战术与信贷战略的具体定义与内容分别如下：

　　信贷技术：是指为实现信贷基础工作目标，推动并努力实现信贷决策机构、信贷人员与信贷客户之间充分、有效信息对称的具体手段的总称。信贷技术产生的根源在于对信息对称工作的需要。信贷技术包括信息对称的内容、维度、权重及其设计方案；信息采集的方式、渠道与技巧；行业趋势分析工具、数据库等信息基础设施；信贷基础技能以及风险识别、风险控制基本工具等。它既可以是一个具体的工作技巧、风险模型，也可以是指导、保证信贷机构、信贷人员完成信贷工作的一切软、硬件设施。信贷技术的中心内容是实现与客户之间的信息对称并完成风险识别的基础技能与手段。

　　典型的信贷技术如交叉验证、大数据风控模型、不动产抵押打折技巧、货品的质押方法。我们的IPC模式中提及的交叉验证、图表工具，包括时间轴工具、上下游分析工具、资产负债表工具、损益表工具、现金流量表工具等；打分卡模式中的逻辑回归、神经网络、决策树、马尔科夫链、生存分析等；基于机器算法的大数据收集、存储、分析、挖掘、建模等；包括通过互联网批量获客的手段，这些都是归于工具类的、技术层面的东西，它是所有信贷工具类的集合，又高于工具。信贷风险控制技术的进步，将推动信贷风险控制战术乃至信贷风险控制战略的转型与升级，革命性的信贷技术的出现，有可能全面改变信贷机构的战术与战略。

　　信贷战术：是指信贷机构选择、组织合适的信贷技术，指导各级部门与信贷人员全面实施信贷行为、实现信息全面对称以及建立信息对称失能后的风险处置预案等所有方法与制度的总称。信贷战术在机构战略的指导下，努力把信贷技术与人力资源、技术资源、财务资源有效地结合起来，使机构的流程优化、技术得以充分应用并形成自我完善、自我进化机制。信贷战术的最主要目的是保障、促进、提高信贷机构信息对称的能力与效率、确定不同信贷战略规划下的信息对称工作安排、建立信息对称工作失能情况下的风险处置办法等。

　　信贷战术主要包括：信贷组织的基本原则、组织领导、流程部署、部门协同、信贷实施、后台管理、技术支持、绩效考核、业务培训、运营保障、不良资产管理等。信贷战术反映信贷工作的具体规律、服务于信贷技术、从属于信贷战略，又对信贷战略的规划与发展产生一定的影响。信贷战术的形成和发展，受机构属性、信贷技术、机构编制与组织结构、人员素质、区域经济金融特点、机构资源等条件的影响，又对这些要素产生相当的影响力。在某种程度上，信贷技术和人员素质对信贷战术具有决定性作用。

　　信贷战略：是指信贷机构从全局考虑，谋求实现机构目标的规划；是信贷机构设立远景目标，并对实现目标的轨迹进行的总体性、指导性谋划，是对信贷机构整体性、长期性、基本性问题的整体统筹。

　　影响信贷机构战略的三个重要因素：一是信贷机构的愿景规划（包括信贷机构本身的使命、核心价值观和愿景）和资本属性与规模；二是信贷机构自身的技术能力与战术能力；三是信贷机构所处的环境，包括了宏观环境和产业环境两个部分。

　　信贷机构为了在不同的信贷市场环境下有效控制信贷风险、提升盈利能力并实现其战略目标，需要不断提高本机构、信贷人员在实现信息有效对称方面的能力与效率。这个目的直接引发了信贷机构对信贷技术、信贷战术建设的诉求。

　　关于《朴素信贷风险控制学》的详细内容，不在本文中描述，上述观点的陈述是为了下面行文的铺垫。本文重点谈论银行小微信贷战略的重构。

　　由于历史的原因，中国银行业现有的信贷组织架构基本是为了满足传统公司类信贷业务而设计的，并不适合弹性大、复杂多变的小微信贷业务发展需要。中国银行业从未有过、也没有强烈的需求去系统地构建小微信贷整体战略框架。部分银行虽然提出了“小微立行”的思想，但在战略的整体布局上缺乏全面性，在战术、技术层面也未能作相应的安排，战术组织混乱，很多技术原始、落后，三者之间未能形成良好的支撑关系。也有极个别小微信贷做的不错的银行，从学习IPC、信贷工厂开始，在技术、战术上作了较耐心的组织，战略上也能重视小微信贷的长期规划，但最大的问题是保朴守旧，僵化地理解技术本身，迷信所谓的即有固化模式，技战术能力提升太慢，使得机构的战略发展空间严重受制，在对抗周期性、系统性小微信贷风险上也并无太多建树。

