文/新浪财经意见领袖专栏作家 林宸(中欧国际工商学院市场营销学助理教授)
教了两年多的瑞幸案例，谈一下我的看法。
瑞幸值得学习的概念很明显：
1． 在高速增长的、大众未被完全教育的、并且被星巴克忽视的to B白领市场，瑞幸以本土品牌、高性价比、年轻社交的外送细分市场切入。咖啡作为高频上瘾、社交属性、极高毛利的产品很适合来做这个人群的生意（一杯星巴克30块钱，咖啡豆成本9毛，星巴克利润9块）。
2． 宣传以神州系背景的数据AI应用，“智能派单、营销、运营、供应链管理”，优化成本，缩减店型并聚集多店，走的是美国达美乐披萨的策略，保障“快”“省”，以互联网概念改造传统餐饮行业，形成差异化竞争优势。
3． 强大的资本运作和快速执行力。我认为，这套逻辑是管理层和大股东很早之前就想清楚了的。
课堂上我们讲过瑞幸的定位有三点逻辑不通顺：
1． 品牌以“碰瓷“星巴克起家，但是产品上比较咖啡豆、咖啡机器、牛奶、水等都明显低过比它更有成本优势和交叉销售能力的全家湃客咖啡。只剩下个类似“小罐茶”的 “大师配方”。据我了解到，拿铁制作温度高于70度乳清蛋白会分解，破坏品质甚至可能有食安风险，而瑞幸提高到85度来制作去保证配送后的温度，这种是咖啡品牌绝对不会也不能做的事情。
2． 成本优化变成伪命题。“物联网一切咖啡机、咖啡店、咖啡配送”，“订单无论多少杯2分钟必须制作完成”这种概念停留在口号，外送本身的高成本、非自营、和高营销费用的迫使瑞幸要想存活，必须走回自提的定位（盒马在疫情爆发前也是在鼓励自提，帐私下可以算算）。然而自提对店面、营销、产品结构、核心能力等又提出了全新的要求，瑞幸短时间内无法调整价值网络。实际上，传统巨头对瑞幸把4千家店里90%都是外送快取店十分不屑，不认为这可以叫“开店”。店的意义是什么，值得我们思索。
3． 成本混乱，急功近利，不利于品牌建立。品牌调性与大幅促销两者是存在巨大冲突矛盾的，1.8折吸引来的客户也不会是品牌的高价值用户。2019Q3是瑞幸财报数字和故事最漂亮（too good to be true），也是股价涨到最高的节点。我虽不是会计系教授，但是“扣除营销成本盈利”这种算法也是让我很是佩服。“战略性亏损”这个词，在中国用得未免也太滥了些，这种风气，使得本来有可能的创新之苗，在资本的驱动下结出恶的果实，最终落得一地鸡毛。
最后，我想问的是，长时间造假不可能是只是COO和高管团队所为。神州系以及大股东们，是否可以给所有消费者、所有想要在美国资本市场发展现在却被坑惨了的中国企业们一个解释？
(本文作者介绍：中欧国际工商学院市场营销学助理教授。)
责任编辑：潘翘楚
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