　　小微信贷的几个基本特征

　　在讲述小微信贷战略前，先讲一下小微信贷的几个基本特征。

　　一、大风险周期与小风险周期的非对称性。由于小微企业经营的高波动性与低抗压性，使得经济景气周期对大中型企业信贷的影响与对小微型企业信贷的影响表现出较大的差异。一方面小微型企业的风险爆发一般会早于或滞后于大中型企业信贷，具体体现为经济下行或信贷风险整体爆发前部分小微型企业风险会先发，然后会趋缓。在大中型企业风险系统性爆发后一段时间，又有一批小微企业信贷会集中爆发风险，其根本原因可能是受不同的小微企业在产业链中的地位所影响；另一方面，小微型企业信贷特别是区域性经济特征明显的机构，还容易受到小风险周期、区域性风险周期的干扰，受行业、外部环境、国家政策的波动等形成更多频次的风险爆发点。这些复杂的情况，使银行在预判小微企业风险周期时需要更多地考虑行业与区域的差异。

　　二、收益与风险的平衡性。由于竞争的存在，低风险的优质小微信贷客户的收益是相对较低的，这跟信用卡业务有点类似。机构应根据不同时期的特点，选择不同风险层级（不同利率水平）的客户。在经济上行期，银行应选择风险偏大一些的小微企业，以获得跨周期溢价，而在经济下行期，银行应放弃对利润的追逐，降低利率、迅速提升客户门槛，以换得更多的优质客户，同时适当压降信贷规模，减少损失就是盈利。

　　三、由于小微型客户向中型客户升级的机会不多、时间跨度大，且客户忠诚度并不高，因此培养客群的投入要适度，更多的精力应投向提升团队对实业与企业管理的理解以及谋求产业链的深层影响力方面。战略层面应设立行业分析团队，在不同的时期选择不同的重点行业，在重点行业中获利、在非重点行业上用低价和优质服务留住核心客户，以保证在不同时期的行业方向有序切换。在偏小型的客户上应该奉行产品致胜、快进快出的策略，在偏大一点的客户上应该是通过组合服务来增强粘性与复合收益，主要信贷产品上要遵循竞争性低价与增值服务相结合的原则，确保主阵地不失，外围阵地作阶段性盈利的补充。

　　四、信息对称难度大、成本控制要求高。信贷风险控制的本质是解决信贷对称问题，而小微信贷在这一方面表现得更加突出。因此，战略重点要放在如何构建信息对称的长期性、系统性解决方案上，同时谋求最低成本的实现。在机构本身不具备这方面优势与能力时，要把握好对小微信贷的投入力度与时机，同时要考虑本机构是不是应该把小微信贷放在战略高度或近期战略部署中去。不同地区、不同竞争环境、不同资金成本的情况下，机构对小微信贷的投入应该严格把握尺度。

　　五、客户分层复杂，小型信贷与微型信贷对信贷机构的战略、战术与技术的要求也存在巨大的差异。银行业对小型、微型信贷客户的分层非常混乱，机构应该在总行层面建立较完整的行业分类机制。尽管国家相关部门制定了小型、微型企业的分类标准，但在信贷实践中引入并不贴合。由于金税工程、地方企业数据库及大数据公司的建设提速，银行已有较好的条件对各行业进行分析与研判，以区分小型、微型信贷客户及不同的风控与产品设计逻辑。根据客户不同行业、不同规模制定信贷策略，并努力通过技术手段以智能产品的形式直接送达基层，以减少执行偏差。

　　六、政策救助的可获得性。小微信贷具有先天的普惠金融特征，占据着道德的高度，任何国家与政府都会投入相当的救助资源。中国的小微信贷与国家信用支撑的平台国企信贷相比，后者在效率与收益角度看都明显优于前者。因此，中国的银行显然不能放弃后者的盈利空间，同时还需要巧妙借助政府的支持与救助。信贷机构在小微信贷战略的安排上，要注意这一点，无论是从获客、企业数据采集中利用政府资源，还要在再贷款、专项补贴等方面都要努力获得政策性支持，才能有效弥补从事小微信贷带来的效率与成本损失。在这一点上，无论是大银行还是小银行，都应该选择合适自己的平台（国企）贷款与小微信贷的权重，以充分组合政府信用与资源，打造本行核心竞争力。

　　七、小微信贷的复杂性，决定了银行在信贷战术与技术上的高要求与灵活性，因此必须建立与之匹配的信贷文化与组织架构。保持相当的独立性，建立与公司类业务完全不同的信审和绩效制度，是做好小微信贷的前提。小微信贷机构的战略规划必须以三个以上小微企业风险周期为基础，时间跨度必须充分，管理层级要少，为此，银行首先要在资本与公司治理层面作好相应的准备，这一点股份制银行、城商农商和民营银行相对要容易实现。国有大行可以单独设立控股的小微专业银行或完全独立核算、独立决策的小微信贷版块，并且用长期制度保证此版块的独立性和可持续性，这样做是因为大行的决策链条更长，管理层级更多，部门分工更细，非常不适合小微信贷。如果一家银行不具备此基础，建议就不要作太长远的打算，直接以产品导向作短期盈利的计划。

　　八、小微企业信贷风控的非标准化、非量化因素很多，非常依赖从业人员本身的业务素质与道德修养，因此对信贷机构的管理能力要求非常高。中国银行业多数为国有或政府掌控，有效的职业经理人制度很难建立，员工与银行之间的长期利益难以一致，因此多数情况需要借助外部小型助贷机构、担保机构等，通过对合作机构的识别完成小微信贷从零售到批发的转变，将非标客户的风险识别、复杂的保证方式，统一转变为对助贷机构、担保机构的公司授信，以契合银行的信审习惯和标准化管理的要求。过去银行依靠融资担保、保理、融资租赁、小贷公司完成了对小微企业的零转批的设计，但后来出现大面积损失，其根本原因并非是这种方式不行，而是对这些助贷、担保机构缺乏严格而科学的管理以及利益共享机制，过分地、不负责任地将风险传递给助贷机构、担保机构，最终导致双输。现在的银行又全面切断了与这些机构的合作，这实际上是一种缺乏战略认知的做法。在现在体制难以改变的情况下，大中型银行要做好小微信贷，要么将执行部门切割成决策流程很短、自我负责的一个个小型群组，通过谋求机构利益与员工长期利益的一致性，解决决策流程长、非标易引发的道德风险和操作风险的问题；要么就建立一整套完善的小微信贷批发制度，通过与外部优质的助贷与担保机构合作，完成零售向批发的转变，两者必选其一。

　　我先说这些典型的特征，以后有机会再作补充。

　　基于上述特征，在小微信贷战略的构建之初，银行应首先考虑三大重要因素。

　　影响小微信贷战略的第一个重要因素

　　银行应根据本行的愿景规划（包括本身的使命、核心价值观）、资本属性与规模和股东的特点，来明确小微信贷业务在全行的战略地位与发展方向。这是影响银行构建小微信贷战略的第一个重要因素。

　　中国银行业基本分以下几种类型：一是国有大型银行；二是全国重点城市网格布局的股份制银行；三是地方属性较强但有一定区域外展业能力的城商行、较大型农商行；四是完全属地化的农商行、信用社与村镇银行。五是处于初创期，尚未形成规模的民营银行及科技型小型银行。

　　我们分类型逐一做些简单的分析。

　　大型国有银行：是我国政府、国企主要的融资通道，同时具备强大的资源优势与资金优势。因此，重点布局政府信用信贷和大中型企业信贷是其优先选择。在小微信贷方面，应奉行标准化+低价+大市场占有率的方向，减少对灵活性与差异化要求较高的产品，以适应其决策链条长、机构多、管理难的特点，发挥其规模优势。同时利用对大中型企业的议价优势，适当将服务延展到其上下游，利用核心企业、上下游小微企业进行组合授信，分散风险，但这种服务不宜过分介入人力，以避免非标准化及操作成本过高的风险。

　　股份制银行：全国重点城市布局，在资金成本、资源聚合、市场竞争方面处于前者与城商行、农商之间。在小微信贷方面，应侧重于在重点行业、重点信贷产品的突破，并充分发挥切换灵活的策略。产品应集中在城市特点明显、标准化程度相对较高，但可以形成全国性、全行业合力的信贷产品上。产品的城市特点必须非常突出，便于全行复制，并形成某些行业的核心竞争力，比如中央仓储、港口码头、商务中心、医疗教育、商贸批发等，通过总行与全国性连锁、大型集团合作，推动分支行标准化执行、覆盖这些行业的小微客户。同时利用服务对其终端小B的优势，适当介入对这些核心企业本身的服务，提高与大行在这个层面客户上的竞争力。这类银行应具有较敏锐的市场眼光，前瞻性切入重点领域，全国布局。当初很多股份制银行设立村镇银行向农村渗透，则完全是一种战略失误。

　　城商行与农商行等地方属性较强的银行：这类机构差异比较明显，部分银行视其规模及监管要求，可以适当仿照股份制银行的战略规划，但主要方向仍应是立足本地资源优势。在小微信贷方面，应着力于本地的小微信贷生态长期建设，充分发挥与地方政府、当地国资的血缘关系，在获客、风控方面充分发挥属地优势，作长期投入。有合纵连横能力的银行，要努力跨区域、跨领域合作，发挥自主灵活的优势，向行业联合与科技能力索取战略发展空间。在科技的应用中，要建设灵活机动、快速反应的能力；无外部扩展能力的银行，要努力向行业、区域深度下延，建设一支能够深刻理解产业、与小微企业共存、共生的队伍。在供应链、产供销、仓储物流等基础设施建设方面加强渗透力，在企业生产的过程中全方面理解进货、仓储、流转、销售回笼各重点环节，要用做企业管家与朋友的心态来经营小微信贷。

　　至于规模很小的民营银行及部分互联网基因的小银行，选择什么样的战略差异极大，需要根据其股东特点、资源优势、发展愿景来区别对待。但无论如何，中小微信贷市场似乎是民营的银行无奈又必然的选择，体制的差异与资本的规模严重限制其与政府信用、大公司业务的合作空间，对小微企业的天然理解力又可以充分发挥其所长，充分利用机制的灵活性获取生存空间。

　　以上仅是我根据对中国银行业现状的一般性理解，给出的战略建议，具体还要看各银行对小微金融的长期规划及决心而定，有时候大象也可以跳舞、蚂蚁也可以有大格局。

　　在资本属性上，国有银行先天与国家信用相伴，与政府平台、国企的对话通畅，出现信贷纠分容易通过重组、转贷等方式处理，也容易获得政府上层的救助，而向民企、小微发放贷款则易受利益输送、问责等心理因素影响，因此国有银行比较合适在相对标准化的小微信贷产品上作选择，比如不动产抵押贷款等。民营银行比较容易理解小微企业生态，且受资本金小、资金成本高的原因影响，必须通过相对非标、议价能力弱的小微信贷市场来获得风险溢价。中国经济发展地域差异明显，部分受当地经济总量与经营地域限制的地方性银行，选择小微也是必然。

　　有小微信贷长期发展愿景的银行，必须充分理解国家信用扭曲的信贷市场带来的压力，小微信贷的高风险、高波动，与国家信用下的政府平台、国企信贷市场低风险套利之间的经营逻辑是完全不同的。阶段性高收益与多发性高风险，这是长期存在的现实，银行如何构建完善的小微信贷文化、打造自己的核心竞争力，这对资本方与经营层都是一个巨大的挑战。

　　影响小微信贷战略的第二个重要因素

　　银行应根据自身的信贷技、战术能力及未来可能达到的高度，来规划自己的信贷战略。这是影响银行构建小微信贷战略的第二个重要因素。

　　信贷技术是指为实现信贷基础工作目标，推动并努力实现信贷决策机构、信贷人员与信贷客户之间充分、有效信息对称的具体手段的总称。信贷战术是指信贷机构选择、组织合适的信贷技术，指导各级部门与信贷人员全面实施信贷行为、实现信息全面对称以及建立信息对称失能后的风险处置预案等所有方法与制度的总称。

　　虽然说信贷战略是信贷战术与信贷技术的统御者，但在现实工作中，银行选择自已的信贷战略，多数是首先要考量本机构的技、战术的能力。

　　一、信贷技术产生的根源在于对信息对称工作的需要。

　　信息对称技术一般分为人力与算力两种类型（ 这种分类方式不太准确，但容易表述，暂时以此定义，以后有合适的名词另行修改）。人力是指依靠人的个人素质实现的信息对称；算力是指依靠互联网、大数据、产业信息化技术等非人力直接干预实现的信息对称。虽然说算力的基础也是高技术人才，但其最直观的表现仍是数据模型、风控策略等非人为表征。

　　信贷机构选择的技术综合解决方案，一般介于人力与算力两个极端之间滑轨的某一个点，并长期处于变动之中。

　　目前小微信贷信息对称技术的两个相对极端的典型代表分别是以人力为主的IPC模式和以互联网、大数据、产业信息化技术为主的类网商银行模式。

　　两种技术类型不能简单地定义为谁优谁劣，信贷机构选择什么样的技术类型这要从机构本身所处的经济环境、地理区域、股东背景、人力资源、可投入的财力等多种因素来考量。在很多市场环境下，高科技的做法并不适用，机构甚至无法摊薄成本。信贷机构当下所拥有的技术条件、未来技术进步的空间也极大地影响了信贷机构的战略规划，银行一定要根据自已的能力与区域特点来进行选择。

　　IPC（德国国际项目咨询公司）是目前国内小微信贷领域最具代表性的风险解决方案之一，它实际上包括了信贷技术与信贷战术两个方面的内容。在技术层面，IPC通过对信贷员的标准化教育，使信贷员的能力提升到可以有效收集、识别客户信息及风险的程度，最终实现信贷机构、信贷人员与信贷客户的信息对称。IPC在信贷战术上虽然也包括内部制度的建设与流程管理的内容，但其侧重点仍在于对人的管理。因此对信贷流程及IT建设的要求不高。这种解决方案，对人的个性化依赖过强，对互联网及其它能有效推动信息对称的新技术、新场景研究与应用不足，机构到达一定规模、管理层级变长、网点数变多后，容易出现管理与发展的瓶颈，甚至出现系统性管控风险。

　　信贷工厂是当下另一个被银行广泛采用的小微信贷风险解决方案，发端于淡马锡富登。它也包括信贷技术与信贷战术两个方面的内容。一、在信贷技术层面，机构首先要拥有一套完整的信息对称方案。以此为基础建立风控模型及IT管控体系，使信息采集、分析工作实现标准化、流程化与批量化。二、在信贷战术层面，要求建立工厂流水线式的操作流程，提升机构信息传递的准确性与效率，同时对岗位作严格切割，防范操作风险与道德风险。 信贷工厂在信息对称方面的工作存在巨大的不确定性。第一、信贷机构对信息对称工作的把握重点不在于信贷人员，而在于首先应拥有一套完整、可靠的信息采集、分析、评价的工具，这套工具还要与当地的市场、行业、地域特点吻合，并且要具备连续跟踪和及时迭代的功能。此外，对信贷客户的信息采集工作仍需要信贷员手工作业，这个环节的风险并没有得到有效防范，小微客户群体过份复杂、数据源不确定、受市场影响、区域影响太大，模型的迭代很难跟上现实的需求，也扼杀了信贷员采集非标准化信息、软信息的能力，信息遗失严重。

　　正因为IPC与信贷工厂的优缺点，业界才会出现将两者融合的做法，即前端的信息对称工作仍由IPC信贷员来完成，中后台管理使用信贷工厂的流程化管理手段。这种做法其实是IPC的信息对称技术与信贷工厂的流程组织战术的结合，表面上解决了两个方案的缺点，但事实上很难调和，因为IPC是以信贷员中心化为基础的，而信贷工厂则是要让信贷员去中心化，这两种体系的管理逻辑与企业文化是完全不同，操作不当有可能让两者各自的优点均得不到发挥，反受其累。

　　对多数初创的、算力严重受限的中小型银行而言，以人力实现小微信贷的信息对称是务实且可靠的技术选择，随之而来是对银行的信贷战略规划上的影响。人力为主导的技术，培育期长，成长性慢，但早期启动市场门槛低、难度小，在有限的管理能力下相对可以实现安全、稳定的成长，特别适合资本金规模较小、算力较差的银行。银行的战略规划当然是抱朴守拙，精耕细作，稳健发展，步步为营。银行的远景目标，也要以此为基础，避免激进和不切实际、过于庞大的战略诉求。

　　这种选择的典型代表是台州银行。多年的发展，战略与战术与技术的充分结合，使得台州银行在小微传统信贷业务的发展上获得了不错的成果。但是，技术上对人力的过份依赖严重限制了战略发展空间，由于量化与标准化程度不高，异地、跨区域复制的难度极大，这种模式往往在经济环境迥异的外地遭遇水土不服。根本的缺陷在于，银行过份将IPC技术当成一种成功、可复制的模式，并没有认为其仅是一种需要不停进步、迭代的技、战术的总成。目前多数IPC模式下的银行，其信贷技术在互联网、大数据为代表的算力方面几乎没有象样的突破性，科技的应用多数仅局限于业务流程的线上化和一些简单的大数据工具的应用，没有形成体系化支撑。

　　算力的典型代表，即由蚂蚁金服作为大股东发起设立的基于云计算架构的商业银行----网商银行。其背后强大的股东产业链生态资源及互联网基因，使其当然选择了极度重视算力的业务架构，信贷战略便也以此为基础。但是，这个模式就是完美无缺的吗？显然不是。网商银行最大的优势其实也是其战略上最大的劣势。网商银行主要依靠阿里庞大的商业生态圏，短期内可以依靠信贷技术将其商业生态影响力迅速变现，但其中算力发挥出的价值远远低于阿里对商业生态本身的控制力，换句话说，阿里没有网商银行，也是可以通过其它渠道实现其金融价值变现的，而网商没有阿里可能难以支撑。因此，网商银行最大的瓶颈就在于如何突破阿里生态圈的资源天花板，其开放性的合作也将因交易对手对阿里的顾忌而受限，这将是一个非常巨大的挑战。

　　有一点需要提醒大家的是，算力的基础不仅仅依赖高科技与互联网，产业生态、供应链生态等也是算力发挥价值的重要方面，这种生态的构建甚至都不需要多少技术平台的支持，很多只是商业逻辑上的影响力。对一些中小银行特别是地方商业银行、农村信用社这类机构，深度介入本地经济生活，将触角深入产、供、销核心，深度掌握仓储、物流、销售环节，与小微商户形成深度融合，适当利用第三方产业科技平台，便可形成核心竞争力，这是一种低技术成本提升本行算力的有效途径。中小银行切忌盲目学习微众、网商等机构，妄图凭空造出一个纯技术驱动的信贷产品，甚至将获客、风控完全交由外部科技公司，变成无法掌握自已的纯资金方，这对本行长期的小微信贷战略是完全不利的。

　　信贷战术对信贷战略的影响也是巨大的。

　　信贷战术是指信贷机构选择、组织合适的信贷技术，指导各级部门与信贷人员全面实施信贷行为、实现信息全面对称以及建立信息对称失能后的风险处置预案等所有方法与制度的总称。信贷战术在机构战略的指导下，努力把信贷技术与人力资源、技术资源、财务资源有效地结合起来，使机构的流程优化、技术得以充分应用并形成自我完善、自我进化机制。信贷战术的最主要目的是保障、促进、提高信贷机构信息对称的能力与效率、确定不同信贷战略规划下的信息对称工作安排、建立信息对称工作失能情况下的风险处置办法等。

　　信贷战术主要包括：信贷组织的基本原则、组织领导、流程部署、部门协同、信贷实施、后台管理、技术支持、绩效考核、业务培训、运营保障、不良资产管理等。信贷战术反映信贷工作的具体规律、服务于信贷技术、从属于信贷战略，又对信贷战略的规划与发展产生一定的影响。信贷战术的形成和发展，受机构属性、信贷技术、机构编制与组织结构、人员素质、区域经济金融特点、机构资源等条件的影响，又对这些要素产生相当的影响力。在某种程度上，信贷技术和人员素质对信贷战术具有决定性作用。

　　以民生银行为例，作为最早确立小微立行战略的股份制银行。2009年就提出了“做民营企业的银行、小微企业的银行、高端客户的银行”战略，并在此后以“商贷通”等一系列小微信贷拳头产品迅速占领市场，应该说此举在战略、技术层面都领先了同业一步。但是，最大的问题就出在了战术组织上。

　　这些产品的竞争性在于放低对借款人第一还款来源的过多限制，放款时效大大提高、抵押成数有所放大，部分优质小微企业甚至可通过担保公司放大抵押至足额，同时叠加了很多联保、互保措施。此类产品的标准化不足，受信贷人员的个性化操作影响较大，这便对银行的管理及战术组织能力提出了巨大的挑战。应该说，在经济上行期，在各行信贷产品同质化严重的情况下，通过适度放宽小微企业的准入门槛和风险容忍度，可以利用经济上升曲线有效平滑信用风险，并获得超额利润。这类产品没有问题，但问题出在了部门协同、信贷实施、后台管理和绩效考核这些战术组织上。过于激进的绩效考核措施，使得员工教育、公司文化的影响力迅速降低，很多员工为短期内提升业绩、完成任务指标、获得高额收入放弃了审慎作风与责任心，部分员工甚至不择手段包装客户、勾结担保公司疯狂为劣质客户加杠杆。银行贷后监督体制缺失、对员工行业的管控缺乏有效手段、对市场风险变化、客户风险迁移反应迟钝，最终形成巨大风险。

　　与此同时，事业部制与地方分行之间的市场定位、职能分工、利益分配机制上也出现了很多问题。信贷产品的系统性监控、对小微信贷风险周期的研究与风险预判准备不足，在激进产品、保守产品之间的选择、风控尺度的把控均未能做到进退有据、张驰有度，成也小微、败也小微，最终甚至动摇了小微立行的战略选择。

　　基于小微信贷的复杂性及市场的多变现，有效的信贷技术、战术组织机制，必须以产品和市场为导向，以此驱动人力资源、IT资源、财务资源有效配合，形成与之相适应的组织架构、流程安排、部门协同、绩效考核、运营保障、不良处置体系。

　　在小微信贷领域，信贷产品设计及风控决策机制的迅速反应是所有工作中的重中之重。而纵观中国的多数银行，小微信贷产品同质化严重到让人发指的程度。多数产品设计部门不知道当前的市场如何，也不知道即将设计出来的产品在市场上的竞争性、风险点、发展趋势，多数在家闭门造车，一个产品从开发到部署甚至长达一两年时间，往往是推送到业务前端就变成昨日黄花，毫无竞争性。风控模型一使用就是数年、极少迭代，甚至多用第三方外采模式，同质化严重，也不符合市场风险走向，不但抢不着蛋糕，还要跟着买单。

　　建立总行级的信贷产品研发中心，必须先在总行层面建立独立的小微战略决策与绩效评价机制。以产品研发为主导，需要调用的资源甚众，且完全要对市场的反应和业务的结果负责，这显然也不是银行的IT部门和风控部门就能完成的事，更不是成立一个貌似独立但权力极为有限的总行普惠金融事业部就能做到的。完全的独立财务核算、与传统公司类业务迥异的人力资源需求、技术研发投入与回报的平衡、收益覆盖风险利润优先的绩效评估制度等等，都是建立以产品为导向的小微信贷战略必须具备的前提条件。

　　产品经理应该是产品设计部门的一个重要领导角色与业绩的主要责任人之一，因此必须建立健全产品经理人制度，在总行小微版块的统一安排下，根据长期与阶段性经营目标，与市场前端共同研究、设计产品与风控策略，并为业务结果负责。现在的风控部应该改为业务执行管理部，负责监督与管理各业务条线的执行，保证战术层面的顺利实施、防范操作性风险，并向产品部门及时反馈问题，为产品迭代提供依据。

　　奉行大产品部策略，IT、市场调研、产品设计、风险策略部等均要灵活配置，内部还可以按产品分组，为每一个产品配备多元角色，以产品为主导制定考核机制。在业务前端，则要求信贷人员严格按产品的风控策略、产品规则、操作规程认真执行。当然，小微信贷产品的标准化程度仍是欠缺的，因此建立良好的企业风险文化，营造员工长期价值与公司愿景的一致性也非常重要。在产品定型后，当下所谓的风控应调整为对全行合规与操作风险的防控，不能停留在对项目的审核上，小微产品后台很难接触到客户，很多非量化信息根本无从考证，量化数据也很难核实，在后台看材料意义不大，类大公司业务的风控方式在小微信贷方面是不可行的。

　　小微企业受市场、行业、融资环境、合规等多重因素影响，风险度高频转换，因此小微信贷产品必须根据市场风险变化、同行竞品压力等因素动态调整，在市场反馈与产品设计上应高度同步。总部的风控与业务端必须一体化领导，不能过分强调权力制衡。

　　小微信贷产品的升级与迭代应是长期、动态的，随时根据市场反馈与信贷数据表现而调整，不应是固化的。理想中的产品利率水平、期限、风控维度的调整应该是实时的，策略布署也就是实时的。各区域还应根据数据表现与市场反馈进行适时调整，这种调整当然也应是有技术与数据支撑的。产品的标准化并不是指产品不迭代，大行产品最少一年迭代一次，小行最少半年迭代一次，科技能力高、数据挖掘能力强的的银行甚至可以适时动态迭代，当然，考虑到银行体制的稳定性，主要维度与产品逻辑还是应该相对稳定，不可过于极端。

　　影响小微信贷战略的第三个重要因素

　　银行应充分分析自身所处的宏观环境和产业环境，来规划自已的小微信贷战略，这是影响银行构建小微信贷战略的第三个重要因素。

　　宏观环境主要是看信贷机构所处区域的经济状况以及经济周期对战略规划产生的影响。基于宏观环境考量的战略规划，最关键的一点是根据经济景气周期与区域经济特点，确定在某一时间段选择进攻型战略还是防御型战略。如果再予细分，则要具体到选择哪些行业、哪些区域，是作为长期坚守还是仅作波段介入，什么时间介入、什么时间退出等。

　　中国银行业的小微信贷战略最大的问题就是缺乏对宏观环境与经济周期的敏感性，长期的小微战略缺乏弹性，要么一味追高，只求年年贷款余额与利润的上升，要么一退千里连各最可靠的种子企业都回避不及。

　　小微信贷的风险与盈利曲线，一般是随着经济及大中型企业的表现同步波动的，只是振幅更大、稳定性更弱，略有偏离。由此会带来一个现象，即经济上升期小微信贷的风险溢价更加可观，而下行期风险损失会急剧放大。因此，银行准确预判宏观经济环境与经济周期的工作就变得尤其重要。大数据时代给了我们很多有力的工具，使这项工作有了一些实现的可能。以国家税务数据为基础，银行也创新了一些税贷类产品，这些都是微观层面的东西，大可以在宏观上再作些努力，以此对经济周期与行业发展趋势展开分析。这些数据已具有相当的规模与价值，银行可以根据各省份不同的时间段，分析各行业的营业收入、成本、利润等变动情况，结合自身多年的沉淀数据，辅以一些研究机构的行业分析报告，就能获得简单实用的信贷定价工具以及可以辅助战略规划的行业发展趋势变动表。

　　从纯商业角度看，银行做小微信贷必须有进有退，随时保持弹性，准确把握经济上行与下行的趋势，使提升盈利能力与减少风险损失都成为考核经营成果的主要业务指标。银行要在内部建立准确的趋势分析与行业判断能力，通过产品调整来贴合市场，在经济上升期调低风控标准，利用平滑曲线获得次级客户的高收益；在经济下行、细分行业整体下滑前期和初期，通过牺牲利率来巩固优质客户、压降规模、稳定市场、减少损失；与此同时，银行还必须建立起有效的风险外向传递与缓释机制，通过与融资担保公司、助贷机构的良好合作，分散主体风险；银行应通过适度让度收益，与助贷机构共同成长，以使助贷机构有能力、有实力帮助银行向外部传递风险。银行与助贷机构的合作应当是资源互补的平等合作关系，而不能仅将助贷机构当作获客端或风险的接盘者。助贷机构对市场的反应快、信贷人员成本低、最后一公里信息对称相对容易、对不良资产处置的效率高、决策机制灵活，因此银行应与助贷机构充分合作，共同设计组合性竞争产品，利用体制优势进行互补，与它行产生差异化竞争，通过产品与服务的提升，占有相对安全、收益更高的客群与市场。

　　产业环境也是影响信贷机构战略部署的一个重要因素。产业环境既包括信贷机构本身所处的金融产业环境，也包括拟服务经济区域的实业产业环境两个方面。其涵盖的内容包括金融监管政策、信贷资金的来源与成本、同业竞争者与潜在的系统性风险，所在经济区域的产业特点、产业布局和市场集中度与可能的风险等。

　　传统的行业分析方法对金融行业也同样适用。就金融产业环境来说，中观上的显性因素对实践的指导作用更大。长期以来，银行业的金融监管政策环境变数并不大，所以银行普遍不太重视分析监管政策的走向，但近几年由于互联网金融、金融科技的快速发展，P2P、金融科技、互联网小贷公司等对小微信贷市场造成了巨大的影响，因此银行对金融产业环境的研究工作也应该逐步重视起来。除金融监管政策环境外，我们还应重点关注对银行业小微信贷的现状及发展趋势的分析、竞争对手及标杆银行的研究、市场小微信贷供需分析等。跟一般行业不一样的是，中国银行业相似的公司治理背景与管理架构使金融产品的同质化非常严重，因此对同业的信贷产品、信贷技术、信贷市场的研究，设计出有竞争力的产品一定要提升到重要的工作层面上来。从总部到分支机构，应该建立系统性的情报收集、市场反馈机制，及时为产品研发提供依据与助力。对商业对手的研究，也不能仅局限于银行体系内部，银行科研人员要密切关注新的信贷技术及与之相关的商业模式，对创新性、突破性信贷技术，要随时纳入研究范围，准备为已所用。

　　银行业对机构所处区域实业产业环境的分析工作重视程度不高，很少有银行有相应的制度安排。中国疆域辽阔，各地区经济发展与金融供给水平差异巨大，因此，总行在宏观上把控重点行业、重点信贷产品市场走向的同时，应给各省分行留下一定的政策与产品调整空间，使分支机构在所辖区域内形成有效的竞争力。

　　由于小微信贷的信息对称维度多、难度大，因此对产业环境的分析与渗透尤其重要，在这一方面，我们的银行也是比较懒惰或短视的。银行在挖掘海量的企业数据方面投入严重不足，对掌控企业交易数据、深度介入小微企业产、供、销环节的积极性与主动性不够，对小微企业的生产经营状况的分析与跟踪缺乏有效的技术手段，因此无法设计出信息及供应链闭环的优势信贷产品。银行对客户的了解程度与影响力极弱，客户跟踪与互动工作非常原始，缺乏渗透性，产品与服务的差异性几乎为零，导致客户往往因信贷员的跳槽或一点点利率的让度而迁移，对客户的风险变化的跟踪，也全靠客户经理的素质与自觉性，贷后工作有效性不足。

　　多数银行从业人员认为，蚂蚁金服、网商银行是科技的胜利，殊不知生态与产业渗透力才是其优势的来源，技术在多数情况下只是产业链价值变现的工具而已。对客户数据的占有、交易环节的控制力、支付宝帐期转化的应付款质押优势、物流渠道的管理等，林林种种表现出的都是商业主导权的力量。阿里也好、腾讯也好、京东也好，其金融的变现能力无不紧密依赖于本身的商业生态，脱离其生态圈控制力的金融产品，要么势微力薄，要么风控失能，这种现象在过去的几年内已多次出现过，因此过高地估计金融科技的力量是无益的。

　　中国的银行业无论是对小微信贷客户数据的占有量、结算帐户的控制力，还是因服务于大中型核心企业带来的对产业生态的影响力，都是不弱于BAT的，但银行极少认真地加以研究并形成生态的闭环，不能为信贷产品的设计与风控提供实质性帮助。

　　除技术的提升之外，中国银行业在小微信贷上的突破口，还在于是否有能力深度介入小微企业产业链，抓手也不仅仅局限于大中型核心企业本身。多数银行对小微企业的触达完全依赖于大型核心企业。只关注核心企业的财务状况、信用风险、资金实力等情况，既缺乏对核心企业迭加授信的能力，又不愿投入精力加强对上下游小微企业交易数据与经营情况的直接关注，最终将小微企业零售信贷变成了变相的、以核心企业担保为基础的大公司授信。过度集中、背离大公司资产负债能力的外放式授信极易崩溃，很容易导致产业链金融的彻底失败。银行应从最基础的采购供应、仓储物流，到终端的批发与零售多环节抓起，这种把控应有别于传统企业的物权控制，更多应基于信息流、数据流、物流、商流的交叉验证，同时一定要建立起所有参与方的风险制衡机制，这对于银行来说机会与挑战都是巨大的。

　　由于篇幅关系，关于信贷战略本文不再作过多的详述，对信贷战术与技术的思考也将另文再述。无论如何，银行业小微信贷战略的重构工作，必须引起各家银行的高度重视。信贷的研究没有尽头，以上只是一家之言，欢迎有识之士搜索笔者微信、微博（均实名：嵇少峰）交流、批评、指正。

　　(本文作者介绍：曾在人民银行、银监会系统工作十六年，后从事私募、融资担保、小额贷款、金融科技工作。小微信贷行业代表性人物，中国小微信贷机构业务创新合作联盟发起人，小微信贷实战专家，互联网金融知名评论者，财经专栏作家。著有《为什么说99%的P2P终将死亡》等一系列热点文章，多次准确预判小微信贷市场走向与监管趋势。)